Московский государственный институт международных отношений МИД России (Университет)

На правах рукописи

Иршинская Лариса Игоревна

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КРУПНЕЙШИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ

Специальность 08.00.14 «Мировая экономика»

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель -д.э.н., профессор Хартуков Е.М.

Москва, 2003

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................3

ГЛАВА 1. РОЛЬ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ...................................................................................11

1.1.   Глобализация системы нефтеобеспечения.........................................................11

1.2.    Масштабы операций и позиции нефтяных компаний на мировом рынке......29

1.3.    Россия и российские нефтегазовые компании в глобальной системе нефтеобеспечения........................................................................................................41

ГЛАВА 2. ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КРУПНЕЙШИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ...................................................56

2.1.    Методы анализа и оценки конкурентоспособности нефтяных компаний......57

2.2.    Альтернативы повышения конкурентоспособности нефтяных компаний.....66

2.3.    Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний.....................................................................................................97

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ..................................................111

3.1.    Основные принципы формирования стратегий развития нефтяных компаний России........................................................................................................111

3.2.    Конкурентные позиции и стратегические приоритеты развития компании «Роснефть» до 2020 г.................................................................................................134

3.3.    Формирование конкурентной стратегии развития компании «Роснефть»... 148

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.....................................................................................................172

БИБЛИОГРАФИЯ................................................................................................176

ПРИЛОЖЕНИЕ 1..................................................................................................190

ПРИЛОЖЕНИЕ 2..................................................................................................195

ПРИЛОЖЕНИЕ 3..................................................................................................205

ПРИЛОЖЕНИЕ 4..................................................................................................214

3 ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется стремительным ростом российских нефтяных компаний и их интеграцией в мировую систему нефтео-беспечения. Российские нефтяные компании были образованы в условиях пере­хода страны к рыночной экономике. Нефтяной комплекс Российской Федера­ции был реструктурирован путем объединения предприятий на основе межот­раслевой интеграции по образцу функционирования зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний , в дальнейшем большинство объедине­ний было приватизировано. В результате этого процесса вертикально-интегрированные компании заняли доминирующее положение в нефтяном комплексе России. Так, по итогам 2002 г. объем добычи нефти этими компа­ниями составил 90,5% всей российской добычи, объем производства нефтепро-дуктов - 77,5% всего производства нефтепродуктов страны . Таким образом, стратегии³ отечественных вертикально-интегрированных нефтяных компаний в решающей степени определяют развитие нефтяного комплекса России.

Российский дефолт 1998 г., давший толчок развитию отечественного про­изводства конкурентоспособных отраслей, и благоприятная конъюнктура ми­рового нефтяного рынка последних лет (с 2000 г. по настоящее время) способ­ствовали быстрому становлению и росту производства российских нефтяных компаний и возвращению России в группу лидеров мировой нефтяной индуст­рии. По итогам 2002 г. Россия вышла на второе место (после Саудовской Ара­вии) по добыче нефти, которая составила 10,7% мирового производства; объем поставок российской нефти на мировой рынок составил 9,3% мирового экспор-

та⁴.

Вместе с тем, на пути экспансии на мировой рынок российские нефтяные

¹        Стратегия развития нефтегазовых компаний / О.М.Ермилов, К.Н.Миловидов, Л.С.Чугунов и др.; Под ред. Р.И.Вяхирева. - М.: Наука, 1998. - С. 28.

²        Статистика. // Интерфакс АНИ. - 2003. - № 1 (2275). - 8 января. - С. 8-10; Статистика. // Интерфакс АНИ. 2003. - № 19 (2293). - 3 февраля. - С. 8-11.

³        Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем ко­ординации и распределения ресурсов компании.

⁴        Официальный сайт Международного энергетического агентства - www.iea.org.

4

компании столкнулись с целым рядом серьезных проблем, от способности ре­шить которые будет зависеть и успех их развития. Основные проблемы обу­словлены высоким уровнем конкуренции на мировом рынке нефти и отсутстви­ем у российских компаний опыта работы в конкурентной среде.

Ведущую роль в мировой нефтяной индустрии играют транснациональные компании - ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, BP, ConocoPhillips, ChevronTexaco, Total, а также крупные национальные компании нефтедобывающих стран — Saudi Aramco, Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA), иранская NIOC, мексикан­ская Pemex, кувейтская КРС. Западные нефтяные компании накопили значи­тельный опыт работы как в рамках функционирования национальных нефтяных комплексов, так и мировой системы нефтеобеспечения. В процессе интеграции России в мировую экономику этот опыт может быть полезен в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

Вопросы, связанные с конкуренцией крупных нефтяных компаний и раз­работкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергети­ческой безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновацион­ной политики. От корпоративной стратегии нефтяных компаний во многом за­висит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему нефтеобеспече­ния. Стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрас­ли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

Острота и сложность проблем, связанных с конкурентным развитием и ин­теграцией в мировой рынок российских нефтяных компаний, требует их глубо­кого и обстоятельного анализа.

Предметом диссертационного исследования являются принципы, мето­ды и инструменты формирования конкурентных стратегий развития крупней­ших российских и зарубежных нефтяных компаний.

Объект исследования — мировой нефтяной рынок и ведущие российские и

5

зарубежные нефтяные компании в условиях глобализации мировой экономики, роста конкуренции и изменения форм и методов конкурентной борьбы.

Хронологические рамки исследования охватывают период с начала 90-х гг. XX в. по настоящее время. Это обусловлено тем, что рассматриваемый период характеризуется качественными изменениями в стратегиях ведущих нефтяных компаний и появлением новых значимых субъектов на мировом рынке нефти в лице крупных российских компаний.

Цели и задачи исследования. Целью исследования является выявление факторов, определяющих конкурентоспособность нефтяной компании на внут­реннем и мировом рынках, всесторонний анализ ее стратегических приоритетов развития, обеспечивающих укрепление конкурентных позиций, изучение меха­низмов реализации и корректировки стратегии компании и разработка реко­мендаций по повышению позиций крупных российских нефтяных компаний на внутреннем и мировом нефтяном рынке.

Достижение поставленной цели определяет комплекс конкретных задач, решение которых обусловливает структуру исследования:

1.      Анализ процессов интернационализации деятельности зарубежных и российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

2.      Критическое  рассмотрение   современных  концепций  международной конкурентоспособности вертикально-интегрированных нефтяных компаний и разработка методов оценки их конкурентоспособности.

3.      Исследование влияния на конкурентоспособность нефтяных компаний таких факторов, как вертикальная и горизонтальная интеграция, диверсифика­ция бизнеса, переход к адаптивным структурам управления.

4.      Обобщение и оценка опыта стратегического развития зарубежных неф­тяных компаний, определение приоритетных направлений их деятельности, оп­ределение возможностей использования зарубежного опыта российскими неф­тяными компаниями.

5.      Анализ особенностей развития российских нефтяных компаний, выяв­ление факторов, дающих им преимущества на международном рынке, и факто-

б

ров, снижающих их конкурентоспособность.

6.      Обоснование методических подходов к разработке конкурентной страте­гии российской вертикально-интегрированной нефтяной компании на основе результатов проведенного исследования на примере компании «Роснефть» и оценка результатов ее деятельности согласно разработанной стратегии.

Степень разработанности проблемы. Тема конкуренции на мировом нефтяном рынке широко рассматривается в российской и зарубежной экономи­ческой литературе. В первую очередь внимание исследователей привлекают та­кие аспекты, как возможности регулирования нефтяного рынка, слияния и по­глощения, конкурентоспособность российских нефтяных компаний. Однако вопросы формирования конкурентных стратегий российских нефтяных компа­ний и их международной конкурентоспособности в недостаточной степени ос­вещены в научных исследованиях.

Теоретическая и методологическая базы. Теоретическую и методологи­ческую основу исследования составляют труды зарубежных ученых, разрабо­тавших и развивших теорию стратегического развития и стратегического управления компанией (И.Ансофф, Х.Виссема, Р.Каплан, К.Кристенсен, М.Портер, Р.Рэнделл, А.А.Томпсон, Дж.Самплер, А.Дж.Стрикленд, Л.Фаэй), и российских авторов теоретических концепций формирования стратегий компа­ний, в частности нефтяных, (С.В.Алафинов, О.В.Ермолов, В.СЕфремов, К.Н.Миловидов, В.В.Ремизов, Л.С.Чугунов). Разработка избранной темы также базировалась на изучении статей и монографий российских и зарубежных уче­ных в области национального и мирового нефтяного хозяйства: А.А.Арбатова, С.З.Жизнина, СВ.Колчина, А.А.Конопляника, В.А.Крюкова, А.М.Мастепанова, К.Н.Миловидова, М.А.Субботина, Е.М.Хартукова, Р.Р.Шагиева, Д.Андерсона, Р.Барри, Д.Ергина, П.Р.Кругмана, Дж.МКэмпбелла, Р.А.Кэмпбелла, Дж.Митчела, Д.Морриса, Д.Хей.

Информационную базу исследования составили нормативные, аналитиче­ские и статистические материалы Правительства РФ, Госкомстата РФ, Мини­стерства экономического развития и торговли РФ, Министерства энергетики

7

РФ, Министерства финансов РФ, Всероссийского научно-исследовательского конъюнктурного института, Института энергетических исследований (ИНЭИ), Института мировой экономики и международных отношений (ИМЭМО) и Ин­ститута международных экономических и политических исследований (ИМЭПИ) РАН, Центра политической конъюнктуры, Центра глобальных энер­гетических исследований, Министерства энергетики США, российские и зару­бежные специализированные периодические и справочные издания, материалы специальных докладов и тематических обзоров, подготовленных в рамках соот­ветствующих международных организаций. Среди последних следует выделить Международное энергетическое агентство, Европейский парламент, Междуна­родный валютный фонд. Существенно повысило глубину проработки темы диссертации ознакомление с трудами таких организаций, как МГИМО (У) и Дипломатическая академия МИД России, РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, РЭА им. Г.В.Плеханова.

Основу выводов составили знания, полученные автором в результате уча­стия в международных научно-практических конференциях, семинарах, бри­фингах по стратегическому менеджменту, а также консультаций с представите­лями нефтяных компаний, таких как ВР, ConocoPhillips, ChevronTexaco, Shell, ТНК, ЛУКОЙЛ, СИДАНКО, представителями крупнейших аналитических и консалтинговых агентств CERA, Wood Mackenzie, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Accenture, KPMG, инвестиционных компаний и финансовых структур ABN AMRO Bank, Societe Generale, ММБ, ИК «Тройка Диалог», ФК «НИКойл».

Методология исследования основывалась на применении комплексного подхода и формальной логики. На разных этапах исследования, а также в зави­симости от характера решаемых задач использовались современные методы ис­следования, в том числе сравнительный экономический, логический, многофак­торный системный анализ, контент-анализ практических материалов, а также метод вторичного анализа экспертных оценок.

Научная новизна. Научная новизна диссертации определяется тем, что в

8

ней - на основе комплексного научного анализа мирового нефтяного рынка и конкурентоспособности зарубежных и российских нефтяных компаний — рас­крыты основные тенденции в формировании стратегических направлений раз­вития ведущих нефтяных компаний мира, сформулированы основополагающие методологические подходы разработки долгосрочной конкурентной стратегии российской вертикально-интегрированной нефтяной компании и предложен метод оценки конкурентных позиций российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе составленных автором конку­рентных карт отрасли. Научная новизна диссертации обусловлена также обоб­щением опыта разработки долгосрочной стратегии развития компании «Рос­нефть».

Автор стремился акцентироваться на экономической сущности анализи­руемых процессов и проблем с тем, чтобы объективно раскрыть тему исследо­вания.

Наиболее существенные результаты, выносимые автором диссерта­ционного исследования на защиту, сводятся к следующим:

·                   выявлены основные факторы, оказывающие определяющее влияние на направления стратегического развития ведущих нефтяных компаний мира; •определены важнейшие факторы, укрепляющие и повышающие конку­рентоспособность вертикально-интегрированной нефтяной компании; •обобщены и систематизированы основные принципы и критерии форми­рования стратегий крупнейших зарубежных нефтяных компаний на совре­менном этапе;

·                   установлены основные конкурентные преимущества российских верти­кально-интегрированных нефтяных компаний, позволяющие им конкури­ровать с ведущими нефтяными компаниями на мировом нефтяном рынке, а также их слабые стороны;

·                   предложен метод оценки конкурентных позиций российских вертикаль­но-интегрированных нефтяных компаний;

9

·                   сформулированы основополагающие принципы формирования стратегии российской вертикально-интегрированной нефтяной компании с целью ук­репления и повышения ее конкурентоспособности на мировом рынке неф­ти;

·                   апробирован методический подход разработки долгосрочной конкурент­ной стратегии на примере компании «Роснефть», основанный на результа­тах диссертационного исследования;

·                   доказано, что государственная компания может успешно развиваться в рыночных условиях наравне с частными фирмами при условии внедрения в компании стратегических подходов к управлению, основанных на укреп­лении и повышении ее конкурентоспособности.

Практическая и научная значимость. Практическая и научная значи­мость работы заключается в разработке конкретных предложений, позволяю­щих повысить эффективность функционирования российских нефтяных компа­ний и их международную конкурентоспособность. Результаты исследования могут быть использованы при формировании стратегий развития как нефтяных компаний, так и всего нефтяного комплекса России. Представленные данные анализа деятельности российских нефтяных компаний могут быть использова­ны консультационными фирмами, аналитическими агентствами, инвестицион­ными структурами, работающим с нефтяным сектором рынка, а также зарубеж­ными нефтяными компаниями при выходе на российский рынок. Полученные результаты успешно применяются в практической деятельности ОАО «НК «Роснефть». Кроме того, материал, изложенный в диссертации, мо­жет быть полезен для использования в учебном процессе при подготовке и чте­нии курсов, в частности, по такой дисциплине как стратегический менеджмент. Апробация результатов диссертационного исследования. Диссертация выполнена на кафедре Менеджмента и маркетинга МГИМО (У) МИД России в соответствии с планом НИР на 2002 - 2003 гг. Теоретические выводы и поло­жения диссертации, а также сделанные в ней практические разработки получи-

10 ли апробацию в следующих формах:

I.       Основные теоретические положения и практические рекомендации обсужда­лись и получили положительную оценку на Второй Всероссийской неделе неф­ти и газа (Центр Международной торговли, 14-17 октября 2002 г.), на Пятой на­учно-технической конференции «Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России» (РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина, 23-24 января   2003 г.),   на   XVI   международных   Плехановских   чтениях   (РЭА им. Г.В.Плеханова, 2-4 апреля 2003 г.).

II.      Практические разработки диссертационного исследования были применены в процессе работы автора по формированию и реализации долгосрочной стра­тегии     компании     «Роснефть»,     а     также     используются     аудиторско-консультационной группой «Развитие бизнес систем» в своей работе с нефтя­ными компаниями.

III.     По теме диссертации автором опубликован ряд статей в различных перио­дических изданиях.

11

Глава 1. РОЛЬ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

Первые нефтяные корпорации возникли на Западе около ста лет назад. В XX в. их рост и транснационализация деятельности стали фундаментом бурно­го развития мировой системы нефтеобеспечения, являющейся одним из ключе­вых секторов мирового хозяйства и оказывающей решающее воздействие на динамику экономических процессов и глобализацию хозяйственной деятельно­сти. Мировая система нефтеобеспечения формируется в сложном процессе пе­реплетения и столкновения интересов в мировой экономике и политике. Охва­тывая производителей нефти и нефтепродуктов, находящихся в разных странах, она включает в качестве подсистем национальные нефтеобеспечивающие сис­темы.

2. Процесс глобализации системы нефтеобеспечения.

Современный период развития мирового хозяйства характеризуется уско­рением процессов интеграции национальных экономик в глобальную систему разделения труда. Уровень взаимозависимости государств настолько высок, что сейчас уже трудно представить возможность независимого существования не только отдельных стран, но и компаний, вплоть до малых по размерам и сферам деятельности.

Главная причина возникновения и расширения международных экономи­ческих отношений - это различия в обеспеченности стран факторами производ­ства. Это привело к развитию таких процессов как международное разделение труда с одной стороны и перемещение факторов производства между странами с другой.

Международное разделение труда представляет собой специализацию от­дельных стран на производстве товаров и услуг, которыми они обмениваются между собой. Аналогично продукту, результирующему использование факто­ров производства, сами факторы также являются объектом экспорта и импорта между странами. В совокупности, процесс обмена факторами производства находится под влиянием спроса и предложения, мобильности факторов, различ­ных ограничений на их перемещение.

В концептуальном отношении теории международной торговли и факто­ров производства прошли сложную эволюцию. Сравнительно простые построе­ния XVI-XIXbb., выразившиеся в формулировках меркантилистской теории, теории абсолютных преимуществ Адама Смита, теории сравнительных пре­имуществ Давида Рикардо развились в современные теории соотношения фак­торов производства Эли Хекшера и Бертиля Олина и теорию конкурентных преимуществ Майкла Портера в современной трактовке.

В процессах глобализации мировая система энергообеспечения играет фундаментальную роль в силу того, что энергетические ресурсы составляют основу экономики каждого государства. За последние 140 лет в структуре ми­рового энергопотребления ведущее место поочередно занимали биомасса, уголь и нефть.

На первоначальном этапе, длившемся до середины 80-х гг. XIX в., веду­щим энергоносителем была биомасса (древесное топливо, отходы сельскохо­зяйственного производства и т.д.). Развитие энергетики отдельных стран и ре­гионов основывалось практически полностью на собственных энергетических ресурсах. В результате почти отсутствовал международный обмен топливом.

Затем вплоть до 60-х гг. XX в. ведущим энергоносителем в энергоснабже­нии стал уголь. Нефть начала получать заметное распространение с начала XX в., а газ - на три-четыре десятилетия позже. Международный обмен энерге­тическими ресурсами стал расширяться по мере вовлечения в хозяйственный оборот нефти и газа.

С начала 60-х гг. по настоящее время ведущую роль в энергоснабжении занимает нефть, которая стала использоваться не только для узкоспециализированных целей, но в работе почти всех отраслей экономики. На нефть приходится 40,6% всего объема мирового энергопотребления.

Одновременно широкое распространение получает газ и заметно возраста­ет доля ядерной и гидроэнергии в мировом энергобалансе. На рис. 1. показаны динамика и прогноз использования источников топлива в мире.

Рис. 1. Структура мирового энергопотребления, 1971-2020 гг.

Составлено по: Energy Report. // ABN AMRO Bank. - 2000. - P. 25.

Одним из главных факторов глобализации в нефтяном секторе мирового хозяйства является неравномерность размещения запасов углеводородов: из 140,4 млрд. тонн мировых доказанных запасов нефти¹² 109,0 млрд. тонн (77,6%), сосредоточено в небольшой группе стран, входящих в ОПЕК (табл. 1.).

Таблица 1.Распределение доказанных запасов и добычи нефти по регионам мира в 2002 г. и их обеспеченность запасами

Источник: Radler M. Worldwide reserves increase M.Radler // Oil&Gas Journal. - 2002. - December 23.

Как правило, запасы нефти и природного газа на сегодняшний день распо­ложены на территории относительно слаборазвитых стран. В то же время ос­новными потребителями этих энергоносителей являются страны с развитой промышленностью, располагающие значительными финансовыми ресурсами, высококвалифицированными кадрами и научным потенциалом. При этом эко­номически развитые страны значительно истощили свои ресурсы углеводородов.

Следствием этого является интенсификация процессов перемещения фак­торов производства между странами и группами стран. По мере формирования единого рынка сырья, товаров, услуг, капиталов, рабочей силы и знаний, про­цесс интернационализации производства приводит к глобализации всего миро­вого хозяйства.

Среди факторов, способствующих глобализации системы нефтеобеспечения, следует выделить, прежде всего, научно-технический прогресс, обеспе­чивший возможность экономичной транспортировки нефти трубопроводным и морским транспортом. Научно-технический прогресс на транспорте создал тех­нологические основы либерализации нефтяного сектора мирового хозяйства и транснационализации деятельности крупных вертикально-интегрированных компаний. Появились мощные трубопроводные системы со все возрастающим диаметром труб (более 1 м), получили большое развитие морские перевозки нефти и нефтепродуктов.

В результате научно-технического прогресса в корне изменились комму­никационные условия, в которых функционирует система нефтеобеспечения. Компьютерные сети, волоконно-оптические линии и космическая связь неизме­римо расширили возможности международной торговли нефтью.

Еще одним важным фактором, способствующим глобализации мировой системы нефтеобеспечения, является либерализация хозяйственной деятельно­сти, проявившаяся в снятии многих ограничений на пути международных пото­ков товаров, услуг и факторов производства.

Ключевое влияние на процессы глобализации оказывают также трансна-

¹⁴ Внешняя торговля России на рубеже веков. / Рук. авт. колл. и общ. ред.: И.С.Долгов. - М.: ОАО «НПО «Эко­номика», 2001. - С. 287.

17 циональные корпорации, вышедшие за пределы своих национальных экономик.

Процессы интернационализации и интеграции были характерны для неф­тяного рынка практически с момента его зарождения и получили большое раз­витие с возрастанием роли нефти в мировом хозяйстве. До 70-х гг. XX в. рынок нефти оставался одним из наиболее монополизированных в мировой торговле. Господствующее положение на нем занимали семь ведущих транснациональ­ных вертикально-интегрированных нефтяных компаний (нефтяные ТНК), объе­динившихся в конце 20-х — начале 30-х гг. в Международный нефтяной кар­тель. Он включал пять американских компаний: Standard Oil Co. of New Jersey (c 1973 r. - Exxon Corp.), Socony Vacuum Oil Co. (Mobil Oil Corp.), Standard Oil Co. of California (c 1981 r. — Chevron Corp.), Gulf, Texaco, одну английскую An­glo-Persian Oil Co. (с начала 1950-хгг. — British Petroleum Co.), и анг­ло-голландскую компанию Royal Dutch/Shell¹⁵. Основным конкурентным пре­имуществом крупнейших нефтяных корпораций в этот период времени было именно монопольное положение на мировом рынке нефти и нефтепродуктов.

Участники Международного нефтяного картеля заключали с помощью правительств своих государств неравноправные договоры с развивающимися нефтедобывающими странами. Монополии получали нефть в основном по кон­цессионным соглашениям, а экспортировали ее по долгосрочным контрактам своим же отделениям (до 70% всего экспорта)¹⁶, либо самостоятельным нефте­перерабатывающим компаниям. Весь технологический цикл от поиско­во-разведочных работ до сбыта нефтепродуктов розничным покупателям прак­тически полностью контролировался компаниями Международного нефтяного картеля. Экспорт и импорт приобрели характер внутрифирменных операций в рамках единого хозяйственного организма.

К началу 70-х гг. на долю Международного нефтяного картеля приходи­лось 70% доказанных запасов нефти, более 60% добычи и более 50% перера-

¹⁵ Арбатов А.А. Обострение сырьевой проблемы и международные отношения / А.А.Арбатов, А.Ф.Шакай. — М.: Международные отношения, 1981.-С. 187.

¹⁶ Конопляник А. Эволюция структуры нефтяного рынка / А.Конопляник // Нефть России. — 2000. — № 4. — С. 17-26.

18

ботки и сбыта горючего в странах с рыночной экономикой¹⁷. Свободный, немо-нополизированный рынок играл подчиненную роль, которая сводилась к балан­сированию спроса и предложения.

Территория СССР была единственным регионом мира с богатыми запаса­ми нефти, куда не имели доступа западные нефтяные ТНК. Правительство СССР само обеспечивало разработку национальных запасов нефти и поставку ее на экспорт.

Растущие противоречия в распределении доходов от производства нефти между собственниками нефтяных ресурсов и Международным нефтяным кар­телем привели к созданию в сентябре 1960 г. Организации стран-экспортеров нефти (ОПЕК). Эта организация первоначально объединяла Венесуэлу, Иран, Ирак, Кувейт и Саудовскую Аравию. В 1961 г. к организации присоединился Катар, в 1962 г. - Индонезия и Ливия, в 1967 г. - Абу-Даби (в 1972 г. ОАЭ в це­лом), в 1969 г. - Алжир, в 1971 г. - Нигерия, в 1973 г. - Эквадор и в 1974 г. -Габон. В 1992 г. Эквадор, а в 1996 г. Габон вышли из Организации . В настоя­щее время общее число ее членов составляет 11 стран.

Постепенно контроль над ресурсами нефти в развивающихся странах, ее добычей и ценами стал переходить к странам-членам ОПЕК. Изменились фор­мы и методы международной торговли нефтью, началось формирование отно­сительно конкурентной (атомистической) рыночной структуры. Распавшаяся система концессионных соглашений была преимущественно заменена согла­шениями об участии в добьгае (в т.ч. путем создания совместных предприятий) и о разделе продукции. Фактически ОПЕК положила начало межгосударствен­ному регулированию в энергетической сфере применительно к мировому неф­тяному рынку, в основном скопировав методологию картельного ценообразо­вания.

Ликвидация концессий и расширение государственного участия в добыче и

¹⁷ Ергин Д. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть / Д.Ергин. - М.: «ДеНово», 1999. - С. 755.

¹⁸ Андреасян Р.Н. ОПЕК в мире нефти / Р.Н.Андреасян, А.Д.Казюков. - М.: Наука, 1978. - С. 107-109.

19

экспорте жидкого топлива привели к заметному ограничению источников по­ставок, находящихся под непосредственным контролем западных нефтяных ТНК. Западные нефтяные ТНК потеряли не только свои активы, но и доступ к дешевой нефти. Так, в 2000 г. суммарные запасы нефти, контролируемые ExxonMobil, составили 10,7 млрд. баррелей (1,5 млрд. тонн), или 1% от миро­вых. В 1973 г. их доля в мировых запасах нефти составляла 2,7%¹⁹.

Смена соотношения сил между развивающимися нефтедобывающими странами и нефтяными монополиями промышленно развитых стран позволила государствам ОПЕК повысить цены на нефть в международной торговле с 2,7 долл. за баррель в 1973 г. до 35,0 в 1980 г.²⁰.

В условиях резкого роста цен страны-импортеры нефти стали осуществ­лять различные энергосберегающие программы. В совокупности с экономиче­ским спадом это привело к сокращению потребления нефти, а затем и к сниже­нию ее цены. Однако если экономический спад носил временный характер, то стратегическая линия развитых стран на снижение энергопотребления сохрани­лась.

В результате снижения ресурсоемкости хозяйства индустриальных стран и увеличения собственной добычи нефти в некоторых из них (США, Канада, Ав­стралия, Норвегия, Великобритания) произошло значительное ослабление зави­симости этих государств от импорта нефти из развивающихся стран. В то же время индустриализация ряда развивающихся стран (новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, Индия, Пакистан) ведет к значительному увели­чению потребления нефти и развитию экспортно-импортных связей.

Объем торговли нефтью на мировом рынке после 1982 г. значительно уменьшился, что повлекло за собой ухудшение положения стран-членов ОПЕК²¹. С целью стабилизации цены страны ОПЕК пытались снизить квоты добычи нефти. Поскольку никаких санкций за нарушение квот, кроме мораль-

¹⁹ World Energy Outlook: 2000 Edition. - Paris: IEA, 2001. - P. 97.

²⁰ Ергин Д. Цитируемое сочинение. — С. 838.

²¹  Там же.-С. 765.

20

ного порицания, нет, эти попытки проваливались вследствие нарушения усло­вий соглашений и превышения квот добычи нефти отдельными странами.

Саудовская Аравия осуществляла политику демпфирования превышения установленных объемов добычи нефти другими странами ОПЕК, пропорцио­нально сокращая объемы своей добычи. В 1985 г. Саудовская Аравия отказа­лась от этой роли и в начале 1986 г. увеличила объем добычи нефти с 2 до 5 млн. баррелей в сутки. К середине года цена нефти упала ниже уровня 10 долл. за баррель²². В этот период многие страны-экспортеры, занимавшие доминирующее положение на мировом рынке нефти в 70-е гг., стали утрачи­вать свои позиции. Возросла роль в мировой системе нефтеобеспечения Вели­кобритании, Норвегии и Мексики.

Странам ОПЕК удалось снова увеличить объемы своего экспорта в 1993-1997 гг. в связи с экономическим ростом в США и бурным развитием эко­номики государств Азии. Экономический кризис 1997 г. в Азии привел к сни­жению потребления нефти в этом регионе, переизбытку нефти на мировом рынке, и резкому падению цены нефти в 1998 г.

Таким образом, действия ОПЕК оказывали дестабилизирующее и дезин­тегрирующее влияние на рынок нефти: участились случаи нарушения нефте-снабжения в странах-потребителях; увеличилась волатильность цен и пределы их колебаний; выросло число компаний, ведущих операции с нефтью и нефте­продуктами - наряду с международными монополиями активно начали функ­ционировать нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие независимые, по­среднические, а также государственные компании промышленно развитых и развивающихся стран и конечные потребители.

С середины 70-х гг. основные импортеры энергоресурсов решили коорди­нировать свою энергетическую политику на межгосударственном уровне в рам­ках Международного энергетического агентства (МЭА) с целью обеспечения коллективной энергетической безопасности, в первую очередь, в случае резкой

22

Ергин Д. Цитируемое сочинение. - С. 799.

21 дестабилизации международных поставок нефти.

Все это стимулировало появление новых форм торговли нефтью, увеличе­ние множественности видов обменных сделок. Цены начали устанавливаться на базе разовых сделок. В условиях нарастания дестабилизационных и дезинте-грационных тенденций именно свободный рынок (рынок «слот», где на услови­ях разовых или краткосрочных сделок продаются и покупаются излишки нефти вне/сверх заключенных годовых или долгосрочных контрактов) стал индикато­ром реально складывающегося соотношения спроса и предложения, ориенти­ром для установления цен как для экспортеров, так и для импортеров²³.

В 1974 г. на Нью-Йоркской товарной бирже началась торговля нефтью и нефтепродуктами, в частности, бункерным и дизельным топливом. В скором времени контракт на нефть стал самым успешным из всех когда-либо вводимых фьючерсных контрактов. Он широко используется как нефтяными компаниями, так и биржевыми спекулянтами, и, по оценке специалистов, является ориенти­ром для всей нефтяной промышленности.

В Европе биржевая торговля нефтью и нефтепродуктами, если не считать операций в 70-е гг., началась в 1981 г. на специально организованной Лондон­ской международной нефтяной бирже - первой международной специализиро­ванной бирже такого типа.

В настоящее время на Лондонской бирже ведут торговлю более 300 фирм, в том числе и торговые компании, а также известные корпорации ВР и Royal Dutch/Shell.

Резкие колебания цен на нефть послужили толчком для привнесения в ме­ждународную торговлю нефтью механизмов управления рисками. Это привело к появлению на рынке нефти менеджеров финансового рынка, а вместе с ними техники управления рисками, применяемой на финансовых рынках, - техники биржевых операций на рынках ценных бумаг. Чем больше инструментов такого управления оказывается в распоряжении нефтяных компаний и других участ-

²³ Хартуков Е.М. Цены нефтяного рынка: международные и внутренние аспекты / Е.М.Хартуков // Нефтяное хозяйство. - 2001. - № 1. - С. 23-25.

22 ников нефтяного рынка, тем более сложной становится его структура²⁴.

В итоге к концу 80-х гг. сформировалась мировая система биржевой тор­говли нефтью и нефтепродуктами, обслуживаемая в основном тремя центрами (Нью-Йорк - NYMEX, Лондон - IPE, Сингапур - SIMEX) и работающая в 24-часовом режиме (когда закрывается биржа в Сингапуре - открывается в Лондоне, после закрытия которой открывается биржа в Нью-Йорке).

Мировой рынок нефти постепенно трансформировался из рынка преиму­щественно «физического» (торговля наличной нефтью) в рынок преимущест­венно «финансовый» (торговля срочными нефтяными контрактами). На долю операций с фактической поставкой нефти и нефтепродуктов приходится всего 1-2% общего числа совершаемых на бирже сделок. Остальная часть (98-99%) — биржевые операции с фиктивным («бумажным») товаром, то есть сделки по хеджированию (страхованию от ценовых рисков) и широко распространенные спекулятивные операции с жидким топливом²⁵.

Нынешний объем операций с «бумажной» нефтью в стоимостном выраже­нии в сотни раз превышает не только уровни ее физического обращения в сфере международной торговли, но и уровни ее фактической добычи²⁶.

Существование трех географических центров биржевой торговли наряду с мощным развитием телекоммуникаций, компьютерных и информационных технологий обеспечили истинную глобализацию мирового рынка нефти, его функционирование в режиме реального времени, взаимозависимость цен на нефть в разных районах земного шара. Формирование по сути единого инфор­мационного пространства мировой нефтяной промышленности позволяет уве­личивать временные горизонты фьючерсных торгов. Это дает возможность за­благовременно формировать ожидания субъектов рынка в отношении движения цен на нефть и продуктов ее переработки и тем самым уменьшать риски не-

²⁴ Конопляник А. Тенденции развития мирового нефтяного рынка и проблемы нормализации международной торговли жидким топливом / А.Конопляник, Е.Хартуков // Серия: Конъюнктурные исследования и конъюнк­турно-экономическая информация в нефтяной промышленности. - М.: ВНИИОЭНГ, 1988. - С. 51.

Выгон Г.В. Особенности ценообразования на нефтяном рынке / Г.В.Выгон // РЦБ: Товарный рынок. — 2001. — №1.-С35. ²⁶ Там же.-С. 36.

23

предсказуемых ценовых колебаний, увеличивать стабильность нефтяных опе­раций, повышать их надежность, уменьшать цену их финансирования и т.п.

С другой стороны, учитывая масштаб операций на фьючерсном рынке, то, какое количество нефтяных контрактов (обязательств на покупку и продажу нефти) и с какой интенсивностью обращается на этом рынке, можно утвер­ждать, что сегодня фьючерсный рынок способен реагировать на малейшие ко­лебания конъюнктуры, причем, не только нефтяной, но и макроэкономической, в любой точке земного шара. И поскольку три основные биржи, которые дейст­вуют сегодня в мировой торговле нефтью, позволяют совершать операции в круглосуточном режиме, то на практике получается, что нет такого значимого изменения в мировой политике или в мировой экономике, которое не отрази­лось бы на поведении рынка.

Три центра биржевой торговли нефтью сложились в соответствии с основ­ными регионами потребления нефти, которыми являются Северная Америка, Европа, и АТР. При этом рынки Северной Америки, Европы и АТР обеспечены собственной добычей соответственно на 60%, 43% и 37%²⁷.

Главным поставщиком нефти на мировой рынок в региональном отноше­нии является Ближний Восток во главе с Саудовской Аравией, доля которого составила в 2002 г. 41% объема мировых поставок нефти, в организационном — ОПЕК, обеспечившей 53% мирового экспорта нефти в 2002 г. . Следует отме­тить, что цены на внутренних рынках стран-экспортеров нефти значительно от­личаются от цен мирового рынка и не оказывают на них влияния: внутренние цены часто регулируются правительством страны (напрямую или при помощи налогов и таможенных пошлин) с тем, чтобы обеспечить более полную загруз­ку собственных НПЗ и стимулировать развитие своей экономики.

Основные экспортно-импортные потоки нефти идут из стран Ближнего и Среднего Востока в Японию и государства Юго-Восточной Азии, в Западную Европу и США. Крупными поставщиками нефти в Западную Европу являются

²⁷ ВР Statistical Review of World Energy. - 2003. - June. - P. 5.

²⁸ Ibid.-P. 19.

24

Алжир и Ливия. Западная и Центральная Европа являются крупными потреби­телями нефти из России. США в больших масштабах импортируют нефть из стран Центральной и Южной Америки, а также из Канады. Согласно оценкам, США, на территории которых проживает 4,5% населения мира и располагается примерно 20% сырьевых ресурсов планеты, потребляют до 40% мировых при­родных ресурсов. Имея долю 10% в мировой добыче нефти, США потребляют 26%²⁹.

По организации поставок мировой рынок нефти делится на два сектора: экспорт и импорт нефти по трубопроводным системам и экспорт и импорт тан­керами.

Объем трубопроводного экспорта нефти невелик и составляет около 200 млн. тонн в год³⁰. Крупнейшими трубопроводными системами мира явля­ются нефтепроводы компании «Транснефть», соединяющие Россию и страны СНГ с Европой, и нефтепроводы, соединяющие Канаду с США. Это сектор рынка нефти называется «связанным рынком», потому что объем поставок тру­бопроводами обычно определен долгосрочными договорами, с привязкой цены к мировой.

Цены на нефть на мировом рынке в основном определяются танкерным сектором. Объем танкерных поставок составляет около 1,66 млрд. тонн нефти в год, две третьих которых обеспечивает ОПЕК³¹.

Таким образом, хотя ОПЕК больше не устанавливает цены непосредствен­но (как это было в 70-х годах), но по-прежнему является важнейшим игроком на мировом рынке нефти. В настоящее время страны ОПЕК контролируют око­ло 78% доказанных запасов жидкого топлива, обеспечивая при этом около 40% мировой добычи нефти и 65% мирового экспорта нефти³². Национальные (го­сударственные) компании нефтедобывающих стран занимают первые пять мест

²⁹ USA Analysis Brief. // Energy Information Administration. - 2002. - November. - P. 19-20.

³⁰ Шафраник Ю. Мировой рынок нефти: взгляд из России. / Ю.Шафраник // Нефтегазовая вертикаль. — 2001. — №18.-С.78-81.

³¹ Там же.

³² ВР Statistical Review of World Energy. - 2002. Op. cit. - P. 2,4,12.

25 по объему добычи нефти в мире (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Добыча нефти крупнейшими национальными нефтедобывающими

компаниями в 2001 г.

Источник: Global Energy Watch. Energy Markets: The Struggle with Uncertainty. // CERA. - 2002. - Autumn. - P. 27.

Особенности нефти как биржевого товара определяют характерные осо­бенности нефтяного рынка такие, как непрозрачность, высокую волатильность цен и высокое влияние политических факторов.

Так цены на нефть (биржевые и внебиржевые) определяются двумя ключе­выми факторами: текущим и ожидаемым соотношением спроса и предложения и динамикой издержек. Но точных данных о текущем мировом балансе спроса и предложения нефти не существует, нефтяные трейдеры в основном ориенти­руются на информацию об изменении стратегических (государственных) и промышленных (коммерческих) запасов нефти³³. Соответствующие оценки по­являются в еженедельных и ежемесячных бюллетенях некоторых агентств. Наиболее известными являются обзоры Американского института нефти (API), информационного агентства Департамента энергетики США (EIA) и Междуна­родного энергетического агентства (IEA). Из-за нехватки данных промышлен­ные запасы реально оцениваются только для стран ОЭСР, на долю которых приходится свыше половины мирового потребления нефти. Рост коммерческих

³³ Коммерческими называются запасы нефти, находящиеся в различных хранилищах и трубопроводах. Сущест­вуют еще стратегические запасы нефти в странах - членах Организации экономического сотрудничества и раз­вития (ОЭСР). В США стратегический запас составляет 541,7 млн. баррелей нефти, в основном импортирован­ной, — его хватает на 36 дней нормального потребления. По правилам Европейского союза его члены обязаны поддерживать резервы, достаточные для обеспечения 90 дней нормального потребления.

26

запасов является косвенным свидетельством в пользу того, что предложение нефти превышает спрос и, как правило, сопровождается падением цен.

Дисбаланс на нефтяном рынке возникает из-за резких изменений предло­жения, тогда как средний спрос на нефть гораздо более инерционен. Изменения предложения связаны в основном с политикой ОПЕК, нестабильностью в стра­нах-экспортерах нефти, а также природными факторами, дестабилизирующими поставки нефти.

Спрос имеет сезонные колебания. Крупнейшие потребители нефти из чис­ла стран ОЭСР (США и Западная Европа) расположены в северном полушарии и для отопления помещений активно используют топочный мазут. В летние ме­сяцы, наоборот, растет потребление бензина. Разница между максимальным (декабрь, февраль) и минимальным (май) потреблением нефтепродуктов стра­нами ОЭСР составляет около 4 млн. баррелей в сутки³⁴.

Резкое изменение спроса, как правило, связано с форс-мажорными обстоя­тельствами, например, террористические акты 11 сентября 2001 г. вызвали рез­кое снижение количества авиаперевозок.

Как уже отмечалось, важнейшее влияние на мировое предложение нефти оказывает ОПЕК. Представители стран ОПЕК регулярно проводят встречи для выработки общей стратегии и изменения квот добычи нефти. Суммарная квота стран ОПЕК (за исключением Ирака) колеблется около значения 25 млн. барре­лей в день (в начале 2003 г. суммарная квота составляла 24,5 млн. баррелей в день, в середине года - 25,4 млн. баррелей в день), суммарные производствен­ные мощности составляют 29,2 млн. баррелей в день.

Сейчас официальная политика ОПЕК — удержание мировой цены нефти в рамках так называемого ценового коридора. Об этом было объявлено в марте 2000 г. и в январе 2001 г. официально подтверждено. Цена корзины из семи сортов нефти (добываемых в основном на территории стран ОПЕК) должна на­ходиться в диапазоне 22-28 долл. за баррель. Если в течение 20 торговых дней

³⁴ Отчет FIBO. Мировой рынок нефти: тенденции и перспективы. — 2000. — №2. — С. 21.

27

цена останется вне границ диапазона, то следует увеличение или уменьшение квот на 0,5 млн. баррелей в сутки³⁵.

ОПЕК не заинтересована в поддержании очень высоких (свыше 30 долл. за баррель) цен на нефть. Во-первых, высокая цена оказывает негативное воздей­ствие на мировую экономику и, соответственно, приводит к уменьшению спро­са. Во-вторых, высокие цены стимулируют рост добычи вне ОПЕК, даже там, где ее себестоимость высока, в результате чего ОПЕК теряет свою долю на рынке.

Крупные экспортеры нефти, не входящие в ОПЕК, — Россия, Мексика и Норвегия — иногда вынуждены сотрудничать с ОПЕК и идти на снижение экс­порта, когда на рынке имеет место перепроизводство нефти и цена сильно па­дает. Например, в 1 квартале 2002 г. все страны — крупные экспортеры нефти, не входящие в ОПЕК, приняли обязательства по снижению объемов поставок нефти на мировой рынок.

Страны, не входящие в ОПЕК, обычно добывают и экспортируют нефть на пределе своих производственных возможностей, поэтому даже в случае силь­ного роста цен у них нет возможности быстро увеличить предложение нефти. В таких условиях именно ОПЕК производит балансировку предложения со спро­сом.

Вместе с тем, мировой нефтяной рынок настолько подвержен влиянию по­литических факторов, что даже в случае сбалансированности спроса и предло­жения воздействие этих факторов может дестабилизировать состояние рынка, как это наблюдалось в 2002 г. в связи с ожиданиями военных действий в Ираке. Со второго квартала 2002 г. политические риски стали доминантой ценообразо­вания на мировом рынке нефти: при превышающем спрос производстве нефти цена нефти сорта Brent не опускалась ниже 24 долл. за баррель.

Такое важное значение политического фактора в формировании конъюнк­туры цен на нефть связано с превращением углеводородного сырья в ключевой

³³ Отчет ПВО. Мировой рынок нефти: тенденции и перспективы. Цитируемое сочинение. - С. 27.

28

элемент экономического развития для многих стран мира, появлением ком­плекса проблем по достижению энергетической безопасности, решение кото­рых на уровне только национальных нефтяных компаний без активного участия государства невозможно.

Необходимость решения проблемы устойчивого энергообеспечения в ус­ловиях глобализации экономики и усиления экономической взаимозависимости привела к возрастанию активности в этом направлении внешнеполитических и внешнеэкономических ведомств многих государств. Анализируя степень вза­имного влияния политического фактора и тенденций на мировом рынке нефти и в мировой экономике, можно отметить, что этот фактор все больше определя­ет характер их развития. Степень воздействия политического фактора на миро­вой рынок нефти будет определяться сочетаниями интересов трех групп госу­дарств — стран нетто-импортеров и стран нетто-экспортеров, а также стран, че­рез территорию которых осуществляется транзит энергетических ресурсов. В настоящее время отмечается растущая заинтересованность двух основных групп стран, представляющих потребителей и производителей, в совместных усилиях по поддержанию стабильности на мировом рынке нефти, а также по решению экологических проблем функционирования мирового нефтяного хо­зяйства.

Таким образом, на развитие мирового рынка нефти большое воздействие оказывают два разнонаправленных процесса. С одной стороны, нарастает кон­куренция между основными участниками рынка - крупными нефтяными кор­порациями, поддерживаемыми правительствами стран их базирования, а также ассоциациями этих стран. С другой стороны, усиливается межгосударственное взаимодействие и регулирование в мировой энергетике, а также развиваются центры глобальной и региональной энергетической политики. При этом транс­национальные и государственные нефтяные компании оказываются участника­ми обоих процессов.

29

1.2.    Масштабы операций и позиции нефтяных компаний на мировом

рынке

В настоящее время бизнес-среда мирового нефтяного рынка состоит из множества различных по специализации и размерам компаний. Среди них не­сколько крупных национальных и транснациональных нефтедобывающих кор­пораций, десятки вертикально-интегрированных компаний, сотни независимых нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний.

На рубеже XX и XXI вв. в мировой системе нефтеобеспечения оконча­тельно оформилось несколько сфер деятельности, причем эффективно функ­ционировать в пределах каждой сферы могут только компании определенного вида.

Громадные, высокопродуктивные запасы нефти в странах-экспортерах ус­пешно разрабатывают крупнейшие национальные нефтедобывающие компании при участии западных нефтяных ТНК.

Нефтяные ТНК осуществляют проекты, требующие концентрации значи­тельных ресурсов, а также высочайшего уровня менеджмента и применения со­временных технологий.

Свою нишу имеют и сравнительно небольшие нефтедобывающие и нефте­перерабатывающие компании. Первые ведут добычу нефти на выработанных месторождениях, продуктивность которых уже не соответствует масштабам деятельности нефтяных ТНК. Вторые развивают сферу нефтепереработки, тес­но связанную с розничной продажей нефтепродуктов и сферой услуг³⁶.

Таким образом, в зависимости от специализации нефтяные компании мо­гут быть разделены на три группы: вертикально-интегрированные компании, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие.

Вертикально-интегрированные нефтяные компании объединяют направле­ния деятельности, обеспечивающие участие компании во всех этапах движения потока нефти от разведки до сбыта продуктов ее переработки. К их числу отно-

³⁶ Statement of Jay Hakes, Administrator, Department of Energy, Before the Committee on Energy and Natural Re­sources U.S. Senate, 2002. // Energy Information Administration. — June 24. — P. 7.

30

сится несколько гигантских конгломератов, в том числе крупнейшие - Exxon­Mobil, Royal Dutch/Shell и ВР с капитализацией 286, 206 и 178 млрд. долл. соот­ветственно . Среди них есть и меньшие по размерам компании, в том числе российские вертикально-интегрированные нефтяные компании. Решение про­блемы укрепления своих позиций нефтяные ТНК нашли в развитии основного конкурентного преимущества в форме высокой эффективности деятельности при реализации крупных международных проектов.

Вторую группу компаний представляют специализированные нефтедобы­вающие компании, например, Saudi Aramco, Petronas, Unocal. В этой группе ин­дивидуальные различия также велики. На одном полюсе находятся националь­ные (государственные) нефтедобывающие компании стран-экспортеров нефти. Добыча этих компаний составляет 1-9 млн. баррелей нефти в сутки. На другом полюсе - независимые нефтедобывающие компании индустриально развитых западных стран (Kerr-McGee, Apache Corp., Canadian Occidental Petroleum). Среднесуточная добыча независимых американских нефтедобывающих компа­ний составляет примерно 10 тыс. баррелей³⁸.

В третью группу входят компании, специализирующиеся в области пере­работки нефти и сбыта нефтепродуктов — нефтеперерабатывающие компании, например, Tosco, Ultramar Diamond Shamrock, Sunoco, Premcor, Valero Energy. Они, как правило, имеют два-три нефтеперерабатывающих завода, сеть трубо­проводов, терминалы, парк автомобильных цистерн для транспортировки про­дуктов нефтепереработки и сеть розничной продажи топлива. В акционерном капитале многих американских нефтеперерабатывающих компаний участвуют нефтедобывающие компании стран-экспортеров нефти. Для данного вида ком­паний характерна диверсификация деятельности в области розничной продажи товаров повседневного спроса, продуктов питания и разнообразного сервиса.

Деятельность нефтяных компаний обеспечивается десятками тысяч сер-

37

Russian Oil&Gas. // Morgan Stanley. - 2002. - September 20. - P. 2. ³⁸ Performance Profiles of Major Energy Producers 1999. // Energy Information Administration. — 2000. — January. — P. 26.

31

висных компаний, специализирующихся на бурении, борьбе с коррозией, ком­плектации, химических реагентах, программном обеспечении, информации, юридических услугах, консалтинге и т.д.³⁹. Размер сервисных компаний варьи­руется в диапазоне от транснациональных гигантов, таких как Baker-Hughes, Schlumberger, Halliburton, и вплоть до маленьких компаний со штатом в не­сколько человек.

В совокупности все эти компании образуют нефтяную бизнес-среду. Каж­дая компания решает собственные задачи, которые отличаются и по масштабу и по конечному результату. Но их объединяет одно - действуя в условиях же­сткого соперничества, компании стремятся развивать свои конкурентные пре­имущества как ключевой фактор роста.

Как уже говорилось, в мировой системе нефтеобеспечения велика роль не­скольких гигантских транснациональных вертикально-интегрированных ком­паний. Они относятся к транснациональным корпорациям (ТНК), общее число которых уже превышает 200.

ТНК — это крупные компании, оперирующие глобально и имеющие зару­бежные филиалы. Если включить в это определение количественные парамет­ры, то ТНК - это компании, не менее 20% активов которых перенесено с на­циональных на мировые рынки.

Времена расцвета ТНК - 80-90-е годы прошлого века. Тогда наблюдалось взрывообразное возникновение ТНК в различных странах, прежде всего в США, Японии и Западной Европе. Шел естественный процесс перерастания национальных компаний в международные предприятия.

Главными движущими силами углубления и развития участия предпри­ятий в международном бизнесе выступают следующие факторы⁴⁰:

·                   дефицит  национальных  природных  ресурсов  или  ухудшение   горно-геологических условий их добычи с одной стороны и, зачастую, низкая

³⁹ см. например: International Petroleum Encyclopedia, 2000. — Tulsa, OK: PennWell Books. — 2000. - September.

'Круг С. 217.

⁴⁰ Кругман П. Международная экономика. Теория и политика / П.Кругман, М.Обстфельд. - М.: Наука, 1997. -

32

стоимость земельных участков, благоприятные для организации предпри­ятий природные условия - климат, почвы, энергоносители, обилие воды в других странах (особенно развивающихся) — с другой стороны;

·                   обостряющаяся конкуренция на национальных рынках, которые стано­вятся вялыми по мере насыщения их однородной продукцией; стремление к организации предпринимательства в странах с емкими, растущими рын­ками по принципу «создавать местное производство для местного рынка»;

·                   возможность снижения издержек производства и сбыта за счет привлече­ния более дешевой рабочей силы и «человеческого капитала» принимаю­щей страны, а также использования иностранного капитала, технологии и опыта управления предприятиями;

·                   выявление дополнительных путей повышения конкурентоспособности своих экспортных товаров в условиях обострения конкуренции на миро­вых рынках;

·                   снижение расходов, связанных с национальным государственным регу­лированием, таких как налоги, затраты на природоохранные меры для дос­тижения соответствия нормам по охране окружающей среды и т.д.; •использование возможностей внешнеэкономической деятельности для снижения потерь предприятий от государственного регулирования в при­нимающей стране: перенос изготовления компонентов на заграничные предприятия, трансфертное ценообразование и другие меры для преодоле­ния таможенных барьеров и торговых ограничений в принимающей стра­не;

·                   растущая неопределенность в долгосрочном спросе на продукцию, а так­же другие многочисленные риски, которые побуждают предпринимателей к географической диверсификации деятельности;

·                   возможность использования иностранной промышленной инфраструкту­ры и валютных ресурсов. Активизации внешнеэкономических связей предприятий содействуют так-

33 же такие вторичные факторы, как:

·                   всемирный поток информации о научно-техническом прогрессе во всех отраслях экономики;

·                   упрочнение связей с зарубежными потребителями;

·                   гибкость и адаптируемость современных технологических процессов.

Постепенно ТНК стали наднациональными структурами, тесно связанны­ми со страной своего происхождения. На мировом рынке деятельность круп­нейших нефтяных компаний тесно переплетается с внешнеполитическими стратегиями стран их базирования.

Транснациональные корпорации, обладающие огромными производствен­ными мощностями, огромными ресурсами полезных ископаемых, разветвлен­ной сетью филиалов по всему миру играют с каждым годом все более и более активную роль в развитии мирового экономического сообщества. Назрела не­обходимость заключения общественного договора между государством и круп­ными ТНК, которые возникли из национальных компаний, расположенных на территории этой страны. То положение, в котором они сейчас находятся, не устраивает ни государство, ни их самих. ТНК претендуют на лидирующие по­зиции и в то же время настаивают на необходимости поддержки со стороны го­сударства. Государство со своей стороны готово признать особое положение ТНК, но за это требует от них принять на себя определенную социальную от­ветственность.

Когда формулируются требования ТНК к государству, речь, прежде всего, заходит о промышленной политике. Крупный бизнес, на который приходится значительная доля производства национального продукта, поддерживается во всех странах. Для него, в частности, создается благоприятный налоговый ре­жим. Государство понимает, насколько выгодно поощрять развитие крупного бизнеса - это своего рода инвестиции, которые впоследствии неизбежно обер­нутся значительными выгодами для страны.

Но, даже имея государственную поддержку, крупные нефтяные корпора-

34

ции вынуждены развивать новые конкурентные преимущества, основанные на высокой эффективности функционирования в условиях растущей конкуренции на мировом нефтяном рынке. Это привело к дальнейшей вертикальной инте­грации (международной кооперации) размещенных на территории различных стран звеньев технологического цикла потока нефти от добычи до сбыта про­дуктов ее переработки. Еще одним путем повышения эффективности стало слияние крупных энергетических корпораций. При этом необходимо отметить тот факт, что по мере исчерпания лучших месторождений и перехода ко все бо­лее сложным и более выработанным объектам постепенно утрачивается эффект экономии масштаба. При отсутствии гибкого налогообложения крупным ком­паниям становится невыгодно вкладывать средства в разработку малорента­бельных месторождений с трудноизвлекаемыми запасами. Основной стратеги­ей становится перенесение геологоразведочных работ в новые регионы. Естест­венные необратимые изменения сырьевой базы в рамках отдельных нефтенос­ных провинций, определяют объективную неизбежность эволюции организаци­онной структуры нефтяного сектора в направлении роста доли небольших уз­коспециализированных компаний. Эта объективная тенденция характерна прак­тически для всех нефтедобывающих стран.

Стремление к вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе, как правило, объясняют возможностью добиться следующих конкурентных преимуществ:

1.      Обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продук­ции, повышения уровня загрузки производственных мощностей. Например, по­казатель загрузки перерабатывающих мощностей американских интегрирован­ных компаний в 50-х гг. более чем в полтора раза превышал тот же показатель для неинтегрированных компаний  .

2.      Компенсации рисков, связанных с изменениями рыночной конъюнкту­ры. Например, вследствие нефтяного кризиса 70-х гг. резко возросли цены на сырую нефть, в результате чего повысилась рентабельность нефтедобычи,

⁴¹ Energy in United States: 1635-2000. // Energy Information Administration. - 2001. - March. - P. 10,27.

35

уменьшились возможности роста рентабельности нефтепереработки и сбыта. И, наоборот, в конце 90-х гг. из-за мирового финансового кризиса цены на нефть резко снизились, рентабельность нефтедобычи упала, однако появились воз­можности роста рентабельности нефтепереработки и торговли.

3.      Снижения затрат на выпуск единицы продукции, обусловленного воз­можностью организации производственного комплекса с более высоким уров­нем специализации. Например, строительство нефтеперерабатывающего заво­да, рассчитанного на определенные сорта нефти, позволит сэкономить значи­тельные средства по сравнению со строительством более диверсифицированно­го нефтеперерабатывающего завода, сроки окупаемости которого могут дости­гать десятков лет.

4.      Повышения технологического уровня. Возможность контроля и пере­мещения материальных и финансовых средств по всей цепочке создания добав­ленной стоимости.

5.      Сокращение затрат на трансакции.

Кроме того, в условиях вертикальной интеграции появляется возможность более быстрого обмена информацией об изменениях рыночной ситуации между подразделениями компании по сравнению с прохождением информации между отдельными компаниями на рынке. Например, при подготовке комплексного инвестиционного проекта подразделения, участвующие в проекте, получают доступ к интегрированной информационной базе компании, что позволяет со­кратить трудозатраты и сэкономить значительные средства, связанные с марке­тинговыми исследованиями. В настоящее время компании располагают раз­ветвленными компьютерными сетями и собственными базами данных, обеспе­чивающими оперативный обмен, хранение и передачу информации «в нужный момент в нужное место».

В рамках вертикальной интеграции появляется также возможность кон­тролировать всю цепочку производства добавленной стоимости и принимать более обоснованные управленческие решения. Вертикальная интеграция в неф-

36

тяном бизнесе связана с объединением различных звеньев технологической це­почки добычи и переработки углеводородов («от скважины до бензоколонки»), которая включает:

·                   разведку запасов нефти, бурение и обустройство месторождений; •добычу нефти и ее транспортировку; • переработку нефти и транспортировку нефтепродуктов; •маркетинг (исследование и сегментацию рынков нефтепродуктов, товар­ную, ценовую, коммуникационную и сбытовую политику). Таким образом, к основным объединительным стратегиям нефтяных ком­паний можно отнести интеграцию предприятий нефтедобычи и нефтеперера­ботки; предприятий нефтепереработки и маркетинга; нефтедобывающих ком­паний, нефтеперерабатывающих компаний и трубопроводных предприятий; деятельности в области НИОКР.

Вертикальная интеграция отнюдь не ограничивается рамками одной неф­тяной корпорации. Наоборот, выраженной современной тенденцией является углубление специализации и создание кооперационных союзов нефтедобы­вающих компаний стран-экспортеров нефти с вертикально-интегрированными нефтяными компаниями и нефтеперерабатывающими компаниями индустри­альных стран путем формирования совместных предприятий или на контракт­ной основе.

Интеграционный аспект деятельности корпораций хорошо виден при ана­лизе структуры импорта нефти на американский рынок компаниями Citgo, ExxonMobil, ChevronTexaco, Sun Oil, Koch Industries, BP, Shell, а также причин, порождающих специфические особенности этой структуры. Эти компании яв­ляются крупнейшими импортерами нефти в США, каждая из них импортирует более 300 тыс. баррелей нефти в сутки⁴².

Материнской компанией Citgo является национальная нефтедобывающая компания Венесуэлы. Поэтому в конце 90-х гг. Citgo 85% нефти импортировала

⁴² Petroleum Supply Annual 1999. Vol. 1. // Energy Information Administration. DOE/EIA-0340(97)/1, Washington. -2000.-June.-P. 81.

37

из этой страны. Еще 7% импортировались из Мексики, что отражает техноло­гические возможности компании перерабатывать очень тяжелые нефти . Что касается компании ChevronTexaco, то ее партнером по совместному предпри­ятию является компания Star из Саудовской Аравии. Как следствие, объем по­ставок нефти из Саудовской Аравии составляет примерно три четверти общего импорта Texaco⁴⁴. Нефтеперерабатывающий завод компании Shell в Deep Park является совместным предприятием с национальной нефтяной компанией Мек­сики и оснащен оборудованием для глубокой переработки тяжелой нефти. По­этому примерно две трети общего объема импорта нефти поступают из Мекси-ки⁴⁵.

К другим, достаточно легко идентифицируемым причинно-следственным связям, определяющим структуру международной кооперации американских нефтяных компаний, можно отнести местоположение предприятий, в силу чего, например, половину импорта компании Koch Industries составляет нефть из Ка­нады. Основной нефтеперерабатывающий завод компании в штате Миннесота имеет конкурентное преимущество, основанное на возможности глубокой пе­реработки тяжелой нефти из Канады, рынок которой выгоден для покупате­лей⁴⁶. Значительная доля нефти из Канады в объеме, потребляемом компаниями ВР и ExxonMobil, имеет такую же причину. Владение крупными пакетами обыкновенных акций добывающих компаний объясняет, почему AMOCO — единственный значимый импортер нефти из Тринидада, a Chevron и Exxon — следующие по величине после Texaco импортеры нефти из Саудовской Аравии.

Технологические возможности нефтеперерабатывающих заводов являются причиной того, что компания Sun Oil, располагая простыми по стандартам США нефтеперерабатывающими заводами, в основном потребляет нефть из Северного моря и Западной Африки.

Следующий аспект интеграции в условиях глобальной бизнес-среды миро-

⁴³ The Oil Daily. - 1998. - November 16. - P. 17.

⁴⁴ Saudi Arabia Country Analysis Briefs. // Energy Information Administration. - 2002. - October - P. 30-32.

y        y

⁴⁵ The Oil Daily. Op. cit. - P. 18.

⁴⁶ Hoover’s Company Profiles. - 2002. - December. - P. 10.

38

вой системы нефтеобеспечения связан со слиянием нефтяных ТНК. Ярким примером является слияние американских нефтяных ТНК Exxon и Mobil (де­кабрь 1999 г.), а также British Petroleum (Великобритания), AMOCO (США) и ARCO (США) - декабрь 1998 г. и апрель 1999 г. соответственно.

В результате этих слияний тремя крупнейшими нефтяными ТНК в составе мировой системы нефтеобеспечения в настоящее время являются ExxonMobil, ВР (British Petroleum - AMOCO - ARCO) и Royal Dutch/Shell (Великобритания — Голландия) (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Основные технологические показатели нефтяных ТНК в 2002 г.

Источник данных таблицы: International Energy Annual 2002. // Energy Informa­tion Administration. Office of Energy Markets and End Use, U.S. Department of Energy, DOE/EIA-0219(2001), Washington, DC 20585-0660. - 2002. - April. -P. 34.

Три десятилетия назад слияние таких компаний, как British Petroleum с AMOCO и Exxon с Mobil, было невозможно представить вследствие величины их доли в мировом рынке нефти (см. табл. 1.4). В сфере добычи Exxon занимал первое место, обеспечивая поставку на мировой рынок 11% всей нефти, Mobil занимал седьмое место и контролировал 5% мирового рынка нефти. Если бы слияния ВР-АМОСО и ExxonMobil произошли в 1972 г., образовавшиеся конг­ломераты контролировали бы 28% мирового рынка нефти⁴⁷.

⁴⁷ Barry R. Management of International Oil Operations. / R.Barry. - Tulsa, OK: PennWell Books, 1993. - P. 214.

39

Таблица 1.4 Доля нефтяных ТНК в мировой добыче нефти в 1972 и 2001 гг., %

Источник: Neil H., Multinational Oil. / Cambridge: Harvard University Press. — 2002. - P. 43; RadlerM. Mergers and acquisitions erode OGJ200. / M.Radler, L.Bell // Oil&Gas Journal. - 2002. - September 9. - P. 70-83.

В 2002 г. произошло слияние нефтяных компаний Phillips и Conoco, благо­даря чему планируется достичь ежегодной экономии в 750 млн. долл. Так, на­пример, штат объединенной компании сократился до 58500 сотрудников. Пере­рабатывающие мощности ConocoPhillips составили 2,2 млн. баррелей в сутки, т.е. около 13% суммарных американских перерабатывающих мощностей. Новая нефтяная компания стала 3-й по величине в США⁴⁸.

В процесс глобализации втягиваются и государственные нефтяные компа­нии, как показывает пример норвежской Statoil, превращающейся в концерн международного масштаба.

Решением норвежского парламента нижний предел государственного па­кета акций Statoil был снижен с 82% до 67% и компании предоставлено право реализации 15% пакета. По заявлениям руководства компании она чрезвычайно заинтересована в участии в проектах в Северной Африке, в частности, в Алжи­ре и Ливии, поэтому 15% пакет акций может быть предложен компании, кото­рая обеспечит Statoil сотрудничество в этом регионе⁴⁹.

В итоге, Statoil расширяет свое международное присутствие и сокращает свою зависимость от месторождений Северного моря. Кроме того, Statoil pac-

⁴⁸ Nakamura D. Worldwide Production / D.Nakamura // Oil&Gas Journal. - 2002. - December 23. - P. 62-66.

⁴⁹ International Energy Outlook 2002. // Energy Information Administration. Office of Integrated Analysis and Fore­casting, U.S. Department of Energy, Washington, DC 20585,2002. - P. 201.

40

сматривает вопрос своего участия в новых нефтяных проектах Азербайджана, Бразилии и Венесуэлы. Дебит на этих месторождениях значительно выше, а за­траты на добычу гораздо ниже, чем в Норвегии (см. приложение 1, табл. 1). К тому же диверсификация нефтедобычи позволит компании снизить уровень на­логовых отчислений: максимальная суммарная ставка налогов на добычу нефти достигает в Норвегии 78%⁵⁰.

Необходимо отметить еще одну причину, заставляющую крупные нефтя­ные компании расширять свою деятельность за счет других регионов. Стремле­ние крупных нефтяных компаний к монополизации основных сегментов нефтя­ного сектора может вести к неэффективному с точки зрения интересов общест­венного благосостояния использованию всех видов ресурсов. Чтобы преодолеть эти негативные явления государство принимает меры по поддержанию опреде­ленного уровня конкурентной среды вводя антимонопольные законы. Антимо­нопольная политика государства также вынуждает компании идти на расшире­ние географии своей деятельности. При этом выбор форм и методов государст­венного вмешательства в нефтяном секторе с целью формирования конкурент­ной среды зависит как от общесистемных факторов (например, уровня развития рыночных отношений, приоритетов экономической политики, исторических и других аспектов), так и специфических факторов (уровня обеспеченности неф­тегазовыми ресурсами, стадии их освоения, сложившейся институциональной структуры нефтяного сектора и др.).

Таким образом, постепенно мир становится единым рынком для нефтяных ТНК, все регионы открываются для их деятельности. В развитии глобализации мирового нефтеобеспечения ТНК играют особую роль, что во многом объясня­ется эффективным взаимодействием в их производственной структуре всех факторов производства.

В настоящее время целью современных ТНК является уже не столько мак­симизация прибыли или доли рынка, сколько предельное повышение эффек-

⁵⁰ Кокшаров А. Распродажа фамильного серебра / А.Кокшаров // Эксперт. - 2001. - 2 июля. - С. 15.

41

тивности деятельности. Иначе конкуренты могут вытеснить их не только с за­рубежных рынков, но и с национального рынка. Активность и прочные позиции западных нефтяных ТНК в наиболее перспективных регионах мира значитель­но снижает возможности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний по глобализации своей деятельности.

1.3.    Россия и российские нефтегазовые компании в глобальной системе

нефтеобеспечения

Россия занимает уникальное положение на мировом рынке нефти — на ее долю приходится около 13%⁵¹ мировых доказанных запасов этого сырья. Запа­сы нефти, аудированные по международным стандартам, только десяти круп­нейших российских нефтегазовых компаний достигают 76 млрд. баррелей⁵². С учетом Северного Каспия, арктических морей, Сахалина, по которым еще бу­дут уточняться данные, нефтяные запасы оцениваются в пределах 150 млрд. баррелей⁵³.

В последнее десятилетие XX в. интеграция России в мировую экономику развивалась по пути превращения страны в сырьевой придаток развитых запад­ных стран. Такая модель развития сложилась во многом под влиянием реко­мендаций МВФ. Эксперты этой организации считают, что Россия может занять достаточно прочные позиции на мировом сырьевом рынке, но не должна про­изводить свою «неконкурентоспособную» готовую продукцию, импортируя ее из других стран. В основании этой позиции явственно просматривается теория Хекшера-Олина. Как следствие, в России сформировались два сектора реальной экономики — это относительно успешный сектор с экспортной ориентацией и сектор, работающий на внутренний рынок. В последнем более-менее успешно функционируют те предприятия, которые играют роль товаропроводящей сети западных производителей.

Хотя и высказываются мнения о негативном влиянии экспорта энергоре-

⁵¹ ВР Statistical Review of World Energy. - 2003. Op. cit. - P. 4.

⁵² Radler M. Worldwide reserves increase as production holds steady / M.Radler // Oil&Gas Journal. - 2002. - Decem­ber 23.-P. 113-115.

⁵³ см. например: Энергетическая политика России: обзор 2002. - Париж: ОЭСР/МЭА, 2002.

42

сурсов на экономику России, сам по себе он не несет предпосылок к углубле­нию экономического и технологического отставания страны от индустриально развитых западных государств. Нефть экспортируют не только развивающиеся страны, но и высоко развитые в экономическом отношении Канада, Великобри­тания, Норвегия. Саудовская Аравия и Кувейт эффективно инвестируют полу­ченные от экспорта нефти средства в развитие наукоемких отраслей промыш­ленности и в сельское хозяйство. Ключевое значение имеет, таким образом, не вопрос экспортировать или не экспортировать нефть и другие энергоресурсы, а вопрос рационального использования доходов от экспорта.

В этом плане очень показателен опыт Норвегии. Нефтяная отрасль стала значимым фактором развития национальной экономики страны, основную часть которой до 60-х годов прошлого века составляли лесная и рыбная про­мышленность. Норвегия превратилась в развитое индустриальное государство, потому что значительная часть норвежской промышленности с начала 70-х гг. перешла на обслуживание интересов нефтегазового сектора, разрабатывая раз­личные технологии, применяемые в нефтяных операциях. В Норвегии имело место целенаправленное (под контролем государства) формирование условий для становления национальных наукоемких сервисных компаний и системы на­учно-технологических центров. В результате постепенно сложилась высоко­технологичная национальная нефтегазовая промышленность. На современном этапе осуществляется широкомасштабное развитие телекоммуникационных технологий и других так называемых «технологий будущего», куда вкладыва­ются также и средства, полученные за счет экспорта нефти и природного газа.

Доходы от освоения континентального шельфа, полученные государством как в процессе продажи нефти, находящейся в его собственности, так и за счет налогов аккумулируются с начала 90-х гг. в специальном нефтяном фонде (на текущий момент размер фонда составляет 82 млрд. долл.), созданном для ста­билизация финансовой сферы государства в условиях краткосрочных колеба­ний цен на нефть и в качестве резерва для целей пенсионного обеспечения в

43

случае снижения нефтяных доходов в будущем. С начала 70-х и до середины 90-х гг. социальный сектор получал значительные субсидии за счет бюджетно­го перераспределения денег, полученных от деятельности нефтегазового ком­плекса. В настоящее время, в связи с созданием специального фонда, уровень этих субсидий несколько сократился, а вопросы социального развития на дан­ный момент находятся в компетенции региональных и местных властей.

Нефтяные фонды, источниками формирования которых являются доходы от нефтяного сектора экономики, созданы во многих государствах и использу­ются для обеспечения экономической и социальной стабильности, финансиро­вания приоритетных сфер, резервирования части нефтяных доходов в интере­сах будущих поколений.

Россия занимает особое положение в мировом сообществе. С одной сторо­ны, Россия входит в «Большую восьмерку» и стремится закрепиться в группе промышленно развитых государств. Большинство из них, как не раз отмеча­лось, являются импортерами нефти и заинтересовано в «разумно» низких ценах на нее и стабильных поставках. Эти интересы отстаивает Международное энер­гетическое агентство. С другой стороны, Россия является экспортером нефти и соответственно заинтересована в «разумно» высоких ценах на нее и в долго­срочных, стабильных поступлениях валюты от нефтяного экспорта. Эти инте­ресы отстаивает ОПЕК, где Россия имеет статус наблюдателя. Поэтому Россия, выстраивая собственные мировые приоритеты, вынуждена одновременно учи­тывать интересы и МЭА, и ОПЕК.

Вернув себе 10,7% в мировой добыче нефти⁵⁴ и занимая первое место по запасам природного газа⁵⁵, Россия во многом обладает большой мощью на ми­ровом рынке ресурсов, находясь вне ОПЕК и практически приватизировав на­циональную нефтяную отрасль.

Фактически Россия уже играет одну из ключевых ролей в глобальной сис­теме нефтеобеспечения. В 2002 г. она экспортировала более 173,0 млн. тонн

⁵⁴ ВР Statistical Review of World Energy. - 2003. Op. cit. - P. 8.

⁵⁵ Ibid.-P. 22.

44

нефти, в том числе 155,0 млн. тонн в дальнее зарубежье и 18,6 млн. тонн в ближнее зарубежье (табл. 1.5).

Таблица 1.5 Добыча и экспорт нефти из России в 1991-2002 гг., млн. тонн

Составлено и рассчитано по: Вертикально-интегрированные компании Рос­сии. Бизнес-справочник / Интерфакс. — 2001. - 10 января. — С. 3, 5; Интерфакс АНИ. - 2001. - № 4 (1583). - 9 января. - С. П.; Интерфакс АНИ. - 2001. -№ 22 (1601). - 2 февраля. - С. 9.; Интерфакс АНИ. - 2003. - № 1 (2275). - 8 января. - С. 8-11; Интерфакс АНИ. 2003. - № 28 (2302). - 14 февраля. - С. 13.

Оценивая перспективы сохранения и наращивания экспорта нефти, целе­сообразно рассмотреть возможности расширения ниши сбыта российской неф­ти за рубежом. Традиционно Россия поставляет нефть в страны Восточной Ев­ропы, а также в Нидерланды, Италию, Германию, Францию и, в небольших объемах, в другие страны Западной Европы и США. Чистый импорт крупней­ших западноевропейских импортеров нефти представлен в табл. 1.6. Общий объем закупок нефти этими странами более чем в два раза превышает весь рос­сийский экспорт нефти.

Таблица 1.6 Западноевропейские страны - импортеры нефти (2001 г.), млн. тонн/г

Источник: Top Petroleum Net Importers 2001. // Energy Information Administra­tion. - 2002. - April 11. - P. 19.

45

В перспективе, Европа останется для России основным рынком сбыта неф­ти и нефтепродуктов, при этом планируется существенное расширение экспор­та в Азиатско-Тихоокеанский регион (табл. 1.7). Кроме того, энергетическая стратегия России предусматривает вовлечение в отечественный топливный ба­ланс больших объемов углеводородных ресурсов центрально-азиатских стран СНГ, включая прикаспийские государства. Средством реализации российских приоритетов является сооружение ряда крупных, магистральных трубопрово­дов и разработка месторождений нефти в Восточной Сибири. Совокупный объ­ем инвестиций в нефтяную отрасль до 2020 г. согласно новой редакции «Энер­гетической стратегии России» составит 230-240 млрд. долл.

Таблица 1.7

Ожидаемое изменение значения России в мировой системе нефтеобеспечения по экспорту нефти в период 1995-2020 гг., млн. тонн/г

Источник: 1995 г. // Energy Information Administration. Energy Markets and Con­tingency Information Division. / International Petroleum Statistics Report. - U.S. Department of Energy, Washington, D.C. 20585. - 2000. - February. - P. 83; 2020 r. - WORLD Reference Model (2000). // Energy Information Administration, Office of Integrated Analysis and Forecasting. - P. 76.

В настоящее время с позиций нефтяной геополитики у России появились реальные шансы превратиться в первую нефтяную державу. Эта возможность должна реализоваться с учетом следующих обстоятельств: а) увеличение добы­чи и экспорта сырой нефти закрепит за Россией статус поставщика энергоре­сурсов для западных стран; б) Россия не является лидером по издержкам в раз­ведке и добыче (см. приложение 1, табл. 1) и в силу этого может занять позиции лидера среди нефтедобывающих стран только на относительно кратковремен-

46

ный период; в) в ближайшие несколько лет страны-импортеры нефти будут ди­версифицировать источники поставок нефти с тем, чтобы ослабить влияние ОПЕК, приоритетными источниками становятся Россия, Каспийский регион (без Ирана), Западная Африка.

В нефтяном комплексе России доминирующую роль играют крупные ак­ционерные вертикально-интегрированные нефтяные компании. На их долю приходится 90% всей российской добычи нефти и около 80% всей российской нефтепереработки⁵⁶. ОАО «Газпром» и небольшие нефтедобывающие компа­нии с российскими участниками и нефтедобывающие компании с иностранны­ми участниками добывают соответственно 3, 5 и 2% нефти⁵⁷.

В перечень российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний входят ЛУКОЙЛ, ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК, «Сибнефть», СИДАНКО, «Татнефть», «Башнефть», «Роснефть», «Славнефть» . Государственные моно­полии «Транснефть» и «Транснефтепродукт» обеспечивают транспорт нефти и нефтепродуктов по трубопроводам.

По объему добычи нефти российские вертикально-интегрированные неф­тяные компании сопоставимы с крупными зарубежными компаниями. В 1995 г. вертикально-интегрированная нефтяная компания ЛУКОЙЛ занимала по объе­му добычи 14-ое место в мире, опережая таких признанных лидеров отрасли, как Chevron, Mobil, Texaco, французскую Elf Aquitaine и индонезийскую Рег-tamina. Вертикально-интегрированная нефтяная компания ЮКОС завершала список из 20 крупнейших нефтяных компаний мира⁵⁹.

К концу XX в., в том числе, как следствие слияния крупнейших западных нефтяных ТНК, ЛУКОЙЛ сместился на 17-ое место, а ЮКОС потерял свое ме­сто в списке 20 крупнейших нефтяных компаний мира по объему добычи неф-

⁵⁶ Мастепанов A.M. Топливно-энергетический комплекс России на рубеже веков — состояние, проблемы и пер­спективы развития / А.М.Мастепанов. - М.: Современные тетради, 2001. - С. 625.

⁵⁷ Статистика. // Интерфакс АНИ. - 2003. - № 1 (2275). - 8 января. - С. 9.

³⁸ Компании СИДАНКО и «Славнефть», входя в структуру компаний ТНК и «Сибнефть», работают пока как самостоятельные бизнес-единицы.

³⁹ Petroleum   1996.  Issues   and  Trends.  //  Energy  Information  Administration.   U.S.   Department  of Energy, DOE/EIA-0615, Washington, D.C. 20585. - 1997. - September. - P. 56.

47

ти⁶⁰.

Несмотря на относительно большие масштабы, российские вертикально-интегрированные нефтяные компании нельзя поставить в один ряд с зарубеж­ными нефтяными ТНК по рыночной капитализации и сбалансированности структуры (объемы добычи, переработки и сбыта)⁶¹.

Место и роль российских вертикально-интегрированных нефтяных компа­ний в мировой системе нефтеобеспечения в настоящее время определяется пре­имущественно их возможностями добычи и поставки нефти на экспорт.

В перспективе мировые рынки энергоносителей и нефти, в первую оче­редь, станут объектом все более жесткой конкурентной борьбы. Ее сфера будет охватывать все регионы и страны мира, независимо от того, к какой группе — производителям или потребителям — они относятся. В этой связи особое значе­ние приобретает транснационализация деятельности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Это стратегическое направление развития российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний имеет два главных аспекта: обеспечение доступа к зарубежным высокопродуктивным запасам нефти и к рынкам сбыта.

Целесообразность вложений средств в покупку зарубежных активов для компаний российского топливно-энергетического комплекса определяется сле­дующими обстоятельствами.

Во-первых, приобретение собственности повышает капитализацию компа­ний. Само расширение зоны деятельности корпорации снижает риски вложений в ее акции. А политическая и экономическая стабильность Европы делает евро­пейские активы отечественных компаний более привлекательными для запад­ных инвесторов, чем российские.

Во-вторых, покупка перерабатывающих и сбытовых активов за границей позволяет компании замкнуть производственную цепочку и сбалансировать

⁶⁰ Worldwide Production. Op. cit. - P. 116.

⁶¹  Вертикально-интегрированные компании России. Бизнес-справочник. / Интерфакс. — 2001. — 10 января. — С. 3, 5.

48 структуру по образцу зарубежных нефтяных ТНК.

В-третьих, контроль над перерабатывающими мощностями и сбытом дает возможность удержать за собой рынок сырой нефти, оттеснив потенциальных конкурентов. В среднесрочной перспективе экспортные поставки каспийской нефти, более качественной, чем российская, будут непрерывно увеличиваться, и России придется бороться за нефтяной рынок с Казахстаном и Азербайджа­ном. Приобретение нефтепроводов за рубежом также станет орудием конку­рентной борьбы за платежеспособные рынки.

В-четвертых, наличие собственности за рубежом, включая перспективные месторождения, позволяет российским компаниям диверсифицировать свою деятельность, чутко реагируя на колебания экономической конъюнктуры или повышение политических рисков.

Для проведения экспансионистской политики в странах ближнего и даль­него зарубежья компании располагают реальными ресурсами. Ведущие пред­приятия отрасли накопили значительные финансовые резервы. Так, сумма де­нежных средств, аккумулированных ЮКОСом, согласно годовому отчету за 2002 г., превысила 10 млрд. долл.⁶².

Задача обеспечения доступа к зарубежным высокопродуктивным запасам нефти преимущественно выполняется в регионах, относящихся к территории бывшего СССР и тем странам, где традиционно высоко политическое влияние России. К первой группе относятся Казахстан, Азербайджан, Узбекистан, Туркменистан.

Бесспорное лидерство в транснационализации деятельности принадлежит компании ЛУКОЙЛ, корпоративная стратегия развития которой ориентирована на «сотрудничество с иностранными партнерами и активные внешнеэкономи-

ческие связи» и «превращение в компанию мирового класса к концу первого десятилетия нового века»⁶³.

В международной деятельности ЛУКОЙЛа приоритетным является Кас-

⁶² От Байкала до Балтики. // Нефть и Капитал. - 2003. - №4. - С. 16.

⁶³ Алекперов В.Ю. Стратегия развития / В.Ю.Алекперов // Нефть России. - 1999. - №5. -СИ.

49

пийский регион, хотя компания и вышла из проектов в Азербайджане. ЛУКОЙЛ заинтересован в участии в ряде проектов в Казахстане, наиболее пер­спективным из которых являются проекты на шельфе Каспийского моря. В ближайшее время следует ожидать расширения присутствия в Казахстане ком­паний ЮКОС, ТНК, «Роснефть».

Вместе с тем участие ЛУКОЙЛа и других российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в проектах в Каспийском регионе на­много меньше участия западных нефтяных ТНК. Например, в Казахстане, доля компании в добыче нефти на одном из крупнейших в мире месторождении Тен-гиз составляет 5% по сравнению с 50% компании ChevronTexaco и 25% Exxon­Mobil, еще 20% принадлежит Казахстану . В Туркмении доминирование за­падных нефтяных ТНК имеет абсолютный характер⁶⁵.

Позиции российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в таких странах, как Иран и Ливия, достаточно прочные, поскольку в них Россия имеет сильное политическое влияние и опыт хозяйственного взаимодействия.

Большие, более дешевые ресурсы Ближнего Востока, благодаря политике Саудовской Аравии и Кувейта, которые не позволяют международным компа­ниям работать с их запасами, и Ирана, где в этой области достигнут едва ощу­тимый прогресс, являются трудными регионами для потенциальных вложений иностранных инвесторов. Но когда месторождения в этом регионе станут более открытыми для иностранных инвесторов, новые российские энергетические ги­ганты будут конкурировать здесь с другими иностранными компаниями.

Однако имеются факторы, противодействующие развитию успеха россий­ских компаний в этом направлении. Помимо США, желающих установить свой контроль в регионе, вытеснению России с рынков ближневосточных стран спо­собствует техническая отсталость российской нефтяной отрасли. Например, в 1999 г. иранская государственная нефтяная компания NIOC соглашение на вос-

¹ Статистика. // Интерфакс АНИ. - 2002. - № 134 (2060). - 18 июля. - С. 7. ¹ Гавричев С. Пять лет впустую. Неудачи Туркменистана в осво других стран региона / СГавричев // RusEnergy. - 2002. - 31 мая.

⁶⁵ Гавричев С. Пять лет впустую. Неудачи Туркменистана в освоении каспийского шельфа служат уроком для

50

становление разрушенной инфраструктуры и последующую разработку двух месторождений (шельфовые месторождения Сороуш и Новруз) стоимостью 800 млн. долл.⁶⁶ заключила с Royal Dutch/Shell.

Показательным фактом в отношении деятельности российских вертикаль­но-интегрированных нефтяных компаний в зарубежной нефтедобыче является следующий. Согласно планам ЛУКОЙЛ от 1994 г., в 2005 г. она должна была бы добывать 20% своей нефти за рубежами России. Согласно современным оценкам, к 2005 г. на добычу за рубежом придется не более 5% . Причины не­удач объясняются, в первую очередь, недооценкой геологических, коммерче­ских и политических рисков, в частности, ошибки в оценке нефтяного потен­циала Азербайджана, недооценка политики азербайджанского правительства в приоритетном привлечении западных инвесторов.

Тем не менее, российские компании продолжат экспансию в страны с большими запасами нефти и газа. Скорее всего, наибольший интерес для отече­ственного бизнеса будут представлять страны Латинской Америки. Это связано со стремлением ряда компаний, а также российского правительства выйти на рынок США. Пока наибольший интерес к добыче нефти в Латинской Америке проявляют ЛУКОЙЛ и «Роснефть». Первой компании необходимо найти спо­соб обеспечить собственным топливом сеть АЗС в США. Пока эти 1200 запра­вок приносят минимальную прибыль, так как нефтепродукты на них поставляет ВР. Необходимо отметить, что в США и Европе АЗС имеют очень низкую нор-му прибыли (порядка 2%) . Это связано с тем, что основную часть добавочной стоимости получают крупные компании — владельцы нефти и заводов для ее переработки. «Роснефть» собирается выйти на нефтяной рынок Америки за счет поставок нефти, добываемых ею на месторождениях в Колумбии. Латин­ская Америка в данный момент весьма зависима от США, поэтому некоторые местные руководители стремятся противопоставить американским компаниям

⁶⁶ Иностранные компании ждут новостей из Ирана. // Нефтегазовая вертикаль. — 2003. — № 2. (www.mineral.ru/Chapters/News/7167.html).

Самый большой и самый заграничный. // Нефть и капитал. - 2000. - № 7-8. - С. 23. ⁶⁸ ВР дает шанс россиянам. // Ведомости. - 2003. - 11 февраля. - № 12. - С. 5.

51 капитал из других стран.

В сфере нефтепереработки и сбыта основная зарубежная деятельность рос­сийских вертикально-интегрированных нефтяных компаний приходится в ос­новном на страны Центральной и Восточной Европы. В силу динамики измене­ния спроса на энергоносители этот регион представляет вторичный интерес для крупнейших западных нефтяных ТНК. По-видимому, в Восточной Европе рос­сийские концерны будут стараться приобрести НПЗ и сбытовые сети Польши, Греции и стран бывшей Югославии. Политические условия для российской экспансии сейчас более благоприятные, чем несколько лет назад. Правительст­ва восточноевропейских государств понимают, что для повышения уровня жизни в своих странах им нужны хорошие отношения с Россией. В этом случае они смогут стабильно получать топливо по выгодным ценам, а вместе с тем придут инвестиции и появится возможность продавать свои товары на россий­ском рынке.

После нескольких лет безрезультатных попыток расширить географию своей деятельности в сфере переработки нефти и розничной продажи нефте­продуктов, в 1998-1999 гг. ЛУКОЙЛ приобрел по одному НПЗ в Болгарии, Ру­мынии и на Украине (г. Одесса). Обратная ситуация сложилась в США, где ЛУКОЙЛ купил сбытовую сеть компании Getty без надежного источника неф-тепродуктов. В целом стратегия транснационализации ЛУКОЙЛ (и не только этой российской вертикально-интегрированной нефтяной компании) выглядит так, как будто компания покупает не те активы, которые отвечают корпоратив­ным критериям экономической эффективности проектов, а те, которые может купить.

ЮКОС, отдавая предпочтение интеграции в трубопроводный сектор, тем не менее приобрел 53,7% Мажекяйского НПЗ в Литве и предпринимает попыт­ки выйти на рынок оптовой и розничной торговли нефтепродуктами в Турции и ряде балканских стран. Итальянская нефтяная компания ENI сообщала о прове­дении переговоров с ЮКОСом продаже ей двух нефтеперерабатывающих заво-

52

дов. Однако эксперты сомневаются в том, что высококонкурентные и низко­прибыльные перерабатывающие мощности Западной Европы являются выгод­ной сделкой для российских производителей.

Третий крупный российский производитель нефти - компания «Сургут­нефтегаз» ведет переговоры о приобретении сети немецких заправочных стан­ций и части немецких нефтеперерабатывающих мощностей, принадлежащих британской ВР.

По-видимому, и в ближайшее время приоритетным направлением для рос­сийских инвестиций останутся страны СНГ. На Украине российский капитал придет на два остающихся независимыми НПЗ - «Галичина» и «Нефтехимик Прикарпатья». Основными претендентами на них являются «Сургутнефтегаз» и ЮКОС.

В Белоруссии начинается приватизация нефтехимической отрасли, в кото­рой примут участие все крупнейшие российские нефтегазовые компании. Прав­да, руководство республики не спешит расстаться с контрольными пакетами акций предприятий, предпочитая привлекать россиян в качестве стратегических инвесторов. Это не устраивает российский бизнес, в частности, «Сургутнефте­газ». Тем не менее, можно не сомневаться, что рано или поздно белорусская нефтехимическая отрасль, а также трубопроводная инфраструктура перейдут под полный контроль российского капитала.

Можно ожидать изменения политики правительств Латвии и Литвы в от­ношении российской нефти и российского капитала. Рост экспорта нефтена­ливных грузов из России через эстонские порты и строительство Россией соб­ственных мощностей по перевалке нефти и продуктов ее переработки в Ленин­градской области привели к снижению объемов перевалки нефти через порты Литвы и Латвии и к потерям для государственного бюджета этих стран.

Не так давно образованные российские нефтяные компании стоят в самом начале пути освоения зарубежных рынков. В отличие от западных корпораций, в их международной деятельности только начинают учитываться требования

53 долгосрочной корпоративной стратегии.

Существенно снижает возможности зарубежной экспансии российских компаний их значительная недооцененность инвесторами. Несмотря на то, что российские нефтяные компании обладают хорошими производственными мощ­ностями и обширными запасами нефти и природного газа, они сильно уступают зарубежным вертикально-интегрированным нефтяным компаниям по капитали­зации. Так по данным Morgan Stanley, капитализация ведущих российских вер­тикально интегрированных нефтяных компаний в 2002 г. выглядит следующим образом: ЮКОС - 19,63 млрд. долл., ЛУКОЙЛ — 13,53 млрд. долл., «Сургут­нефтегаз» — 12,23 млрд. долл., в то время как капитализация ExxonMobil со­ставляет 239 млрд. долл., ВР — 176 млрд. долл., Royal Dutch/Sell — 160 млрд. долл.⁶⁹.

Хотя по размерам российские вертикально-интегрированные нефтяные компании вполне сопоставимы с иностранными ТНК, в России еще не сформи­рованы приемлемые стандарты ведения бизнеса, и отечественным компаниям потребуется много усилий для превращения в полноценные транснациональные корпорации.

В России крупный бизнес только начинает осознавать себя как часть миро­вой экономики, и путь крупных отечественных корпораций в «клуб избранных» явно будет непростым. Свою роль играет, например, то, что крупные россий­ские компании появлялись на свет совсем не так, как американские, европей­ские или японские ТНК. Здесь речь не шла о выходе национальной компании за рамки государственных границ, то есть о перемещении части бизнеса на миро­вые рынки. Российские корпорации или ТНК образовались за счет приватиза­ции госсобственности. Фактически они стали прямыми наследниками самой крупной транснациональной корпорации, когда-либо существовавшей в мире, — нефтяной отрасли Советского Союза. Необходимо отметить, что России еще предстоит продемонстрировать международным рынкам многолетнюю успеш-

' Russian Oil&Gas. Op. cit - P. 2.

54

ную историю рыночных преобразований, зафиксировать устойчивый, зрелый и необратимый характер развития нашей рыночной модели и сформулировать стратегию движения вперед с четким пониманием, как она будет реализовы-ваться, и каков будет социально-финансовый результат для населения и страны в целом.

До недавнего времени таким проблемам, как защита интересов наших крупных корпораций, государственного внимания почти не уделялось. Россий­ский крупный бизнес силен пока преимущественно в рамках России, а за рубе­жом он нуждается в защите не меньше, чем его конкуренты из Америки, Евро­пы или Японии. Весьма наглядный урок в этом отношении преподали и про­должают преподавать российскому государству страны с развитой экономикой: США, например, весьма активно защищают интересы своих производителей за рубежом, будь то металлургические концерны, компании, производящие про­дукты первой необходимости, или мировой гигант Microsoft.

На экспансию российского нефтегазового комплекса накладываются и другие существенные ограничения. Во-первых, инвестиционные возможности российских нефтегазовых корпораций, которые выглядят весьма убедительно на фоне других российских отраслей, существенно ниже, чем у крупных запад­ных концернов. Во-вторых, поддержка российской исполнительной власти не безусловна. Финансово-макроэкономический блок правительства приравнивает приобретение зарубежных активов к вывозу капитала из страны, в ситуации, когда отечественный реальный сектор нуждается в инвестициях. Правительство настораживает и расхождение планов по экспорту капитала с заявлениями неф­тяников о непомерно высоких налоговых ставках и дефиците средств на обнов­ление основных фондов. В-третьих, в ряде стран расширение присутствия рос­сийского бизнеса встречает политические препятствия.

Учитывая, что стратегии почти всех российских нефтяных компаний наце­лены на увеличение нефтедобычи и расширение экспорта, важную роль в их развитии будет играть эффективность российской внешней политики, участие

55

страны в рамках Европейской энергетической хартии, сотрудничество с ОПЕК, Международным энергетическим агентством и другими международными ор­ганизациями.

Для предотвращения кризисных процессов на мировых рынках нефти, рез­ких колебаний цен, необходимо более тесное международное сотрудничество в выполнении задач нефтеобеспечения, согласованные действия добывающих и экспортирующих нефть стран.

Российская нефтяная промышленность отстаивает независимое положение на мировом нефтяном рынке и признана как ОПЕК, так и государствами — неза­висимыми производителями серьезным и сильным конкурентом. Российские нефтяные компании намерены играть ключевую роль в новой реорганизации структуры активов и расстановке сил в мировой нефтяной индустрии. Они за­крепились в Украине, в ряде стран Балтии, все более уверенно чувствуют себя в Белоруссии, Казахстане, в прикаспийском регионе. Начинается агрессивная скупка активов в Восточной Европе, постепенно концерны активизируют свою деятельность в западных странах. Нефтегазовые компании приступили к реали­зации пока кажущихся «экзотическими» проектов, однако действия российских корпораций на Ближнем Востоке, в Азии и Латинской Америке наглядно сви­детельствуют о расширении географии их экспансии.

В то же время российские компании столкнулись с целым рядом серьез­ным проблем, от способности решить которые будет зависеть и успех меро­приятий по проникновению на новые рынки.

56

Глава 2. ВАЖНЕЙШИЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КРУПНЕЙШИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ

В экономической теории считается целесообразным говорить о реальной конкуренции между компаниями только в том случае, если их способность воз­действия на рынок различается не более чем в пять раз. Способность компании оказывать воздействие на рынок может быть охарактеризована различными по­казателями: долей рынка, объемом производства, рыночной капитализацией, производственным потенциалом и т.д.

Существенные различия в потенциале компаний не позволяют рассматри­вать их как непосредственных конкурентов, имеющих пересекающиеся страте­гические интересы, схожие цели и сопоставимые по масштабам ресурсы для достижения этих целей. Конкуренция таких различающихся по потенциалу компаний возможна только на конкретных локальных товарных или географи­ческих рынках, на которых ресурсы гиганта могут быть уравновешены знанием рынка и специализацией меньшей компании.

Реальная конкурентоспособность возможна лишь в том случае, если ком­пании способны эффективно проектировать, производить и распределять това­ры и услуги по ценам и качеству, удовлетворяющим как внешних, так и внут­ренних потребителей без прямых субсидий, массовых увольнений или сдержи­вания заработной платы⁷⁰.

На мировых рынках конкурируют не страны, а компании - представители этих стран. В составе страны основная роль компаний состоит в создании ус­ловно-чистой продукции (валовой продукции за вычетом стоимости материа­лов и незавершенного производства). Компании формируют определенные от­расли производства страны, поэтому, анализируя международную конкуренто­способность компаний, следует иметь в виду международную конкурентоспо­собность национальных отраслей. По мнению автора, международная конку-

⁷⁰Азоев ГЛ. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / ГЛ.Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-С. 208.

57

ренция относится не только к внешним рынкам, но и в равной мере к внутрен­ним рынкам стран с открытой экономикой, и отечественные товаропроизводи­тели конкурируют с иностранными как на внутреннем, так и на внешнем рын­ках.

2.1.   Методы анализа и оценки конкурентоспособности нефтяных

компаний

Существует достаточно большое количество определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле конкуренто­способность — это способность опережать других, используя свои преимущест­ва в достижении поставленных целей. Различают конкурентоспособность това­ров, компаний, отраслей, стран и даже целых регионов. При этом все эти поня­тия тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Под конкурентоспособностью товара понимается сочетание его потреби­тельских свойств, обеспечивающее ему успех на рынке по сравнению с анало­гичными товарами других компаний. Конкурентоспособность товара определя­ется следующими основными факторами: ценой, качеством, уровнем послепро­дажного обслуживания, эффективностью рекламы, системой сбыта, сроками и технологией производства, объемом продаж.

Конкурентоспособность компании — это способность использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции на внутреннем и внешнем рынках. В последнем случае говорят о международной конкуренто­способности.

К основным факторам, определяющим конкурентоспособность компании, относятся: производительность труда, наличие материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, инновационный потенциал, доля рынка, эффективность менеджмента, имидж фирмы и ее политика во внешней среде.

Конкурентоспособность компании отражает возможность эффективной хо­зяйственной деятельности в условиях конкурентного рынка. Это обеспечивает-

58

ся всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реали­зация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизне­стойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансо­вый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности отражает итоги работы практически всех служб и подразделений компании, а также ее реакцию на изменения внеш­них факторов воздействия.

Конкурентоспособность страны или региона зависит от способности соз­давать эффективную, способную к инновациям систему производства товаров и услуг, и тем самым обеспечивать высокие стандарты жизни. Национальное эко­номическое процветание зависит от способности экономики совершенствовать­ся с течением времени. А совершенствование экономики — это, прежде всего, результат расширения и улучшения конкурентных преимуществ отечественных предприятий.

Исходя из существующих в России и за рубежом методологических разра­боток и их использования на практике, можно говорить о трех сложившихся направлениях анализа и оценки конкурентоспособности экономических объек­тов⁷¹.

Первое направление - оценка конкурентоспособности на основе результа­тов экономической (хозяйственной) деятельности субъектов анализа, в данном случае - нефтяных компаний. Анализ и оценка конкурентоспособности в рам­ках этого направления могут производиться с привлечением ограниченного числа крупных интегрированных показателей, косвенно или прямо характери­зующих конкурентоспособность. Может быть использована и развернутая сис­тема показателей, раскрывающая отдельные стороны и характеристики конку­рентоспособности объекта, уточняющая уровень и динамику конкурентоспо­собности и воздействующих на нее факторов, представляющая дополнительные возможности для обоснованного прогнозирования конкурентоспособности.

⁷¹ Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник / М.И. Баканов, А.Д.Шеремет. - М.: Финансы и ста­тистика, 2000. - С. 416.

59

Второе направление - факторный подход к анализу и оценке конкуренто­способности, предполагающий не просто выделение определенной совокупно­сти показателей, характеризующих конкурентоспособность анализируемого объекта, а раскрытие характеристик этих принципиально различающихся меж­ду собой показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкуренто­способность. Каждый из факторов обладает особыми, только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурен­тоспособность объекта, которые, однако, меняются от одного объекта к друго­му. К примеру, инновационный фактор, как известно, имеет решающее или оп­ределяющее значение для развития наукоемких отраслей и поддержания их конкурентоспособного уровня.

Третье направление - учет характера воздействия на конкурентоспособ­ность намерений, программ и планов стратегического характера субъектов со­ответствующего уровня (государственных органов, отраслевых ассоциаций, международных организаций и т.п.) и эффективности их реализации. Радикаль­ное решение проблемы конкурентоспособности даже на уровне предприятия, не говоря уже об отрасли, а тем более о национальной экономике, требует до­вольно длительного времени - 5-10 лет. Отсюда важность принимаемых стра­тегических решений в области конкурентоспособности и диктуемая этим об­стоятельством необходимость анализа и оценки принимаемых решений — соб­ственных и соперников — и вероятной степени их воздействия на конкуренто­способность.

Преобладающим при анализе конкурентоспособности по первому и второ­му направлениям является экономико-статистический метод. Он может быть дополнен в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) экономико-математическими методами, в первую очередь - методами корреляционно-регрессионного анализа.

Преобладающим при третьем направлении анализа является метод экс­пертной оценки, не исключающий возможностей использования и других мето-

60

дов оценки и анализа. Объясняется это в первую очередь тем, что анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на конкурентоспособность особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия. К тому же такое воздействие слабо поддается ко­личественной оценке.

Международная конкурентоспособность особенно актуальна для тех ком­паний, сфера коммерческой и производственной деятельности которых распро­страняется на зарубежные страны. При этом, оценивая конкурентоспособность такой компании, необходимо учитывать основные факторы конкурентоспособ­ности ее продукции, самой компании и страны базирования. Обобщая вышеиз­ложенное, можно сказать, что конкурентные позиции компании с международ­ным потенциалом в стратегическом плане базируются на таких основных ком­понентах микро- и макроуровня, как ресурсы и возможности самой компании, конкурентные условия отрасли, национальные факторы и т.д.

Как уже указывалось выше, в последнее десятилетие необходимость дос­тижения конкурентных преимуществ нефтяными компаниями обусловлена гло­бализацией хозяйственной жизни. Это происходит на фоне дерегулирования рынков и либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Современный мировой рынок характеризуется размыванием границ между отраслями, а также повышением внимания к эколо­гическим проблемам. Процесс глобализации сопровождается усилением конку­ренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к увеличению числа слияний и поглощений.

Для крупных нефтяных компаний процесс глобализации хозяйственной жизни делает актуальными диверсификацию, использование преимуществ де­регулирования посредством осуществления крупных инвестиций на любых рынках, привлечение финансовых средств, снижение издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабах, ис­пользование более тесных деловых связей с другими предприятиями, банками

61

для создания предпринимательских сетей и т.д. Все это неизбежно ведет к по­вышению международной конкурентоспособности таких компаний⁷².

Для того чтобы использовать свои преимущества, нефтяной компании, прежде всего, необходимо учитывать степень глобализации отрасли, основны­ми показателями которой являются однородность спроса на продукцию, ис­пользование международного разделения труда, экономия на масштабах произ­водства, международные альянсы, слияния и поглощения.

Безусловно, нефтегазовая отрасль, наряду с автомобильной промышленно­стью, авиаперевозками, производством компьютеров, телекоммуникациями, относится в настоящее время к глобальным отраслям.

Конкурентоспособность компании на международных рынках также во многом зависит от поддержки и содействия со стороны государства путем пре­доставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о конъюнктуре рынков. Промышленная политика государства создает социально-экономическую среду для развития национальных компа­ний, и в то же время роль его не должна быть преувеличена. Так, способность японских промышленных компаний «производить товары и услуги, отвечаю­щие требованиям как внутреннего, так и внешнего рынков» была обеспечена взаимодействием капитала, менеджмента и труда на уровне компаний в рамках «инновационной системы», созданной по линии тесного сотрудничества «пра­вительство - наука — бизнес»⁷³.

Еще одним важным фактором международной конкурентоспособности нефтяных компаний в настоящее время является минимизация ущерба окру­жающей среде. Экологический фактор становится одним из важнейших компо­нентов затрат компании, поэтому уже на стадии разработки бизнес-процессов необходимо учитывать существующие требования своей и принимающей стра­ны в области защиты окружающей среды.

⁷² Черный Ю.И. Управление конкурентоспособностью вертикально-интегрированной нефтяной компании / Ю.И.Черный // Нефть, газ и бизнес. - 2000. - № 1. - С. 34-3 7.

⁷³ Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В.Куликов. - М.: «Экономика», 2000. - С. 247.

62

Международная конкурентоспособность компании определяется и ее внут­ренними характеристиками. Для этого необходимо оценить сильные и слабые стороны компании, определить ресурсы, а также ее инновационный потенциал. Таким образом, анализируются материальные и финансовые активы, техноло­гические, производственные и сбытовые возможности компании, начиная со стадии добычи и заканчивая реализацией продукции. Полученные результаты используются при формулировании и разработке стратегии компании.

Важное значение для повышения международной конкурентоспособности компании имеет постоянный анализ издержек производства и реализации, оценка соотношения издержек собственного производства и затрат на закупки у поставщиков. Для достижения оптимизации издержек производства необходи­мо использовать внутрифирменный расчет между подразделениями компании, являющимися центрами прибыли.

Достижение эффективности производства, оптимизации издержек, а также эффективности в области рыночной деятельности связано с повышением тре­бований к внутрифирменной системе управления. В настоящее время большин­ство крупных нефтяных компаний использует децентрализованную структуру управления с предоставлением хозяйственной самостоятельности своим под­разделениям. Характерной чертой таких компаний является исчезновение чет­ких границ между основными функциональными областями, такими, как мар­кетинг, планирование, контроль. При этом основой такой системы является стратегическое управление.

Осуществление управления в нефтяной компании должно также опираться на единую систему учета и контроля. Важнейшим фактором успеха нефтяной компании является создание информационной системы, обеспечивающей при­нятие эффективных и своевременных решений. Этого можно достичь в резуль­тате использования информационной и коммуникационной технологий, кото­рые дают возможность быстрого получения и обмена информацией в рамках всех подразделений компании.

63

Что касается управления персоналом, то можно отметить постепенную универсализацию различных категорий работников. Интеллектуализация тру­довой деятельности, непрерывное обучение становятся важнейшим средством повышения эффективности фирмы. Большое внимание уделяется формирова­нию корпоративной культуры компании, проблемам управления конфликтами. Особые требования предъявляются к менеджерам нефтяной компании. На пер­вый план выдвигается коммуникабельность, способность учитывать психоло­гическую специфику персонала. Важное значение имеет способность менедже­ра увязывать глобальные цели предприятия с интересами работников, способ­ность к обучению, владение несколькими языками, культурный уровень, мо­бильность.

Глобализация хозяйственной жизни, ослабление государственного регули­рования, либерализация условий осуществления предпринимательской дея­тельности, образование региональных хозяйственных систем создают новые условия для осуществления операций на мировом рынке.

Ведущие отечественные нефтяные компании начинают осуществлять все больше операций за пределами внутреннего рынка. Можно сказать, что в Рос­сии начинают формироваться ТНК. Поэтому перед российскими предприятия­ми встает проблема изучения конкурентных условий мирового рынка. В XXI в. его конъюнктуру будут определять крупные международные нефтяные компа­нии, характеризующиеся высокой инновационностью, сумевшие использовать все факторы успеха для повышения своей конкурентоспособности.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что для обеспечения устойчивых конку­рентных позиций компании на мировом рынке ей, прежде всего, необходимо обладать конкурентными преимуществами на национальном рынке, умело ис­пользовать все его ресурсы и возможности.

Конкуренция в нефтяном бизнесе на Западе с самого начала его развития так или иначе была связана с вертикальной интеграцией. Крупнейшие нефтя­ные компании - Standard Oil, Gulf, Texaco, Shell и другие установили контроль

64

над всеми сферами нефтяного бизнеса в национальном, а затем и международ­ном масштабе. На мировом рынке нефти основная конкуренция наблюдалась между компаниями, объединившимися в Международный нефтяной картель, с одной стороны, и независимыми компаниями — с другой. Центры прибыли ком­паний первой группы находились, как правило, за пределами добывающих го­сударств  .

В 60-70-е гг. в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные измене­ния. Страны-экспортеры нефти, входившие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас прак­тически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные национальные нефтяные компании. Вместе с этим сменился и доминирующий характер кон­куренции, преобладать стала вертикальная конкуренция между национальными (в основном добывающими) компаниями стран ОПЕК (созданными на основе добывающих активов вертикально-интегрированных международных компа­ний) и компаниями, действующими в сфере переработки, сбыта и т.п.

Другие предпосылки для участия в конкурентной борьбе сложились у за­падноевропейских компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е гг. мощный государственный сектор в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности находился в сильной зависимости от по­ставок со стороны крупнейших нефтяных компаний мира. Используя конку­рентные противоречия между транснациональными нефтяными корпорациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государственные и частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедобычи на более приемлемых для стран-собственников ресурсов концес­сионных условиях. В результате стремления к преодолению зависимости от по­ставок сырья сложились крупные нефтяные компании, такие как французская

⁷⁴ Конопляник А. От монополии - к конкуренции / А.Конопляник // Нефть России. — 2002. — №6. — С. 19-22.

65 Total и итальянская ENI, входящие ныне в двадцатку лидеров⁷⁵.

В настоящее время конкуренция развертывается на рынке нефти между го­сударственными (национальными) и международными (частными) нефтяными компаниями. Как следует из данных табл. 2.1, разведка и добьгаа углеводородов в мире - преимущественно государственный бизнес, в нем доминируют госу­дарственные нефтяные компании, контролируя более 90% запасов и свыше 70% — добьии нефти и газа.

Таблица 2.1

Распределение доказанных запасов и добьгаа углеводородов в мире

в 2002 г., %

* на конец 2002 г.

Рассчитано по: RadlerM. Mergers and acquisitions erode OGJ200. / M.Radler, L.Bell // Oil&Gas Journal. - 2002. - September 9. - P. 70-83; RadlerM. Produc­tion, reserves climb as profits ebb for OGJ100. / M.Radler, J.Stell // Oil&Gas Jour­nal. - 2002. - September 9. - P. 84-90.

Переработка нефти и сбыт нефтепродуктов контролируется в основном ча­стными международными нефтяными компаниями, которые не могут полно­стью обеспечить свои заводы поставками сырья, добываемого внутри корпора­тивной структуры этих компаний, поэтому основные «перерабатывающие» компании превратились в нетто-покупателей сырья.

По данным компании ENI, объем переработки нефти 12 крупнейшими ми­ровыми «нефтеперерабатывающими» компаниями в 1,7 раза превышает объем добываемой ими нефти. В то же время объем добычи нефти основными «добы­вающими» компаниями в 3,1 раза превышает принадлежащие им мощности по переработке,   поэтому   они   превратились   в   нетто-продавцов   сырья   (см.

⁷³ Конопляник А. Основные направления и проблемы стабилизации мирового рынка нефти и нормализации международной нефтяной торговли / А.Конопляник, Е.Хартуков // Серия: Конъюнктурные исследования и конъюнктурно-экономическая информация в нефтяной промышленности: Сборник «Некоторые аспекты про­блемы стабилизации мирового рынка нефти». - М.: ВНИИОЭНГ, 1988. - С. 1 -21.

66

табл. 2.2).

Национальные нефтяные компании сегодня продолжают контролировать доступ к ресурсам углеводородов. Поэтому для них крайне важно обеспечить себе гарантированный выход на рынок.

Таблица 2.2

Корпоративная структура мирового рынка нефти в добывающей и перерабатывающей частях, млн. баррелей/сут.

Источник: Nakamura D. Worldwide Production / D.Nakamura // Oil&Gas Journal. - 2002. - December 23. - P. 62-66.

Международные нефтяные компании (нефтяные ТНК) контролируют дос­туп к рынкам и стремятся добиться для себя надежных поставок углеводород­ного сырья, конкурируя как между собой, так и с государственными компания­ми.

Одним из рычагов для усиления конкурентных позиций нефтяных ТНК является их объединение, как видно из многочисленных примеров последних лет. Так, основная цель слияния, объявленная компаниями Exxon и Mobil, - не­обходимость объединения усилий в конкурентной борьбе с государственными нефтяными компаниями Саудовской Аравии, Ирана, Мексики и Венесуэлы. Эти структуры уже потеснили американцев даже на внутреннем рынке США. Одно из географических направлений «усиления присутствия» нефтяных ТНК - Россия.

2.2.   Альтернативы повышения конкурентоспособности нефтяных

компаний

Как было отмечено в первой главе, западные нефтяные компании усили­вают свои конкурентные позиции в бизнес-среде, достигая более высокой отно­сительной эффективности, в основном двумя способами. Первым из них явля­ется интеграция - слияние компаний с целью формирования крупных и устой-

67

чивых конгломератов. Вторым способом является совершенствование корпора­тивных структур путем оптимизации состава видов деятельности и их относи­тельных масштабов.

Наиболее очевидным способом повышения конкурентоспособности явля­ется увеличение размеров корпораций путем слияния. Однако на этом пути сто­ят законодательные преграды. Антимонопольное законодательство США со-ставляют законы Шермана (1890 г.) и Клейтона (1914 г.) с учетом поправок . Направленные на защиту конкуренции, они запрещают виды деятельности, свя­занные с территориальным разделом рынка, установлением монопольного кон­троля над рынками, бойкотом конкурентов, сговором об установлении единых цен или скидок на них, дискриминацией покупателя в ценах и условиях поста­вок по эквивалентным сделкам, блокированием на торгах, продажей по дем­пинговым ценам в целях подрыва деятельности конкурентов, навязыванием оп­ределенных источников поставок и каналов сбыта и т.д. Запрещаются слияния, поглощения, операции с акциями, взаимопроникновения директоратов, косвен­ное переплетение директоратов, направленные на ограничение конкуренции. Аналогичная антитрестовская нормативная база существует и в других странах. Сбалансированность функционирования бизнес-среды представляет собой, по­жалуй, ключевой момент в государственном регулировании нефтяной отрасли США.

Тем не менее, последнее десятилетие XX в. ознаменовалось множеством крупных и мелких слияний и поглощений в нефтяном бизнесе. Изменения ор­ганизационных структур и слияния позволили американским нефтяным корпо­рациям значительно повысить экономическую эффективность деятельности. В частности, сокращение численности персонала вследствие слияния нефтяных корпораций составило за период 1980-1998 гг. примерно 60%. Общее сокраще­ние персонала вследствие слияния Exxon с Mobil и ВР с AMOCO составило 15 000 человек (9 000 и 6 000 соответственно). Это соответствует 3% от общей

76

Иванов И.Д. Современные монополии и конкуренция / И.Д.Иванов. - М.: Мысль, 1980. - С. 62.

68

численности персонала всех нефтяных ТНК в мире⁷⁷. Приобретя Mobil за 75,4 млрд. долл., корпорация Exxon планировала экономить на сокращении штата и закрытии избыточных офисов до 730 млн. долл. в год .

Относительно конечной эффективности слияния корпораций не существу­ет единого мнения. В частности, согласно исследованиям аналитиков британ­ского банка HSBS, ни себестоимость добычи нефти, ни прибыль компании не зависят напрямую от масштабов ее бизнеса. У некоторых средних компаний эти показатели лучше, чем у таких гигантов как ExxonMobil или ВР⁷⁹.

В подтверждение автором приведены на рис. 2.1 и 2.2 результаты расчетов показателей рентабельности по чистой прибыли и по операционной прибыли различных по величине нефтегазовых компаний. Данные взяты из годовых от­четов компаний, компании расположены в порядке уменьшения объемов про­изводства. На диаграммах видно, что эти показатели рентабельности не связаны с размерами компаний.

Кооперационные соглашения между нефтяными компаниями, аналогичные картельным, а также слияние компаний являются «пассивным» способом по­вышения эффективности функционирования. Оба подхода имеют естественные пороги результативности, ограничивающие рост экономической эффективности корпораций.

Одним из способов повышения эффективности бизнеса является верти­кальная интеграция. Под вертикальной интеграцией крупной промышленной (промышленно-торгово-финансовой) корпорации понимают финансово-экономическое объединение различных технологически взаимосвязанных про­изводств. В нефтяной отрасли такая интегрированная структура включает предприятия, составляющие последовательность стадий основного технологи­ческого процесса, а именно: разведка и добыча нефти - транспортировка - пе-

⁷⁷ Statement of Jay Hakes, Administrator, Department of Energy, Before the Subcommittee on Energy and Power Committee on Commerce U.S. House of Representatives, 1999. // Energy Information Administration. — March 10. — P. 9.

⁷⁸ Chronology of World Oil Market Events: 1970-1999. // US Energy Information Administration. - 2000. - January. (Интернет-сайт - www.eia.doe.gov/emeu/cabs/chron.html).

⁷⁹ Зря сливались и поглощали. // Ведомости. - 2001. - №24 (347). - 12 февраля. - С. БЗ.

69

реработка - сбыт нефтепродуктов.

Рис. 2.1. Рентабельность по чистой прибыли ведущих миро­вых нефтегазовых компаний в 2000-2001 гг.

Рис. 2.2. Рентабельность по операционной прибыли ведущих мировых нефтегазовых компаний в 2000-2001 гг.

Составлено и рассчитано по: официальный сайт: U.S. Department of En­ergy — www.doe.gov; Energy Information Administration of the U.S. Depart­ment of Energy www.eia.doe.gov; Международного энергетического агентства - www.iea.org; BP p.I.e. - www.bp.com; Exxon Mobil Corporation - www.exxonmobil.com; Royal Dutch/Shell Group of Companies www.shell.com; Chevron Texaco Corporation - www.chevrontexaco.com; ConocoPhillips Company - www.conocophillips.com.

Развитие нефтяного бизнеса в США сначала шло по пути горизонтальной

70

интеграции. Standard Oil Company, основанная в 1865 г. Джоном Рокфеллером как нефтеперерабатывающая компания, присоединяла при любой возможности нефтеперерабатывающие предприятия США. Вертикальная интеграция в неф­тяном бизнесе США фактически существует с 1891 г., когда Standard Oil Com­pany стала владеть четвертью добычи нефти США⁸⁰.

Как вариант структурного решения вертикальная интеграция имеет выра­женное влияние на кратко- и долгосрочные показатели экономической эффек­тивности вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Texaco и другие — установили кон­троль над всеми секторами нефтяного бизнеса в национальном, а затем и в ме­ждународном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие неболь­шие предприятия-аутсайдеры, несмотря на то, что они оперировали на ограни­ченных территориях.

Развитие процесса интеграции определено рядом предпосылок:

·                   обусловленная  природными и экономическими факторами необходи­мость «управляемой» организации производства и сбыта;

·                   стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конеч­ной продукции — сначала нефтепродуктов, а затем и продуктов нефтехи­мии;

·                   достижение экономии издержек, обусловленной масштабами производст­ва;

·                   концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продук­ции), что способствует сокращению удельных затрат в производстве и сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли;

·                   обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контроли­руемых источников сырьевого обеспечения;

·                   международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой

⁸⁰ Ергин Д. Цитируемое сочинение. — С. 56.

71

и национальной политикой.

При принятии решения о вертикальной интеграции компании в первую очередь исходят из необходимости обеспечения надежности и устойчивости своего производственного цикла и снижения бизнес-рисков. Нефтегазовый бизнес связан с реализацией масштабных, капиталоемких и относительно рис­кованных проектов, требующих привлечения значительного инвестиционного и (или) акционерного капитала. В конце 1990-х гг. капитальные вложения круп­нейших американских нефтяных ТНК оценивались на уровне 60 млрд. долл. в год . Такие масштабы делают результативность проектов очень чувствитель­ной к эффективности использования финансовых и материальных ресурсов.

В нефтяной отрасли риски присутствуют в различных звеньях вертикаль­но-интегрированной структуры. Например, при разработке норвежской части Северного моря было пробурено 30 «сухих» скважин, прежде чем была полу­чена коммерческая нефть⁸². При этом средняя стоимость одной разведочной скважины на шельфе составляла примерно 6 млн. долл.   .

Вертикальная интеграция позволяет снизить не только бизнес-риски, но и затраты на организацию производственной деятельности по сравнению с рын­ком. В результате у компании появляется возможность снизить свои капиталь­ные и эксплуатационные затраты. При организации своей деятельности через рынок компании сталкиваются с повышенным уровнем затрат. Компании по­ставщики и подрядчики не могут обеспечить в равной мере требуемые гаран­тии. В результате контрактные цены растут, подготовка и подписание догово­ров занимает много времени, сами договоры становятся более сложными.

Вертикальная интеграция обеспечивает компании долгосрочные гаранти­рованные условия поставок сырья и сбыта продукции. Это оказывает стабили­зирующее действие на функционирование всех подразделений вертикально-

⁸¹ Performance Profiles of Major Energy Producers 1997. // Energy Information Administration, DOE/EIA-0206(97), Washington, D.C. 20585. - 1999. - January. - P. 16.

⁸² Нефтяная политика. Иностранные инвестиции в России (материалы российско-норвежской конференции). // Семинары PETRAD. - Москва, 1995. - 10-11 января.

⁸³ Performance Profiles of Major Energy Producers 1995. // Energy Information Administration, DOE/EIA-0206 (95), Washington, D.C. 20585. - 1997. - January. - P. 122.

72

интегрированных нефтяных компаний. Достигается наименьшее возможное не­соответствие в показателях объема производства и ценах продукта по сравне­нию с аналогичными условиями на рынке. Снижаются бизнес-риски, что озна­чает снижение стоимости инвестиционного капитала.

Количественные оценки степени вертикальной интеграции представляют собой сложную комплексную задачу. Они используются при проведении ана­лиза различных показателей работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний, сопоставления влияния уровня интеграции на эффективность работы различных отраслей и отдельных компаний, наблюдения за тенденциями разви­тия нефтяного бизнеса. Одним из важнейших количественных показателей яв­ляется коэффициент самообеспеченности нефтью. Он определяется как отно­шение добычи нефти к переработке на нефтеперерабатывающем заводе и рас­считывается для внутреннего рынка (domestic self sufficiency ratio), междуна­родных операций (world wide self sufficiency ratio) и их суммы (refining self sufficiency ratio) . Типичное для американских нефтяных ТНК соотношение добыча/переработка лежит в диапазоне 0,6-0,8. Существует мнение, согласно которому такое значение минимизирует бизнес-риски  .

Следующим аспектом вертикальной интеграции является транспортировка нефти и нефтепродуктов. Важнейшую роль в нефтяном бизнесе играет трубо­проводный транспорт. От цены транспортировки в значительной степени зави­сит конечная цена нефтепродуктов. Изменение цен на перекачку нефти может служить причиной появления и отмирания целых сегментов рынка.

С самого начала развития нефтяного бизнеса транспортная инфраструкту­ра и цены на транспортировку нефти и нефтепродуктов были важным элемен­том конкуренции на нефтяном рынке. Наблюдалось тесное сотрудничество и взаимопроникновение нефтедобычи и переработки в транспорт и наоборот.

Для нефтяных компаний важнейшим моментом в интеграции в трубопро-

⁸⁴ Mitchell Ed.E. Vertical Integration in the Oil Industry / Ed.E.Mitchell. - Wash. D.C.: American Enterprise Institute, 1976.-P. 18.

⁸³ Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании / Р.Р.Шагиев; Под ред. А.Г. Аганбегяна. — М.: Наука, 1996.-С. 103.

73

водный транспорт является гарантированное обеспечение перекачки нефти на фоне меняющихся параметров спроса и предложения. Минимизация биз­нес-рисков нефтяных инвестиционных проектов в значительной степени зави-сит от наличия гарантированных условий транспортировки продукции  .

Природа и управленческие модели нефтепереработки и маркетинга нефте­продуктов различны. В переработке на первом плане находятся технология и максимизация загрузки мощностей. В маркетинге объектом приложения усилий являются миллионы покупателей, а основой — способность нефтяной компании удовлетворить их потребности.

В США интеграция нефтепереработки и маркетинга исторически развива­лась в направлении от нефтеперерабатывающего завода в сторону маркетинга, т.е. имела место прямая интеграция⁸⁷. Существуют два уровня маркетинговой стратегии нефтяной компании. Во-первых, это маркетинг на уровне оптовой торговли нефтепродуктами. Во-вторых, маркетинг на уровне бензоколонок и сервисных станций, где помимо заправки осуществляется различное обслужи­вание покупателей (мелкий и средний ремонт, обслуживание автомобилей; продажа сопутствующих и потребительских товаров; функционирование не­больших ресторанов и закусочных). Маркетинговые предприятия могут нахо­диться в полной или частичной собственности нефтяной компании. Существует маркетинг при подготовке условий долгосрочной аренды, лизинга или фран­чайзинга, работе с независимыми дилерами.

Важнейшим преимуществом интегрированной компании является сбалан­сированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих под­разделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производст­ва увеличивают прибыль, поэтому потери одного подразделения компенсиру­ются другими подразделениями. Так, крупные компании не снижали прибыли

⁸⁶ Цветков Н.А. Мировой транзит / Н.А.Цветков // Нефть России. - 1999. - № 12. - С. 42-45.

⁸⁷ McLean J. Growth of Integrated Oil Companies / J.McLean, R.Hight. — Boston: Harward Business School, Division of Research, 1954.-P. 164.

74

QQ

даже при падении цен на нефть с 36 до 10 долл. за баррель в 1981-84 гг.  .

Степень использования маркетинга в переработке оценивается при помо­щи анализа направленности продаж продукции нефтепереработки компании. Свою продукцию нефтяная компания может продавать непосредственно через принадлежащие ей торговые предприятия и сервисные станции-бензоколонки; оптовым покупателям; независимым компаниям с правом работы и использо­вания товарного знака компании; на комиссионных условиях и т.д. Это опреде­ляет степень контроля над процессом реализации, цену на нефтепродукты (ве­личину торговых надбавок), а также форму контрактов. Одной из используе­мых в зарубежной практике количественных характеристик эффективности ис­пользования маркетинга может быть процент прямых продаж (direct sales) ком­пании⁸⁹.

В настоящее время объемы продаж нефтепродуктов транснациональных нефтяных компаний превышают их объемы производства нефтепродуктов при­близительно в 1,5 раза. Таким образом, для крупнейших частных нефтяных компаний характерно соотношение добыча/переработка/сбыт в пропорции 0,6:1:1,5. В табл. 2.3 проиллюстрирована структура производства ведущих неф­тяных компаний.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, за­нятых в нефтяном бизнесе, при удачном использовании предпосылок своего формирования имеет существенные конкурентные преимущества перед фир­мами специализированного типа. Однако основные предпосылки интеграцион­ного процесса нельзя считать факторами «абсолютного действия». Они доста­точно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, кон­центрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и с независимы-

⁸⁸ Radler M. Capital expenditures tumble amid weak demand, prices / M.Radler // Oil&Gas Journal. - 2002. - March 25.-P. 70-74.

⁸⁹ Blackwell R.D. From Mind to Market. / R.D.Blackwell. - New York: HarperBusiness, 1997. - P. 166.

75

ми компаниями-аутсайдерами. Роль конкуренции особенно возросла в 80-е гг., когда вследствие успеха энергосберегающей политики вновь стали возможны резкие изменения цен на нефть, стали более жесткими налоговые и концесси­онные (лицензионные) условия в сфере нефтедобычи, повсеместно были огра­ничены возможности применения механизма внутрикорпоративных трансферт­ных цен.

Таблица 2.3

Структура производства крупнейших нефтегазовых компаний мира

на начало 2000 г.

Источник: Petroleum Intelligence Weekly. - 1999. - Декабрь. - С. 18.

Говоря об относительном характере предпосылок вертикальной интегра­ции в нефтяном бизнесе, нельзя не отметить то обстоятельство, что стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых струк­тур.

Уровень использования производственных мощностей в нефтеперерабаты-вающей промышленности США, как правило, не превышает 60-70%  , и лишь

90

Performance Profiles of Major Energy Producers 1995. Op. cit. - P. 27.

76

частично это можно объяснить необходимостью резервирования мощностей в условиях рынка. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной рас­точительное расходование ресурсов.

Интеграция и комбинирование в нефтяном бизнесе отнюдь не исключают и специализации, поэтому наряду с небольшими существуют и крупные спе­циализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяй­ственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики широко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Ти­пичным примером такого рода являются связки: разведка запасов — добыча нефти, транспорт — оптовая торговля нефтью, нефтепереработка — нефтехимия, оптовая — розничная торговля нефтепродуктами.

Специализация и частичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).

Развитие нефтяной компании по пути полной интеграции и комбинирова­ния, масштабы производственной и сбытовой деятельности изначально обусло­вили исключительную важность проблемы финансирования. Развитие интегра­ционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах:

·                   прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;

·                   приобретения материальных и финансовых активов существующих ком­паний (слияние, поглощение и т.д.);

·                   реализация совместных проектов и образование совместных компаний.

Так возникли многие ныне национализированные нефтяные компании в

77 странах ближнего и Среднего Востока⁹¹.

В результате этого процесса сложились интегрированные компании прин­ципиально различных типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, — холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey, ныне Exxon, не занимающаяся производствен­ными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компания­ми и филиалами. Многие из которых — Esso, Imperial Oil, Aramco и другие — са­ми были крупнейшими компаниями  .

Интегрированные компании второго типа являются производственными — осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляю­щее большинство. Однако при этом чисто производственных компаний в на­стоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.

В целом, в нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикаль­ной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономиче­ских и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приоб­рела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

В то же время, практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологического цикла нефти от скважины до бензо­колонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама вертикаль­но-интегрированная компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме

⁹¹ Андреасян  Р.Н.   Нефть  и  арабские  страны  в   1973-1983 гг.   Экономический  и  социальный  анализ  / Р.Н.Андреасян. - М.: Наука, 1990. - С. 225.

⁹² Oil and Gas Development in the United States in the Early 1990’s: An Expanded Role for Independent Producers. // Energy Information Administration, DOE/EIA-0600, Washington, D.C. 20585. - 1995. - October. - P. 92.

78 собственности являются акционерными обществами.

Дочерние фирмы практически независимы и, как правило, имеют собст­венное управление и Совет директоров. Головной офис материнской компании дает дочерним конкретные задания в соответствии с принятой стратегией дос­тижения финансовых результатов.

Каждая компания в своей практической деятельности определяет опти­мальное с точки зрения решаемых ею задач соотношение внутренних и внеш­них источников финансирования своей деятельности.

Анализ финансового состояния вертикально интегрированной нефтяной компании базируется на сопоставлении отдельных показателей движения на­личных средств, расчете рентабельности используемого капитала и т.д. с одно­временным отслеживанием положения на рынках и определении направлений и факторов успеха в работе компании. Как правило, выделяются две группы фак­торов успеха:

·                   внешние факторы, каковыми являются мировые цены на нефть и нефте­продукты и определяемый ими уровень рентабельности; •факторы, которые контролируются компанией.

Ко второй группе можно отнести вопросы репутации торговой марки, про­никновение на перспективные рынки, программы в области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья людей и окружающей среды, поддержа­ние сбалансированной структуры деятельности компании (в первую очередь соотношения между добычей и переработкой нефти), снижение издержек про­изводства, мотивация сотрудников к производительной работе, улучшение ор­ганизации и системы управления.

Главный смысл разделения роли штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний и отделений состоит в том, что первая опре­деляет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не имеют права, за редким исключением, тре­бовать от нижестоящего подразделения информацию, которая не подпадает под

79

категорию «стратегия». Входящие в компанию международные и националь­ные подразделения действуют в значительной степени автономно, но придер­живаются общей стратегии⁹³. Финансовая служба сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном для предприятий компа­нии, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансо­вый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свобо­дой подразделения фирмы и дочерние компании.

Таким образом, анализ процессов управления показывает, что, являясь мощным инструментом в конкурентной борьбе, вертикальная интеграция, тем не менее, не является абсолютно универсальным средством повышения конку­рентоспособности. Вертикально-интегрированный производственный цикл не всегда обеспечивает эффективное функционирование. Поэтому нефтяные кор­порации реализуют такие стратегии, которые, во-первых, максимально исполь­зуют их конкурентный потенциал и, во-вторых, обеспечивают достижение сба­лансированных экономических и технологических результатов деятельности.

Еще одним направлением интеграции нефтяных компаний, которое иногда называют слияниями и поглощениями, является горизонтальная интеграция — это сделки, которые подразумевают передачу корпоративного контроля из рук одних акционеров в другие⁹⁴.

Эти сделки могут быть использованы в различных целях, как в интересах компаний в целом, так и в интересах их совладельцев. Слияния и поглощения могут улучшить положение компании и повысить прибыльность и устойчи­вость, сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным.

Основная причина сделок, где компании используют механизмы горизон­тальной интеграции - это конкуренция, которая вынуждает активно искать ин­вестиционные возможности, эффективно использовать все ресурсы, снижать издержки и формировать стратегии противодействия конкурентам. С данной

⁹³ Krugman P.R. International Economics. Theory and Policy / P.R.Krugman, M.Obstfeld. - New York: Harper Collins College Publishers, 1994. - P. 345.

⁹⁴ см. например: Иванов Ю.А. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформи­рования бизнеса / Ю.А.Иванов. — М.: Альпина Паблишер, 2000.

80

точки зрения, сделки относительно корпоративного контроля являются естест­венной реакцией на изменяющиеся рынки.

Россия переживает уже вторую волну горизонтальной интеграции в по­следние годы. Первая волна была создана долговым кризисом 1998 г., деваль­вацией, удешевлением активов и переключением спроса на внутреннее потреб­ление.

Вторая волна вызвана высокими ценами на нефть, большими доходами от экспорта. Российские компании так же следуют тенденции укрупнения капита­ла, учитывая, что они хотят быть конкурентоспособными как на локальном, так и на международном уровне.

Основной причиной горизонтальной интеграции всегда выступает конку­рентная среда, а точнее — изменения, которые она вносит в технологии, органи­зацию отраслей. Как уже указывалось, развитие экономики выражается в ее глобализации, диверсификации, технологическом прогрессе, либерализации рынков. Каждый этот фактор отдельно и в сочетании с другими вызывает необ­ходимость пересмотра прогнозов и переоценки активов всеми компаниями.

Пики горизонтальной интеграции приходятся на периоды структурных из­менений, промышленных кризисов и подъемов, инфляции, технологических революций, когда происходит существенная организационная перестройка эко­номики и переоценка ее активов. Если проследить сделки приобретений и уста­новления контроля по отраслям, то можно найти прямое соответствие указан­ных факторов активизации горизонтальной интеграции как в России, так и за рубежом. Сделки имеют различные цели и форму, но обязательно включают изменение собственника или структуры капитала.

Количество слияний и поглощений во всем мире растет. Последствия гло­бализации вынуждают компании укрупнять капитал ради более эффективного его использования. Но, несмотря на то, что горизонтальная интеграция является распространенными сделками, проблема их эффективности стоит достаточно остро.

81 Вот что показывают часто цитируемые результаты исследований:

·                   61% слияний не окупает вложенных в них средств  ;

·                   57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка .

Факты показывают, что отсутствие гарантированной выгоды и низкая ве­роятность успеха не служат препятствием горизонтальной интеграции. Обычно отсутствие успехов относят к плохому финансовому и организационному пла­нированию сделок. Но горизонтальная интеграция - это еще и один из инстру­ментов конкурентной стратегии. Поэтому могут существовать мотивы сделок, не связанные с прямой выгодой. Ниже приведены некоторые различные группы целей, которые могут ставить и достигать компании, используя горизонталь­ную интеграцию, согласно общепринятым гипотезам⁹⁷:

1.      «Защитные» цели, в которых компании ищут возможности своего роста за счет:

·                   приобретений в своем секторе или в другом, приобретения дополняющих активов;

·                   усиления позиции на рынке через слияния;

·                   избавления от конкурентов - путем их покупки и захвата их доли рынка.

2.      «Инвестиционные» цели, когда компании предполагают: •размещать свободные средства;

·                   участвовать в прибыльном бизнесе;

·                   скупать недооцененные активы;

·                   использовать управленческие навыки;

·                   инвестировать излишки наличности.

3.      «Информационные» — горизонтальная интеграция может улучшить ин­формированность компании:

⁹⁵ Mergers & Acquisitions Journal. - 1998. - June. - P. 17.

⁹⁶ На базе PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997 гг. // Business Week. - 1998. - April 10. -P. 58-61.

⁹⁷ см. например: De La Sierra Cauley. Managing Global Alliances. Key Steps for Successful Collaboration. / Cauley De La Sierra. - Addison: Wesley Publishing Company, 1994.

82

·                   о технологиях и затратах конкурентов; •о предпочтениях потребителей ее продукции.

4.      Горизонтальная интеграция может быть использована как инструмент конкурентной стратегии для создания устойчивого преимущества, чтобы повы­сить барьеры для входа на рынок для потенциальных конкурентов, с помощью:

·                   сокращения времени выхода на данный рынок и получения преимущест­ва первого хода;

·                   сохранения стабильности и емкости рынка (приобретение существующей компании дает и нужные производственные мощности, и долю на рынке, создание же дополнительных мощностей может привести к их избытку и снизить уровень цен, что может обесценить инвестиции);

·                   выхода на рынки других стран.

5.      «Цели акционеров»: отдельные акционеры могут иметь свои интересы и также использовать горизонтальную интеграцию для

·                   создания партнерства или привлечения стратегического инвестора в свою компанию;

·                   выделения части бизнеса в отдельную бизнес-единицу или компанию;

·                   продажи части акций.

Горизонтальная интеграция часто преследует цель получения «синергии» — дополнительного эффекта от объединения ресурсов компаний или операций не-

ОЙ

скольких компаний  . Ожидаемый эффект — увеличение доходов и снижение за­трат обычно описывается по следующей схеме:

·                   увеличение доходов за счет улучшения каналов сбыта и специализации, получения стратегических преимуществ в конкурентной среде, усиления позиции на рынке;

·                   снижение затрат за счет эффекта масштаба, взаимодополняющих ресур­сов;

⁹⁸ см. например: Anslinger P.L. Growth Through Acquisitions: A Fresh Look. / P.L.Anslinger, T.E.Copeland // Har­vard Business Review. - 1996. - January-February.

83

·                   снижение налогов, большее использование заемных средств и лучшее ис­пользование внутренних источников инвестиций;

·                   снижение стоимости капитала, стоимости размещения ценных бумаг.

Объединение компаний, кроме экономии и дополнительной прибыли, соз­дает и дополнительные расходы, которые часто трудно прогнозировать. При подробном анализе или после окончания сделки может выясниться, что на каж­дый фактор, повышающий прибыльность, найдется, и не один, фактор, дейст­вующий в обратном направлении.

Исследователи также отмечают наличие границы эффективного расшире­ния любой компании, которая выбрала горизонтальную интеграцию. Так, по мере расширения положительный эффект будет убывать, поскольку растут рис­ки и неопределенности, связанные с деятельностью компании. Появляются до­полнительные проблемы: координации развития, перераспределения прибыли, управление темпами роста различных подразделений. Повышенные риски от­ражаются на возможности кредитоваться, на трудностях с определением при­оритетов отдельных подразделений, на создании конкурентной продукции. Дальнейшее расширение может приносить только большие затраты, поскольку будет утеряна основная компетенция компании, что негативно скажется на ее конкурентной позиции».

Главное, что фиксирует горизонтальная интеграция - это характер и сила связей между компаниями. Рассмотрим возможные варианты альянсов, кото­рые различаются в направлениях связей и тесноте интеграции.

Горизонтальные слияния и поглощения — это комбинация похожих компа­ний, которая приносит экономию на масштабе и синергии. Горизонтальные объединения являются самыми простыми для планирования, поскольку дают самые очевидные преимущества, достигаемые за счет организационных факто­ров, управления операциями и эффекта масштаба.

Формы интеграции в стратегическом плане компании предполагают не

⁹⁹ см. например: Goffee R. What Holds the Modern Company Together? / R.Goffee, G.Jones // Harvard Business Re­view. -1996. - November-December.

84

только направление, но и силу интеграции, которая может принимать различ­ные формы:

·                   слияние или поглощение;

·                   совместное предприятие;

·                   альянс или долгосрочный контракт.

Анализ различных форм интеграции показывает, что достигать своих це­лей и ограничивать риски компании могут, не прибегая к таким сильным фор­мам интеграции, как покупка и установление контроля.

Совместное предприятие ограничивает вложения заданным объектом. В последнее время стали популярны «альянсы»: группы, связанные системой долгосрочных контрактов, взаимным участием в предприятиях, но не полным акционерным контролем. Преимуществом таких объединений является дости­жение целей без серьезных вложений, опасности приобретения ненужных акти­вов, рисков, связанных с необходимостью контролировать и управлять новыми активами.

Горизонтальная интеграция - это инструмент, используемый в конкурент­ной борьбе для образования альянсов и новых компаний в ходе структурных изменений под действием конкуренции и изменения макроэкономических ус­ловий. Наряду с внутренними инвестициями, она должна рассматривать совме­стные с другими фирмами инвестиционные возможности. Выбор стратегии ин­теграции, форм и методов объединения и реструктуризации зависит от струк­туры рынка, инвестиционных целей участников сделок и многих других об­стоятельств. Требуется тщательный анализ изменения конкурентной среды, технологий, последствий ответов конкурентов, чтобы обеспечить выгодность горизонтальной интеграции. Анализ преимуществ должен основываться на до­ходности инвестиций, прогнозируемости бизнеса, и не подменять это целью достижения полного контроля.

Любая растущая компания рано или поздно приходит к тому, что ей стано­вится тесно в первоначальных отраслевых, или территориальных рамках. С те-

85

чением времени изменяются возможности компании, конкурентная среда, стра­тегические приоритеты собственников и менеджмента и т.д. Каждая из выше­названных причин может, в числе прочего, привести к тому, что компания нач­нет искать пути расширения своего бизнеса не только за счет наращивания объ­емов в рамках своей отрасли, или области деятельности, но и проникая в другие сферы бизнеса. Данный процесс носит название диверсификации бизнеса. В со­временной экономической литературе термин «диверсификация» не имеет од­нозначного толкования. В российских изданиях часто под диверсификацией подразумевают только конгломератную диверсификацию. В настоящей работе используется трактовка данного термина в «западной» редакции. Теоретически, существует два типа диверсификации : 1. Вертикальная диверсификация. Эта ситуация, когда компания стремит­ся получить контроль над всеми звеньями технологической цепочки. В идеале эта цепочка простирается от добычи сырья (нулевого передела) до розничной продажи продукции конечному потребителю. Интересно, что применительно к нефтяным компаниям термин «вертикальная интеграция» часто употребляют, имея в виду вертикальную диверсификацию. Термин «вертикальная диверси­фикация» употребляется применительно к развитию бизнеса в целом, а «верти­кальная интеграция» — к созданию единой технологической цепочки функцио­нирования предприятия. То есть второе является составной частью первого. Подобный тип диверсификации используется компаниями для того, чтобы ста­билизировать свой технологический цикл, снизив риски, возникающие в связи с ненадежной работой независимых контрагентов (поставщиков сырья, оптового и розничного звена и т.д.).

В нефтяной отрасли традиционно различают два основных направления вертикальной диверсификации:

·                   компания имеет развитую сеть добывающих предприятий, но относи­тельно небольшие перерабатывающие мощности и оптово-розничную сеть,

100

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб.: «Питер», 1999. - С. 190.

86

в этом случае основные ее действия направлены на приобретение, либо создание новых перерабатывающих мощностей и системы распростране­ния нефтепродуктов;

·                   обратная ситуация, когда в компании относительно неразвиты добываю­щие мощности и развита переработка и сбыт, в этом случае основные уси­лия направляются на приобретение существующих добывающих предпри­ятий и/или разведку новых запасов.

2.      Конгломератная диверсификация. Данный вид диверсификации бизнеса предполагает создание (приобретение) предприятий, прямо не связанных меж­ду собой ни по технологическому, ни по отраслевому признаку. Основным мо­тивом конгломератной диверсификации является выгодное размещение денеж­ных средств, либо стремление создать замкнутый технологический и финансо­вый цикл (например, приобретение банка, лизинговой компании и т.д.).

На практике любая диверсификация компании обычно включает в себя оба указанных элемента. Однако, исходя из технологических, экономических и по­литических предпосылок, в разные исторические периоды у процессов дивер­сификации были свои особенности¹⁰¹.

Например, в России в период 1994-1997 гг. большинство только что воз­никших частных нефтяных компаний расширялось преимущественно на основе горизонтальной интеграции и конгломератной диверсификации. Начиная с 1997-1998 гг., когда крупные предприятия были уже поделены, основное вни­мание стало уделяться выстраиванию вертикально-интегрированных техноло­гических цепочек, и как следствие - приоритеты развития бизнеса сместились к вертикальной диверсификации.

В настоящее время российская нефтяная отрасль характеризуется тенден­цией к углублению вертикальной диверсификации¹⁰². Это выражается, прежде всего, в стремлении компаний создать гармоничную производственную струк-

¹⁰¹   см.    например:    Карташова   Л.В.    Организационное    поведение.   /   Л.В.Карташова,    Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

102

см. например: Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании. Цитируемое издание.

87

туру, основанную на принципах вертикальной интеграции. Понятие «гармо­ничная производственная структура» включает в себя:

1.      Соответствие объемов добываемой и перерабатываемой нефти. Это не обязательно означает, что все 100% добываемой нефти должны перерабаты­ваться на собственных нефтеперерабатывающих заводах. В зависимости от конкретной ситуации, предприятию может быть выгодно перерабатывать часть нефти на стороне или, наоборот, привлекать на имеющиеся мощности сторон­них клиентов. Но при любых условиях загрузка мощностей лишь на 60-70% не может являться свидетельством гармоничной производственной структуры.

2.      Соответствие производства нефтепродуктов требованиям и экологиче­ским нормам.

3.      Максимально полное использование всех добываемых компонентов. Речь идет, прежде всего, о попутном или нефтяном газе, который обычно со­путствует нефтяным месторождениям. При отсутствии необходимых мощно­стей по его транспортировке и переработке попутный газ сжигается, что поми­мо экономической нецелесообразности наносит экологический ущерб.

Постоянно меняющиеся условия деятельности (истощение месторожде­ний, старение техники и технологий, изменение спроса, законодательства и т.д.) заставляют нефтяные компании постоянно искать варианты оптимизации своей производственной структуры, и фактически делают задачи по вертикальной ди­версификации бизнеса постоянными. Не случайно и ВР, и Shell, и ExxonMobil и другие мировые нефтяные и газовые гиганты на протяжении всей своей исто­рии в качестве главного стратегического приоритета называли углубление вер­тикальной диверсификации бизнеса в целом и вертикальной интеграции как ее производственной составляющей.

Вертикальные объединения требуют очень точной подгонки и устойчиво­сти технологических связей. Может возникнуть проблема, когда объединение будет технологически возможным, но экономически невыгодным. Другая про-

88

блема - технологические изменения, которые могут сделать какое-то звено холдинга ненужным или менее эффективным, чем предполагалось.

Другим важным направлением диверсификации для российских нефтяных компаний на сегодняшний день является продолжающаяся конгломератная ди­версификация¹⁰³. Она во многом обусловлена историческими причинами. На момент создания большинства нефтяных компаний в 1993-1995 гг. в стране от­сутствовала развитая финансовая инфраструктура, которая позволяла бы эф­фективно обслуживать их потребности, и, кроме того, большинство нефтяных компаний в результате приватизации перешли в собственность уже сложив­шихся финансовых структур, образовав финансово-промышленные группы. Наиболее яркий пример: покупка финансовой группой «Роспром» (основу ко­торой тогда составлял банк МЕНАТЕП) ЮКОСа в 1996-1997 гг.

Поэтому сегодня большинство нефтяных компаний являются стержнем, вокруг которого группируются самые разнообразные предприятия: банки, стра­ховые и финансовые компании, издательства и средства массовой информации, торговые компании и т.д. В их функции может входить как обслуживание фи­нансовых, материальных и информационных потоков компании, так и само­стоятельная деятельность, прямо никак не связанная с нефтяным бизнесом. Кроме того, в российских условиях нефтяная отрасль всегда играла важную по­литическую роль, что предопределило участие крупнейших нефтяных компа­ний во многих «политических» проектах, таких, например, как покупка акций телеканалов и т.д.

Специфика российского нефтегазового комплекса состоит и в том, что для нефтяных компаний существуют значительные внеэкономические барьеры для диверсификации, например, в газовой отрасли, ядерной энергетике или в облас­ти транспортировки нефти и газа. Поэтому общемировые тенденции верти­кальной интеграции, которые часто предполагают включение в состав нефтя-

¹⁰³      Шагиев Р.Р. Цитируемое сочинение. - С. 138.

89

ных компаний значительных газовых месторождений и больших трубопровод­ных систем, в России не получают полноценного развития.

Если обратиться к мировому опыту, то можно констатировать, что круп­ные зарубежные нефтяные компании в процессе диверсификации своей дея­тельности прошли два основных этапа. При этом, за периодом активного про­никновения в смежные отрасли в 70-80-х гг., начиная с конца 80-х гг., возобла­дала обратная тенденция: многие компании отказывались от ранее сделанных приобретений в смежных отраслях и продавали ранее приобретенный (создан­ный) бизнес. В приложении 1 (см. табл. 2) иллюстрируется динамика процессов диверсификации американских нефтяных компаний за последние 50 лет.

Как видно из таблицы, в целом степень диверсифицированности большин­ства американских нефтяных компаний в девяностые годы по сравнению с 70-80 гг. резко снизилась. В 70-х гг. нефтяные компании стали широко распро­странять свою деятельность на сферу конкурирующих видов энергоносителей, а также в добычу других полезных ископаемых, металлургию и машинострое­ние. Это, с одной стороны, было связано со стремлением нефтяных компаний контролировать природные ресурсы (в первую очередь, конечно, энергоресур­сы), и бытовавшем в те годы мнении о скором исчерпании углеводородных за­пасов, и, с другой стороны, подкреплялось сравнительно высокими ценами на нефть после кризиса 1972-1973 гг.

Так, в период высоких цен на нефть в 1981-1983 гг., максимальный уро­вень капиталовложений американских нефтяных корпораций в непрофильные отрасли достиг 8 млрд. долл. или 10% от всех капиталовложений в нефтяную промышленность США на тот момент времени¹⁰⁴. Для сравнения: в 1998 г. ин­вестиции в непрофильный бизнес составили порядка 3 млрд. долл.¹⁰⁵. Это яви­лось отражением процесса постепенного снижения активности нефтяных кор­пораций в непрофильных отраслях. Некоторые компании, например, Sun, в

¹⁰⁴      Морган Джон Р. Анализ растущей зависимости США от импорта нефти / Джон Р. Морган // Нефтегазовые технологии. - 2003. - №1. - С. 17.

^I0S   Financial Times. - 1999. - March 18. - P. 11.

90

90-е гг. значительно обновили свой портфель, сохранив общую «широту охва­та» смежных отраслей.

Можно назвать две основные причины, приведшие к подобному положе­нию. Во-первых, это снижение цен на нефть, что заставило нефтяные компании более осмотрительно формировать свою инвестиционную политику. И, во-вторых, увлекшись процессом проникновения в смежные отрасли и захватом новых сфер бизнеса, компании не смогли обеспечить достаточно эффективное управление приобретенными предприятиями.

В принципе любой бизнес может и должен быть рентабельным, но весь вопрос упирается в то, возможно ли обеспечить оперативное и качественное управление конгломератом разнородных предприятий, входящими в компанию или холдинг. С учетом того, что специфика нефтяной отрасли, судостроения и, скажем, производства минеральных удобрений значительно различается, впол­не понятно, что далеко не всякий руководитель, пусть даже являющийся пре­красным специалистом в одной из названных областей, способен столь же эф­фективно организовать бизнес во всех трех областях одновременно.

Вообще, на протяжении всей послевоенной истории прослеживается чет­кая зависимость динамики цен на нефть и активности нефтяных компаний в непрофильных отраслях. В период повышения мировых цен в нефтяной отрас­ли скапливаются значительные инвестиционные ресурсы, которые перекрыва­ют потребности отрасли в инвестициях. Следствием этого становится бум при­обретений нефтегазовыми компаниями смежных отраслей и производств, кото­рый продолжается до тех пор, пока цена на нефть не снижается до уровня, при котором избыток инвестиционных ресурсов не переходит в некоторый их де­фицит. Тогда процесс кардинально меняется - нефтяные компании начинают продавать непрофильные производства и направлять высвободившиеся средст­ва в развитие собственных мощностей. С учетом того, что чаще всего нефтяные компании желают либо одновременно купить большое количество предпри­ятий, либо одновременно их продать, то неудивительно, что многие попытки

91

диверсификации в непрофильные отрасли оказываются убыточными. Поэтому, при осуществлении проектов по конгломератной диверсификации бизнеса неф­тяные компании должны соблюдать определенную осторожность, дабы не под­даться эйфории периода высоких цен и не приобрести такой бизнес, который в случае неблагоприятного развития событий придется продавать с большими убытками.

Таким образом, мировой опыт развития нефтяных компаний свидетельст­вует о том, что чрезмерное увлечение процессом конгломератного расширения компании часто приводит к распылению ресурсов, потере управляемости и, как следствие, снижению эффективности всего бизнеса в целом. Хотя это и не оз­начает, что нефтяные компании не должны вообще думать о конгломератной диверсификации.

В России в настоящее время конгломератная диверсификация в большин­стве компаний миновала этап «обвального расширения», связанный, прежде всего, с массовой приватизацией государственной собственности. В итоге в то­пливно-энергетическом комплексе России сложилась специфическая структура финансово-промышленных групп (холдингов), которая совершенно не похожа, в частности, на ситуацию в США. Если американские нефтяные компании чаще всего сами являлись покупателями тех или иных предприятий-объектов расши­рения бизнеса, то значительная часть отечественных нефтяных компаний сама была куплена в результате приватизации. Поэтому, например, такие компании как СИДАНКО или ЮКОС де-юре не обладают акциями большого числа про­мышленных предприятий, но де-факто могут в рамках финансо­во-промышленных групп получать точно такие же выгоды от диверсификации, как если бы они юридически непосредственно владели бы этими компаниями. Данная специфика характерна для большинства негосударственных нефтяных компаний России, за исключением ЛУКОЙЛа и государственных нефтяных компаний, которые осуществляли конгломератную диверсификацию по «обыч­ному» (американскому) варианту. Это обстоятельство, кроме всего прочего, за-

92

трудняет детальный анализ тенденций диверсификации бизнеса отечественных нефтяных компаний.

Приведем обзор основных направлений конгломератной диверсификации ряда российских компаний:

По годовому отчету ЛУКОЙЛа за 2002 г., выручка дочерних обществ неф­техимии и других видов деятельности составила 9,82 млрд. рублей, или 3,66% от объема общей реализации по всей компании . Это является абсолютным рекордом среди российских нефтяных компаний, хотя по сравнению с ведущи­ми мировыми нефтяными компаниями данный уровень следует признать отно­сительно невысоким. Для мировых нефтяных гигантов «нормальным» считает­ся получать не менее 8-10% выручки от непрофильной деятельности.

Среди направлений конгломератной диверсификации компании следует выделить следующие: нефтехимия, транспорт, машиностроение, информацион­ные технологии и связь, финансовая деятельность, строительство, издательское дело и СМИ.

По сравнению с ЛУКОЙЛом, деятельность компании ЮКОС выглядит го­раздо менее диверсифицированной, но следует учитывать, что компания связа­на с финансово-промышленной группой МЕНАТЕП, которая включает в себя большое число промышленных предприятий. Механизм осуществления дивер­сификации деятельности группы построен на несколько иных принципах, и по­тому непосредственно к нефтяной компании относится довольно ограниченный круг смежных отраслей и производств.

В первую очередь, это нефтехимия и нефтяное машиностроение. Самым последним проектом в этой связи является строительство в Самарской области завода по производству средств антикоррозийной защиты трубопроводов. Кро­ме того, в ЮКОС входит ряд сервисных компаний по строительству и ремонту АЗС.

Уникальность развития компании «Сургутнефтегаз» в полной мере прояв-

 . Цифры и факты. // Информационный буклет. - 2003. - С. 12.

93

ляется и в ее отношении к диверсификации бизнеса. Компания, как и прежде, придерживается крайне консервативной инвестиционной политики: практиче­ски не делает новых приобретений, но зато максимально эффективно использу­ет имеющиеся ресурсы. Основными направлениями диверсификации компании являются транспорт, транспортное машиностроение, строительство и нефтехи­мия.

Таким образом, конгломератная диверсификация в российских нефтяных компаниях — это скорее не производственная структура, не интегрированный бизнес, а инвестиционная стратегия, которая должна содержать требования по­стоянного пересмотра и переоценки портфеля активов. Для отечественных конгломератов характерна частая продажа и покупка активов различного вида.

Одним из важнейших факторов усиления конкурентных позиций компании является повышение эффективности управления. Так, уже не менее 200 лет из­вестна парадигма, согласно которой первопричиной процветания или, напро­тив, упадка и предприятий, и государства является соответственно хорошее или плохое управление¹⁰⁷. Прошедшее столетие, несомненно, можно назвать веком управления. Нет оснований ожидать изменения ситуации и в XXI в. Конку­рентный успех стран и крупных корпораций все в большей степени будет зави­сеть от эффективности управления.

Самой простой управленческой структурой является линейная структура. Ее реализация основана на выделении в фирме нескольких специализирован­ных подразделений, каждое из которых имеет и решает свою строго определен­ную задачу, а также жесткой иерархической подчиненностью нижестоящих элементов структуры вышестоящим¹⁰⁸.

Областью эффективной реализации линейной структуры являются слабо-или недиверсифицированные фирмы, действующие в условиях относительно стабильной бизнес-среды. Американские вертикально-интегрированные нефтя-

¹⁰⁷      Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З.Мильнер. - М.:ИНФРА-М, 1999. - С. 480.

¹⁰⁸      Беляев А.А. Системология организации: Учебник / А.А.Беляев, Э.М.Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 182.

94

ные компании имели линейную структуру в основном до начала 1950-х гг. Процесс замены линейной структуры на более совершенные длился вплоть до окончательного формирования ОПЕК как конкурентоспособного картеля. По­следующие изменения в бизнес-среде, потребовавшие ускорения адаптации корпораций к меняющимся потребительским и технологическим требованиям, а также реализация постоянного инновационного процесса привели к переходу на новые корпоративные структуры.

Важнейшей концепцией, применяемой нефтяными корпорациями США при конструировании организационных структур, более прогрессивных по

f      f                                                                                    /~                                       109   т->

сравнению с линейной, является идея «естественных бизнес-единиц» . Есте­ственная бизнес-единица как элемент структуры нефтяной корпорации харак­теризуется следующими свойствами: сильной руководящей командой; развитой рыночной ориентацией и вниманием к клиентской базе; ясной измеримостью результатов деятельности; быстрой реакцией на изменения в бизнес-среде; ши­рокими полномочиями по принятию управленческих решений. Важное свойст­во, которым должны обладать естественные бизнес-единицы, составляющие нефтяную корпорацию, — наличие собственного рынка продуктов и услуг. Из этого следует, что они могут функционировать на рынке как независимые ком­пании.

На основе применения концепции бизнес-единиц линейная структура по­лучила развитие в дивизиональной корпоративной структуре. Ее внедрение в практику управления отразило необходимость ускорить реакцию на изменения в бизнес-среде путем передачи полномочий по принятию оперативных решений на нижние уровни корпоративной иерархии. Высшее руководство корпораций сосредоточилось на стратегическом управлении и контрольной функции в от­ношении деятельности подразделений. Переход на дивизиональную структуру начался в послевоенные годы и продолжался в течение 60-х и 70-х гг.¹¹⁰.

¹⁰⁹      Creating the High Performance International Petroleum Company: Dinosaurs Can Fly. — Tulsa. Oklahoma: PennWell Publishing Company, 1994. - P. 34.

¹¹⁰      The Dinamic Firm: The Role of Regions, Technology, Strategy, & Organization / D.Alfred, Jr.Chandler, Peter Hos-trom et al. // Oxford Univ. Press. - 1998. - May. - P. 67.

95

В дивизионах структуризация корпорации по отделениям производится по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по рынкам с ориентаци­ей на потребителя - рыночная или потребительская специализация; по обслу­живаемым географическим регионам — региональная или географическая спе­циализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с по­требителями, существенно ускоряя реакцию на изменения в бизнес-среде. В ре­зультате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от­деления становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставлен­ную им свободу для повышения эффективности работы.

Следующим этапом развития корпоративных структур американских вер­тикально-интегрированных нефтяных компаний стала «гибридная» (холдинго­вая) структура. Она представляет собой композицию линейной и дивизиональ-ной структур. Структура холдинговой компании основана на возможности под­чинения нескольких фирм в случае, если головная фирма владеет контрольны­ми или блокирующими пакетами их акций. В западных странах холдинговые компании получили развитие в конце XIX - начале XX вв. До этого их участ­ники функционировали как картели. Впоследствии во многих холдингах про­изошла централизация управления и производственной системы. Те холдинги, в которых структурные подразделения не были должным образом интегрированы или не было централизовано управление, обанкротились или распались¹¹¹.

Последнее десятилетие прошедшего века ознаменовалось постепенным переходом к более гибким, т.н. «адаптивным структурам управления», лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. В отличие от иерархических, для адаптивных оргструктур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуаль­ная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

¹¹¹      Chandler A.D. Hand: Managerial Revolution in American Business. / A.D.Chandler, Jr.Visible. - Cambridge: Har­vard University Press, 1977. - P. 59.

96

Кроме того, для адаптивных организационных структур свойственно формиро­вание рабочих групп на временной основе на период решения проблемы и соз­дание временных органов управления. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, проблемно-целевые, сетевые и т.п.

Таковы основные организационные структуры, используемые ведущими нефтяными корпорациями США. В постоянно изменяющейся бизнес-среде ме­няются и конкурентные стратегии компаний. При этом одним из необходимых условий эффективной конкурентной стратегии является сбалансированность корпоративной структуры по критерию результативности выполнения произ­водственных функций и функций управления.

Например, производственная структура в форме вертикальной интеграции технологического цикла нефти от скважины до бензоколонки может быть реа­лизована на основе как линейной, так и дивизиональной корпоративной струк­туры. В США вертикальная интеграция в течение многих лет рассматривалась в качестве наиболее эффективной конкурентной стратегии для всех реализаций корпоративной структуры. В отечественной практике она считается таковой и в настоящее время.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить следующее:

1.      При построении системы управления нефтяной компанией основопола­гающим моментом является технологический аспект организации производст­ва, а именно - вертикальная интеграция. Поэтому основа организационной структуры любой компании носит линейно-функциональный характер (т.е. это базовая модель, на основе которой возможно существование широкого спектра других структур иерархического и адаптивного типа), независимо от размера компании, географического размещения подразделений и т.д.

2.      Различия в принципах построения организационной структуры управ­ления у нефтяных компаний будут сводиться к двум основным выборам:

·   какой уровень полномочий и ответственности необходимо делегировать дивизионам и региональным представительствам;

97

·                   какой уровень полномочий и ответственности необходимо делегировать проектным группам.

2.3.   Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных

нефтяных компаний

Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в послед­нее десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до начала 90-х гг.¹¹².

Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основ­ной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов, от про­фильных активов, не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании, одновременно приобретаются непрофиль­ные активы для развития основного производства — электроэнергетические ак­тивы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для раз­вития сбытовой сети нефтепродуктов и т. п., приобретаются профильные акти­вы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившей­ся сырьевой базы.

Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях, сейчас все больше ак­цент делается на достижении конечного результата и привлечении на различ­ных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (вклю­чая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное сниже­ние издержек.

Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обост­ряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкурентоспособности.

Поэтому третьей отличительной особенностью стратегии крупных нефтя­ных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и

¹¹²      Алафинов СВ. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений в условиях неопределенности / С.В.Алафинов. - М.: ДЕЛО, 1999. - С. 328.

98

создания технологий, хотя они и продолжают конкурировать в области их при­менения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие вы­сокотехнологичные производства, такие как телекоммуникации, электротехни­ка, авиастроение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд высокотехнологичных отраслей.

В-четвертых, иностранные нефтяные компании активизируют свою дея­тельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубе­жом, включая Россию.

В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в ус­ловиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства.

Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению при­быльности нефтяного бизнеса, а с другой еще более ужесточают условия кон­курентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщи­ками.

Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспортировки, переработки и реализации сырой нефти и нефтепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в различных странах могут являться функции агента государства, в том числе¹¹³:

·                   участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индонезия, Малайзия и др.);

·                   участие в формировании и реализации промышленной и науч­но-технической политики в нефтедобыче (разработка и утверждение про­грамм поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инве­стиций, оптимизация издержек) (Китай, Малайзия, Норвегия); •участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);

¹¹³      см. например: Greene William N. Strategies of the Major Oil Companies (Research for Business Decisions, No 70). / William N.Greene. - Publisher: Umi Research Pr, 1995.

99

·                   управление государственной долей нефти, полученной в счет налогов и других платежей (Норвегия, Китай);

·                   консультирование государственных органов управления отраслью (Нор­вегия).

Можно с уверенностью сказать, что вмешательство государства в нефтега­зовый комплекс всегда было и будет достаточно значительным. Формы этого вмешательства определяются в первую очередь историческими и культурными традициями каждой страны. Например, в США, Великобритании и других анг­лосаксонских странах предпочли не создавать государственные компании, а сделать основными инструментами регулирования отрасли - налоги, лицензи­рование, госзаказ и неформальные договоренности с высшим менеджментом и акционерами частных компаний¹¹⁴. В странах континентальной Европы, напро­тив, существование государственной нефтяной компании не вызывает никаких особых протестов. В Норвегии, располагающей крупнейшими запасами нефти среди стран западной Европы, доля нефти, добываемой государственными компаниями, составляет 51% ¹⁵. При этом следует иметь в виду, что во многих странах, где государственные нефтяные компании играют значительную роль, само государство являлось основателем нефтяной отрасли в стране, и, соответ­ственно, 100% всей добытой нефти принадлежало или до сих пор принадлежит государственным нефтяным компаниям. Такое положение до сих пор сохраня­ется в Мексике¹¹⁶. Ни одного барреля в настоящее время там не добывается ча­стными компаниями.

Рассмотрим основные стратегические приоритеты государственных неф­тяных компаний¹¹⁷ (см. приложение 1, табл. 3).

Если проанализировать те стратегические приоритеты, которые заявляют данные компании в открытых источниках, то окажется, что по уровню своей

¹¹⁴      Business Week. - 1998. - April 10. - P. 58-61.

¹¹³   Рогинский СВ. Государство и нефтегазовый комплекс. Опыт Норвегии и России / С.В.Рогинский. - М.:

Сирин, 2002. - С. 246.

¹¹⁶      Погорлецкий А.И. Экономика зарубежных стран / А.И.Погорлецкий. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2001. -С. 492.

¹¹⁷      Derek A. Petroleum Exploitation Strategy / A.Derek. - Publisher: John Wiley and Sons Ltd., 1998. - P. 201.

100

проработки и детализации они значительно уступают не только западным транснациональным корпорациям, но и многим российским компаниям. Обыч­но после миссии идет только краткое перечисление основных приоритетных проектов, в которых участвует компания. Никакой детализации и структуриро­вания целей компании не приводится.

С одной стороны, это объясняется тем, что для государственной компании, которая зачастую представляет собой целиком всю отрасль, стратегией должна являться промышленная и отраслевая политика государства. С другой стороны, поскольку обеспечение государственных потребностей в нефтепродуктах тесно связано с вопросами национальной безопасности, то вполне понятно, почему многие стратегические приоритеты стараются не афишировать, или, по крайней мере, не расшифровывать.

Исключение составляет норвежская Statoil, которая развивается по образцу ведущих частных компаний. Являясь одной из крупнейших нефтяных компа­ний в мире, по своей структуре Statoil представляет собой вертикально-интегрированную нефтяную компанию и работает на всех стадиях нефтяного бизнеса — от скважины до бензоколонки — более чем в 20 странах. Междуна­родный бизнес компания ведет через сеть специализированных дочерних ком­паний и консорциумов. Несмотря на то, что Statoil на 87 % находится в собст­венности государства, она при этом пользуется широкой свободой в принятии коммерческих решений и оставляет себе прибыль после выплаты налогов, а также самостоятельно финансирует свои инвестиционные проекты.

Из национальных компаний добывающих стран выделяется Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA), стратегия которой сформулирована на коммерческих принципах. Это связано, прежде всего, с постоянным сотрудничеством PDVSA с крупнейшими нефтяными компаниями в рамках осуществления совместных проектов. Остальные государственные компании в этом отношении более кон­сервативны и информационно закрыты.

Единственным акционером Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA) является

101

Министерство энергетики и добывающей промышленности Венесуэлы. Компа­ния объединяет три основных структурных подразделения, которые занимают­ся, соответственно, разведкой и добычей, производством нефтепродуктов и сбытом, специальными сервисными операциями. При этом для удобства управ­ления бизнесом другие оперативные направления (НИОКР, нефтехимия, подго­товка и управление персоналом) были выведены в самостоятельные дочерние компании. PDVSA смогла реально увеличить объемы капитальных вложений в приоритетные направления: разведку новых запасов, интенсификацию добычи на старых месторождениях путем модернизации оборудования и применения новых технологий, реконструкцию нефтеперерабатывающей промышленности.

Правительство Венесуэлы для планомерного освоения запасов и реализа­ции новых проектов выставляет для инвесторов несколько десятков месторож­дений. Иностранные компании, как правило, берут на себя финансирование по­исково-разведочных работ на период до 10 лет, в течение которых иностранные инвесторы тратят, как минимум, 40-60 млн. долл. В случае открытия месторож­дений или подтверждения их запасов в размерах, представляющих промыш­ленный интерес, PDVSA и иностранная компания создают совместные пред­приятия. Как правило, компания получает не менее 35% в каждом таком совме­стном предприятии.

На примерно аналогичных принципах функционируют государственные нефтяные компании в Мексике (Ретех), Индонезии (Petramina) и других стра­нах.

Обобщая все сказанное, необходимо отметить следующие особенности стратегических приоритетов государственных нефтяных компаний:

1.      Большая степень ориентированности на политические, а не экономиче­ские цели. Одной из главных особенностей стратегических приоритетов госу­дарственных нефтяных компаний является их ориентация на обеспечение нужд государства и общества в целом.

2.      Несмотря на свой статус, государственные нефтяные компании в подав-

102

ляющем большинстве случаев функционируют на принципах, общих для всех коммерческих компаний и в этом смысле их стратегические приоритеты вполне традиционны - направлены на расширение объемов производства и повышение рентабельности бизнеса.

3.      Стратегии государственных компаний менее детализированы, чем у ча­стных компаний (см. ниже). По-видимому, это объясняется тем, что стратеги­ческие приоритеты государственных компаний часто являются продолжением каких-то положений государственной промышленной и экономической поли­тики.

Стратегические приоритеты крупнейших частных зарубежных компаний носят несколько иной характер. Особенностью стратегического выбора компа­ний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Дру­гими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет

1 | Q

больший интерес, чем рост доходности как таковой . Причины этого следую­щие:

1.      Нефтегазовым компаниям приходится все время доказывать свою спо­собность к росту.

2.      Поисково-разведочные работы сопряжены со значительным риском, главным образом обусловленным непредсказуемостью геологических характе­ристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели освоения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реально не сулит существенной материальной отдачи.

Наряду с этим, компании оптимизируют инвестиционные портфели по географическому и функциональному принципу.

¹¹¹   Oil Change: Perspectives on Corporate Transformation (The Learning History Library) / Kleiner Art, Roth George, Thomas Ann et al. - Publisher: Getty Ctr for Education in the Arts, 2000. - P. 287.

103

Основным направлением оптимизации инвестиционных портфелей круп­нейших нефтяных компаний является пересмотр активов, связанных с добычей нефти. Такая стратегия отмечается, начиная примерно с 2002 г. Крупные неф­тяные компании все чаще продают свои месторождения. Если раньше нефтя­ные компании были одержимы идеей наращивания показателей, связанных с количеством извлеченных баррелей, то теперь они отказываются от столь одно­стороннего подхода и стремятся к балансу между объемами и прибылью. Ана­литики агентства Wood Mackenzie недавно оценили, что если ExxonMobil, Shell, ВР, ChevronTexaco, TotalFinaElf и ENI через продажу или обменные операции расстанутся с 5% своих нынешних активов в секторе upstream, то общая сумма этих сделок составит 15 млрд. долл. ConocoPhillips планирует в 2003 г. выста­вить на продажу объекты upstream общей стоимостью 2 млрд. долл.¹¹⁹.

В числе потенциальных покупателей активов естественно ожидать круп­ные независимые компании, а также национальные и полугосударственные нефтяные компании в разных странах, которые стремятся наращивать свой вес. В частности, Statoil, которая подтвердила, что больше заинтересована в приоб­ретении месторождений, а не акций других компаний.

Оптимизируя свой глобальный бизнес в секторе upstream, компании дела­ют акцент и на организационных преобразованиях.

Так, Shell планирует реорганизовать зарубежный сектор upstream следую­щим образом: к январю 2004 г. будут созданы шесть директоратов, руководите­ли которых будут подотчетны главному исполнительному директору компании по зарубежным проектам в сфере разведки и добычи. Пять из них будут регио­нальными директоратами, контролирующими действующие проекты, а шестой займется развитием бизнеса в отраслевом и географическом направлениях   .

Задачи снижения затрат и повышения прибыльности по-прежнему стоят в приоритетах стратегического развития компаний. Так ConocoPhillips предпола­гает сократить капитальные затраты на 25% по сравнению с суммарными затра-

¹¹⁹      Nakamura D. Op. cit. - P. 62-66.

¹²⁰      Shell Strategy Presentation. - 2003. - January. - P. 5.

104

тами каждой из компаний, ныне составляющих единую (слияние Conoco и Phillips Petroleum стоимостью 15 млрд. долл. было успешно завершено в авгу­сте 2002 г.). В планах компании повышение доли прибыли на капитал до 12-14% в течение нескольких следующих лет, а также сокращение размера за­долженностей по отношению к суммарному капиталу компании до 34% с ны­нешних 39%. В планах компании также рационализация активов путем избав­ления от наименее прибыльных на сумму до 4 млрд. долл.¹²¹.

Существенное внимание нефтяные ТНК намерены уделять совершенство­ванию переработки нефти. Так, TotalFinaElf делает акцент на улучшении на­дежности и безопасности действующих предприятий, повышении скорости снижения содержания серы в процессе получения продукции и приведении ее в соответствие с требованиями спецификаций 2005 и 2008 гг. ChevronTexaco стремится к цели «увеличить прибыльность глобальных операций по перера­ботке нефти». ExxonMobil сосредоточится на внедрении систем эффективного менеджмента и управления качеством, а также снижении энергопотребления при очистке нефтепродуктов . Общим для большинства компаний является приоритетность повышения чистоты топлива при операциях с нефтью любых типов и трансформирование отходов переработки в полезную промышленную продукцию.

Общей характерной чертой стратегий всех крупнейших нефтяных компа­ний является акцент на освоение новых рынков, в основном Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) и Африки. И особый акцент нефтяные ТНК де­лают на развитие газового сектора. Компании планируют довести уровень газо­вого производства в своей структуре до объемов нефтяного бизнеса, причем по всей цепи от добычи до реализации. Главное внимание уделяется развитию производства сжиженного газа и производства жидкого топлива из газа.

В сбытовой политике у нефтяных ТНК также много общего: акцент на

¹²¹      Hoover’s Company Profiles. - 2002 - November. - P. 24.

¹²²      Hanson D. Low capital revamp increases vacuum gas oil yield / D. Hanson // Oil&Gas Journal. — 2002. — March 18.-P. 70-80.

105

продвижении брэндированной продукции, расширении программ стимулирова­ния лояльности потребителей, повышении в продажах доли высококачествен­ных топлив и смазочных материалов, оптимизации торговых форматов и созда­нии совместных торговых предприятий, снижении стоимости транспортирова-ния нефтепродуктов   .

На примере ВР¹²⁴ проиллюстрируем подробнее стратегические приоритеты компаний.

Миссия ВР формулируется следующим образом: «Мы ведем поиск, раз­ведку и разработку запасов нефти и газа и обеспечиваем наших клиентов про­дукцией и услугами высокого качества. Наша деятельность, отмеченная высо­кой степенью ответственности, нацелена на получение высоких прибылей при непрерывном росте и развитии на благо акционеров корпорации с учетом инте­ресов общества и охраны окружающей среды».

Миссия раскрывается вполне конкретными стратегическими приоритета­ми. В частности, на период до 2007 г. они обозначены так:

1.      Сохранение статуса транснациональной корпорации (global company)¹²⁵.

2.      Сохранение лидирующих позиций в производстве и реализации природ­ного газа.

3.      Успешная разведка и освоение новых запасов нефти и газа в Мексикан­ском заливе, Анголе, Австралии, Норвегии и т.д.

4.      Достижение лидирующих позиций в производстве и реализации топли­ва, соответствующего высоким экологическим требованиям.

5.      Укрепление и развитие позиций компании в Китае.

Стратегические приоритеты ВР ориентированы преимущественно на мас­штабы операций, второе и третье место делят приоритеты повышения эффек­тивности и внеэкономические (экологические) приоритеты. Важно отметить, что первые два пункта являлись основными приоритетами предыдущих по вре-

¹²³      Landeau Jean Fran-Cois. Strategies of U.S. Independent Oil Companies Abroad / Jean Fran-Cois Landeau. - Pub­lisher: Umi Research Pr, 1997. - P. 298.

¹²⁴      BP Strategy Presentation. - 2003. - February.

¹²³   Имеется в виду, конечно, сохранение завоеванных рыночных позиций.

106

мени стратегий. Их упоминание в стратегии до 2007 г. обусловлено тем, что компания формирует стратегию, отталкиваясь от полученных результатов про­шлого периода.

Далее описывается перечень изменений в компании, которые необходимо провести для успешной реализации стратегических приоритетов, а также пере­чень конкретных проектов, которые планируется осуществить.

Конкретно в ВР практика такова, что под термином «проект» понимаются в первую очередь действия, относящиеся к производственной и сбытовой сто­роне бизнеса, а под термином «изменения» — действия, связанные с организа­цией управления компанией.

Перечень необходимых изменений в компании формируется на основе анализа существующих возможностей и рисков для компании в целом. В зави­симости от ситуации и сложности проблемы, это может быть обычный текущий экспресс-анализ, либо специальные процедуры SWOT-анализа. В результате складывается список основных изменений, который в качестве примера пред­ставлен в табл. 2.4.

Основная цель изменений - повышение совокупной эффективности бизне­са, выраженной в финансовых показателях (чистая прибыль, прибыль на акцию и т.д.).

Проекты в ВР группируются как по региональному признаку (Мексикан­ский залив, Китай, Ангола, Норвегия, Тихоокеанский регион), так и по продук­товому (нефть, газ, нефтепродукты). Сложные проекты могут включать в себя несколько субпроектов, и в этом случае обычно рассматриваются в первую очередь в региональном аспекте. Это обусловлено дивизиональной структурой управления компании.

107

Таблица 2.4 Неизменные и переменные целевые установки компании ВР, 2001 г.

Составлено по: официальный сайт ВР p.l.c. — www.bp.com.

По каждому проекту обязательно указывается:

·                   планируемый объем производства (добычи, переработки, разведки запа­сов);

·                   планируемая реализация, или экономия, если проект связан с оптимиза­цией технологического цикла;

·                   планируемый объем инвестиций в рассматриваемом периоде.

На период до 2007 г. в ВР выделены следующие проекты по добыче (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Добычные проекты ВР на период до 2007 г.

Составлено по: официальный сайт ВР p.l.c. — www.bp.com.

Кроме того, по каждому проекту в обязательном порядке определяются

108

внешние условия, в которых он может осуществляться. Это касается как макро­экономических допущений при расчетах, которые за небольшими исключения­ми едины для всех проектов, так и специфических технологических, институ­циональных и финансовых рисков, возникающих в результате осуществления каждого конкретного проекта. На основании сделанных допущений и анализа рисков разрабатывается шкала критериев эффективности выполнения проекта.

В итоговых документах все расчеты по проектам опускаются, и дается только краткое резюме. Как правило, если проектов реализуется достаточно много, резюме включает в себя только название проекта, поставленные цели (обязательно в количественных параметрах) и перечень сотрудников либо структурных подразделений, ответственных за реализацию проекта. Последний пункт имеет большое значение с точки зрения внутренних взаимоотношений в компании.

Четкое закрепление ответственности за конкретными исполнителями еще на стадии планирования проекта позволяет, при прочих равных условиях, объ­ективнее оценивать персонал.

По каждой группе добывающих проектов определены количественные ориентиры (см. табл. 2.6).

В проектах по переработке и реализации нефтепродуктов на период до 2007 г. выделяются следующие направления:

·                   продажа ряда нефтеперерабатывающих мощностей, входящих в «Альянс нефтепереработчиков»;

·                   рост выпуска ароматических углеводородов;

·                   расширение номенклатуры и рынка сбыта олефинов. В частности, ставит­ся цель расширения присутствия в Великобритании, США и Франции; •увеличение доходов от транспортировки сторонней нефти и газа на 5%. Программа по снижению затрат затрагивает сектора добычи и транспорти­ровки нефти:

1.      Совершенствование системы транспортировки. Поставлена задача сни-

109 зить транспортные издержки в расчете на единицу продукции на 7% за 3 года.

2.      Снижение затрат на добычу. За 10 лет планируется снизить затраты на единицу условного топлива на 3%.

Таблица 2.6 Количественные ориентиры по добычным проектам ВР

Составлено по: официальный сайт ВР p.l.c. - www.bp.com.

Стратегия капитальных вложений привязана к предыдущим трем разде­лам: выделяются капитальные вложения в добычу, переработку и реализацию, новые продукты (прежде всего нефтехимию). Структура инвестиций по указан­ным направлениям выглядит следующим образом: добыча 65% (в том числе: морская нефть - 19%, материковая нефть - 18,5%, газ - 27,5%), нефтеперера­ботка и реализация - 21% (в том числе освоение новых рынков — 4%), нефтехи­мия - 14% (в том числе олефины - 7%, ароматические углеводороды - 4,5%, прочие сферы бизнеса, включая нетрадиционные источники энергии — 2,5%).

В целом ВР развернула компанию по снижению затрат и концентрации усилий на наиболее прибыльных проектах. В этой связи планируется продажа части активов на общую сумму в несколько миллиардов евро. Предполагается, что в основном это коснется объектов разведки и добычи нефти и газа по меж­дународным проектам компании. Первоочередными «жертвами» станут нефтя­ные и газовые месторождения Северного моря, вступившие в стадию снижения

по

добычи. Более 800 тыс. баррелей в день, которые добывает ВР в Северном мо­ре, составляют почти четверть суммарной добычи компании. Как и на Аляске, другом регионе масштабной деятельности ВР, для поддержания производи­тельности истощающихся месторождений требуются крупные капиталовложе­ния, которые, по мнению руководства, могут быть более эффективными в дру­гих регионах, например в Мексиканском заливе, Западной Африке и Азии.

Компания предполагает также расстаться с частью активов в Колумбии, где за последние три года добыча на эксплуатируемых ею месторождениях сни­зилась почти вдвое, а также в Алжире, и Китае.

Таким образом, современными тенденциями в формировании стратегии и стратегических приоритетов крупнейших частных зарубежных нефтяных ком­паний являются, по мнению автора, следующие:

·                   избавление от неэффективных месторождений;

·                   концентрация усилий на наиболее прибыльных проектах;

·                   группировка проектов по территориальному (региональному), продукто­вому и функциональному признакам;

·                   интенсификация работы по газовым проектам; •ужесточение финансовой и инвестиционной дисциплины;

·                   повышение уровня качества продукции нефтепереработки и эффективно­сти сбыта за счет расширения комплексных программ продвижения неф­тепродуктов;

·                   переход на современные методы стратегического управления компанией: •разработка шкалы критериев эффективности выполнения проекта на ос­новании сделанных допущений и анализа рисков;

·                   использование современных методов анализа внешней и внутренней сре­ды для планирования стратегических изменений;

·                   организационные преобразования, соответствующие стратегическим пла­нам развития компаний.

Ill

Глава 3. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ

Приступая к анализу стратегий различных российских компаний, необхо­димо иметь в виду следующие важные обстоятельства.

Во-первых, не существует одинаковых компаний и не существует никакой заранее заданной, «единственно правильной» стратегической концепции. Сле­дует понимать, что адекватная и реалистичная стратегия рождается только в ре­зультате критического осмысления менеджментом компании как собственных целей, так и внешних возможностей и угроз, которые возникают перед компа­нией.

Во-вторых, многие компании стараются не афишировать свои стратегиче­ские планы. Стратегия предприятия создается для внутреннего пользования и, естественно, содержит некую конфиденциальную информацию, утечка которой может принести предприятию вполне ощутимые убытки. Помимо этого, де­тально проработанная стратегия прекрасно иллюстрирует намерения менедж­мента компании, что не всегда желательно, в том числе и в контексте взаимо­отношений с акционерами.

В-третьих, критерии эффективности разных компаний могут существенно отличаться при схожих глобальных стратегических приоритетах.

3.1.   Основные принципы формирования стратегий развития нефтяных компаний России

Начало процесса становления российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний следует относить на 1992 г., когда в соответствии с Указом Президента №1403 от 17 ноября 1992 г. «Об особенностях приватизации и пре­образования в акционерные общества государственных предприятий, произ­водственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтепере­рабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» началось уч­реждение отечественных акционерных вертикально-интегрированных нефтя­ных компаний.

112

В условиях перехода к рыночной экономике процесс приватизации и рест­руктуризации нефтяной отрасли России проводился государством путем объе­динения предприятий нефтяного комплекса на основе межотраслевой интегра­ции по образцу функционирования зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Структура включала подразделения с задачами разведки запасов, нефтедобычи, транспортировки нефти, переработки, транспорта неф­тепродуктов, нефтехимии, оптовой и розничной торговли нефтепродуктами, научно-исследовательской деятельности.

Первые из них, вертикально-интегрированные нефтяные компании ЛУКОЙЛ, ЮКОС и «Сургутнефтегаз» стали первыми не только по срокам об­разования, но и масштабам деятельности и роли в современном российском нефтяном комплексе.

Создание отечественных вертикально-интегрированных нефтяных компа­ний изначально основывалось на «технологической» концепции, состоявшей в использовании уже имеющихся связей между предприятиями нефтедобычи и переработки. В дальнейшем исходная концепция была расширена в направле­нии формирования нефтяных компаний по региональному принципу. Этот под­ход поддерживался руководством национальных республик, а также областей и крупных городов России. Прорабатывались и другие варианты, в том числе создание компаний мирового масштаба, а также создание наделенной особыми полномочиями государственной компании.

Очевидно, что стартовые условия оказались совершенно различными у разных вертикально-интегрированных нефтяных компаний (см. табл. 3.1), и как следствие стратегия и результаты деятельности компаний также отличаются.

При анализе функционирования российского нефтяного комплекса в целом следует выделить следующий круг проблем¹²⁶:

·                   отставание развития и качественное ухудшение сырьевой базы;

¹²⁶ См. например: Мастепанов A.M. Новый этап развития Энергетической стратегии России / А.М.Мастепанов // Нефтяное хозяйство. - 2000. - №2. - С. 5; Конопляник А. Российский ТЭК на пути к новой энергетической политике страны / А.Конопляник // Нефтяное хозяйство. - 2000. - №4. - С. 7.

113

·                   высокая энергоемкость российской экономики; •высокая нагрузка на окружающую среду;

·                   высокая зависимость нефтегазового сектора от состояния и конъюнктуры мирового энергетического рынка.

Таблица 3.1

Производственные характеристики российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, 1995 г.

Составлено    по:    Вертикально-интегрированные    компании    России.    Биз­нес-справочник / Интерфакс. — 2001. — 10 января. — С. 12-78.

Российские запасы нефти характеризуются преимущественно двумя тен­денциями. Во-первых, это переход большинства крупных месторождений в фа­зу затухающей добычи. Во-вторых, снижение размеров вновь открываемых ме­сторождений и преимущественная классификация запасов нефти как трудно извлекаемых. В период с начала 80-х до 90-х гг. дебит новых нефтяных сква­жин снизился почти в 5 раз, по скважинам месторождений Западной Сибири снижение достигло более чем 10-ти кратного уровня. Средний запас новых ме­сторождений Западной Сибири сократился со 149 до 19 млн. тонн¹²⁷.

Нетрудно заметить, что перечисленные проблемы имеют «технологиче­ский» характер и для их решения необходимы значительные ресурсы. Хотя ин­вестиции в российский нефтегазовый комплекс относятся к числу высокодо­ходных, они по-прежнему относятся к числу высоко рискованных. Ключевыми

¹²⁷      Шагаев P.P. Цитируемое сочинение. - С. 211.

114

факторами, определяющими уровень рисков инвестиций в российский топлив­но-энергетический комплекс, остаются проблемы несовершенного законода­тельства и корпоративного управления на российских предприятиях по крите­рию соблюдения прав инвесторов.

Не смотря на все проблемы, российский нефтяной комплекс быстро и ус­пешно развивается, хотя причиной этому и послужило по большей части благо­приятное стечение обстоятельств. Российский дефолт 1998 г., обрушив внут­ренние цены, дал толчок развитию российского производства, в частности, неф­тяной промышленности, ориентированной на экспорт. Благоприятная конъюнк­тура мирового рынка нефти с 2000 г. по настоящее время послужила ускорен­ному росту российских нефтяных компаний и накоплению ими средств. В таб­лице 3.2 приведена динамика добычи нефти российскими вертикально-интегрированными нефтяными компаниями с 1995 г. до 2002 г., из которой видно, что, начиная с 1999 г., прекратилось падение добычи нефти российским нефтяным комплексом, и начался интенсивный рост: прирост добычи в целом по России за последние четыре года составил 30%, суммарный прирост добычи вертикально-интегрированных компаний составил 42%.

При этом необходимо отметить значительно более высокую рентабель­ность производства российских нефтяных компаний в сравнении с крупнейши­ми западными нефтяными корпорациями (см. рис. 3.1 — 3.2), так рентабельность по чистой прибыли российских компаний в 2002 г. составила от 17% до 27%, западных компаний — от 4% до 7%. Это связано, в первую очередь, с производ­ственной структурой российских нефтяных компаний, объем добычи которых превышает объемы нефтепереработки в два раза (в отличие от западных компа­ний, у которых, наоборот, объемы добычи составляют 50-80% от объемов пере­работки) и более низкой налоговой составляющей в структуре затрат, чем у за­падных компаний. Такая производственная структура российских нефтяных компаний обусловлена экспортной ориентацией нефтяной отрасли России.

115

Таблица 3.2

Динамика добычи нефти с газовым конденсатом российскими вертикально-интегрированными нефтяными компаниями, млн. тонн

*) с учетом «КомиТЭК» и СП   **) с учетом ВНК и ВСНК   ***) без учета «Оренбургнефть»

Рассчитано    по:    Вертикально-интегрированные    компании    России, нес-справочник / Интерфакс. — 2001. - 10 января. - С. 12-78.

Биз-

Безусловно, российские компании стремятся увеличить показатели рента­бельности и за счет снижения себестоимости. Но, как уже отмечалось, качество запасов и природные условия не позволяют России быть лидером по издержкам в добыче (см. приложение 1, таблЛ). В настоящее время среднее значение пока­зателя производственных издержек составляет в России 3,5 долл. за баррель¹²⁸. Тем не менее, у российских компаний есть потенциал по снижению этого пока­зателя, о чем свидетельствуют данные, приведенные в таблице 3.3. Наибольших успехов достигли компании ЮКОС и «Сибнефть», но частично это связано с более высоким качеством запасов этих компаний.

Хотя более высокая рентабельность производства российских компаний носит временный характер, поскольку меняется налоговая политика правитель­ства России, а также может измениться и производственная структура (подроб­нее рассмотрено ниже), на данный момент это преимущество позволяет рос­сийским компаниям более интенсивно расти и привлекать портфельные и пря­мые инвестиции.

¹²⁸      Decision Brief. Upstream Costs Update: Latest Data Show Costs Rising. // CERA. - 2002. - November. - P. 3.

116

Рис. 3.1. Рентабельность крупнейших российских и зарубежных компаний по

операционной прибыли

Рис. 3.2. Рентабельность крупнейших российских и зарубежных компаний по

чистой прибыли

■ 2000     И2001     П2002

Составлено и рассчитано по: официальный сайт: ВР p.l.c. - www.bp.com; Exxon Mobil Corporation - www.exxonmobil.com; Royal Dutch/Shell Group of Companies - www.shell.com; Chevron Texaco Corporation — www.chevrontexaco.com; ConocoPhillips Company — www.conocophillips.com; Total - www.total.com; Statoil - www. statoil.com ; ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» - www.lukoil.ru; ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС»-www.yukos.ru; ОАО «Сургутнефтегаз» - www.surgutneftegas.ru; ОАО «Тю­менская нефтяная компания» - www.tnk.ru, www.tnk-bp.ru; ОАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина - www.tatneft.ru; ОАО «Нефтяная компания «Роснефть» -www.rosneft.ru; ОАО «Сибирская нефтяная компания»- www.sibneft.ru.

117

Таблица 3.3

Себестоимость добычи нефти российскими нефтяными компаниями в

2001-2002 гг., долл./баррель

включая налоги, относящиеся на себестоимость (НДПИ);

² в целом за 2002 г., без аренды, амортизации и ресурсных налогов;

³ в целом за 2002 г. «себестоимость подъема нефти»;

⁴ в целом за 2002 г. не включая амортизацию, налоги, транспортировку;

⁵ по результатам 3 кварталов 2002 г. (оценка), данных о составе себестоимость нет;

⁶ в целом 2002 г., не включает амортизацию, налоги.

Составлено по: официальный сайт: ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» — www.lukoil.ru; ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС»— www.yukos.ru; ОАО «Сургутнефтегаз» - www.surgutneftegas.ru; ОАО «Тюменская нефтяная ком­пания» - www.tnk.ru, www.tnk-bp.ru; ОАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина — www.tatneft.ru; ОАО «Нефтяная компания «Роснефть» — www.rosneft.ru; ОАО «Сибирская нефтяная компания»— www.sibneft.ru; сервер Программы раскры­тия информации ФКЦБ России - disclosure.fcsm.ru.

В настоящее время нефтяная отрасль все еще находится в процессе реор­ганизации: идет активный процесс укрупнения вертикально-интегрированных нефтяных компаний с одновременной реорганизацией их систем управления, не до конца определилась роль государственных нефтяных компаний, продолжа­ется процесс совершенствования законодательства. Поглощение (покупка) бо­лее мелких конкурентов является наиболее эффективным инструментом дости­жения большинства стратегических приоритетов многих компаний. Это одно­временно позволяет и нарастить объемы добычи и достичь снижения себестои­мости продукции за счет снижения доли условно постоянных издержек, и по­высить возможности финансирования инвестиционных проектов, оптимизиро­вать хозяйственные связи в рамках вертикально-интегрированной структуры компании, и, укрупнившись, занять более выгодные позиции в социаль­но-политических процессах, с которыми исторически тесно связан нефтяной бизнес в России. Вертикально-интегрированные нефтяные компании находятся на стадии дальнейшего реформирования и ориентируются на конкуренцию с иностранными компаниями, прежде всего, на внешнем рынке при подавлении этой конкуренции на внутреннем рынке. Перед российскими компаниями остро

118

встают вопросы международной конкурентоспособности и стратегических на­правлений развития.

В подобной ситуации наличие у компании развернутой стратегии является косвенным свидетельством ее силы и уверенности менеджмента «в завтрашнем дне». Вполне понятно, что если компания сталкивается с угрозой поглощения, то ее главной и единственной целью становится выживание, и ни о каких дол­госрочных стратегических приоритетах рассуждать в такой ситуации не имеет смысла. С этой точки зрения становится вполне понятно, почему с уменьшени­ем размера компании менее подробными становятся направления развития, су­жается горизонт прогнозирования, снижается информационная прозрачность и т.д. и т.п.

Таким образом, в современных российских условиях наличие у компании четко проработанной и детализированной стратегии является не только показа­телем качества менеджмента и адекватности представления о бизнесе, но и свидетельством уверенности менеджмента в своих силах.

Рассмотрим заявленные цели, миссию и стратегические приоритеты неко­торых крупных российских нефтяных компаний.

В объявленных стратегиях компании не разделяют миссию и цели и декла­рируют либо то, либо другое. Так глобальная цель компании ЛУКОЙЛ состоит в том, чтобы «стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. ЛУКОЙЛ ста­вит своей целью повышение эффективности деятельности в области разведки, добычи и переработки углеводородов, увеличение размера выплат акционерам в результате прироста прибыли компании, а также уделение особого внимания вопросам охраны окружающей среды»¹²⁹. Компания ЮКОС провозглашает миссию: «Миссия ЮКОСа — стать одним из локомотивов российской экономи­ки, содействовать выходу страны из кризиса. «Лидерство. Прогресс. Ответст­венность» — вот слагаемые успеха компании»¹³⁰. ТНК заявляет «ключевую идею долгосрочной корпоративной стратегии», которая заключается в «увели-

¹²⁹      Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» - www.lukoil.ru.

¹³⁰      Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС» — www.yukos.ru.

119

чении рыночной стоимости компании за счет извлечения максимальной эконо­мической выгоды от вертикальной интеграции и ориентации на производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью»¹³¹. Компания «Сибнефть» декларирует стратегические принципы: «1. «Сибнефть» стремится воплотить в жизнь принцип, которого компания намерена придержи­ваться, а именно принцип добросовестного менеджмента. 2. Совет Директоров призван обеспечивать положение, при котором компания будет управляться та­ким образом, чтобы обеспечить в долгосрочном периоде максимальную стои­мость акций, и при котором будут соблюдены интересы всех совладельцев ка­питала»¹³². Компания «Татнефть» вообще не декларирует ни миссию, ни цели.

Как видно, заявленные цели и миссия компаний-лидеров отрасли отлича­ются от остальных тем, что затрагивают социальные и экологические аспекты, а не только экономические. Далее провозглашенные стратегические приорите­ты подтверждают эту особенность. При этом стратегические приоритеты ЮКОСа в большей мере посвящены социальным, государственным и экологи­ческим вопросам: «1. Деятельность ЮКОСа направлена на получение прибыли при непрерывном развитии и учете интересов общества и государства. ЮКОС делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников, новаторст­во, инициативу и творческие усилия всего коллектива. 2. ЮКОС стремится к гармонии с окружающим миром. Компания считает охрану окружающей при­родной среды неотъемлемым элементом и главным приоритетом своей произ­водственной деятельности. 3. Руководство ЮКОСа стремится сделать корпора­цию, особенно ее финансовые потоки, понятными и прозрачными для сторон­них инвесторов. Вся информация о производственной деятельности и финансо­вых результатах ЮКОСа аккумулируется в холдинговой компании, отчетность ведется по международным стандартам. ЮКОС проводит уникальную реорга­низацию, в результате которой он станет первой в России крупной энергетиче­ской корпорацией, построенной по образцу ведущих западных нефтяных ком-

¹³¹      Альфа-Груп. Годовой отчет за 2000 г. - http://www.alfagroup.ru/finrecords/anreports/pdQ001/p30-37.pdf.

¹³²      Устав корпоративного управления «Сибнефть» — http://www.corpgov.ru/bd/db.php3?db_id=337&base_id=^:3.

120

паний»¹³³.

Стратегические приоритеты ЛУКОЙЛа носят в основном производствен­ный характер: «1. Дальнейшее приобретение и разработка запасов углеводоро­дов высокого качества. 2. Расширение перерабатывающих мощностей и марке­тинговой деятельности. 3. Диверсификация профильного бизнеса. 4. Использо­вание новых технологий. 5. Повышение эффективности управления. 6. Выплата дивидендов акционерам. 7. Приверженность стандартам безопасности на про­изводстве и экологической безопасности. 8. Достижение международных стан­дартов ведения бизнеса» . Причем по каждой группе приоритетов определены суммы инвестиций, суммы ожидаемых доходов, дан прогноз прибыли компа­нии на перспективу до 2013 г.

Заметим, что стратегические приоритеты ЮКОСа значительно меньше де­тализированы, чем ЛУКОЙЛа, ожидаемые доходы и суммы инвестиций указа­ны не полностью.

Компания ТНК делает упор на экономические приоритеты: «1. Достиже­ние операционной и финансовой прозрачности для обеспечения доступа на ры­нок капиталов и целей долгосрочного планирования. 2. Развитие централизо­ванного управления финансами, сбытом и инвестиционным планированием на основе современных информационных систем управления. 3. Увеличение объ­ема продаж за счет стабилизации объемов добычи на разрабатываемых место­рождениях и освоения доказанных запасов, наращивания объемов переработки и выпуска светлых продуктов, расширения высокодоходных розничных продаж нефтепродуктов и оказания сопутствующих сервисных услуг. 4. Оптимизация денежных потоков путем совершенствования управления оборотным капита­лом и снижения доли не денежных расчетов. 5. Минимизация затрат за счет увеличения экономической эффективности добычи и переработки, исключения убыточных и непрофильных направлений деятельности, сокращения постоян-

¹³³      Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС» - www.yukos.ru.

¹³⁴      Официальный сайт ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» - www.lukoil.ru.

121

ных издержек»¹³⁵. Срок реализации заявленных приоритетов четко не обознача­ется, подробной цифровой информации не приводится.

Компания «Сибнефть» прямо не указывает свои стратегические приорите­ты, а по большей части декларирует принципы, на которых осуществляется добросовестный менеджмент: «1. «Сибнефть» придает немаловажное значение назначению независимых директоров. Они играют важнейшую роль в обеспе­чении повышения значимости принятия стратегических решений, обеспечивая достижение компанией успехов и контролируя процесс ее развития. 2. «Сиб­нефть» придерживается принципа равного отношения ко всем своим акционе­рам. Насколько возможно, компания будет обеспечивать равный доступ к ин­формации всем своим акционерам. 3. В «Сибнефти» считают, что полная от­крытость и прозрачность всех видов ее деятельности являются краеугольными камнями процесса качественного управления. Характер ее внешних связей бу­дет являться отражением такого убеждения»    .

Компания «Татнефть» просто перечисляет основные направления развития без сроков и количественных показателей: «1. Диверсификация бизнеса. 2. Гео­графическое расширение операций, в том числе сопутствующих основной дея­тельности услуг (геологоразведочных работ и т.д.). 3. Внедрение новых техно­логий. 4. Экологические программы. 5. Обучение и переподготовка персона-ла»¹³⁷.

Таким образом, прослеживаются следующие основные закономерности:

1.      Стратегии компаний-лидеров носят комплексный характер. В них, наря­ду с чисто экономическими приоритетами, большое место уделяется социаль­ным и экологическим вопросам (взаимодействие с государством, проблемы ох­раны окружающей среды, проблемы безопасности производства и т.д.), что создает положительный имидж компании. Стратегические приоритеты менее крупных компаний в основном носят чисто экономический характер. Это раз-

¹³³   Альфа-Груп. Годовой отчет за 2000 г. — http://www.alfagroup.ru/fmrecords/anreports/pdC001/p30-37.pdf. ¹³⁶   Устав корпоративного управления «Сибнефть» - http://www.coфgov.ru/bd/db.phpЗ?db_id=■=337&base_id=3.

Официальный сайт ОАО «Татнефть» им. В.Д.Шашина - www.tatneft.ru.

122

личие объясняется в первую очередь тем, что ЛУКОЙЛ и ЮКОС, помимо эко­номической, играют значительную политическую роль в современной России и стремятся интегрироваться на мировой нефтяной рынок наравне с ведущими зарубежными компаниями. Особняком в этом смысле стоит одна из крупней­ших компаний «Сургутнефтегаз», в своей стратегии не декларирующая ни ак­тивного сотрудничества с государством, ни продвижения на мировой нефтяной рынок.

2.      Компании-лидеры стараются быть информационно открытыми. Во мно­гом это вынужденная мера, связанная с особенностями привлечения акционер­ного капитала и активным обращением акций на мировом фондовом рынке, но не только. Информационная прозрачность (действительная или декларируемая), преподносимая в качестве стратегического приоритета, - это показатель того, что компания работает над собственным имиджем не менее серьезно, чем над текущими хозяйственными проблемами. Естественно, это более насущная про­блема для крупнейших компаний, потому что они являются объектом при­стального внимания со стороны государства и общества в целом.

3.      Стратегии компаний-лидеров носят детальный и проработанный харак­тер. Наиболее «продвинутой» в этом смысле компанией может считаться ЛУ­КОЙЛ, который дает достаточно полный объем информации, позволяющий оценить успешность развития компании. Отсутствие у компании публичной де­тально проработанной стратегии свидетельствует скорее о недостаточной про­работке стратегии, нежели о том, что детально проработанная стратегия у ком­пании существует, но в данный момент засекречена.

4.      Для крупнейших компаний особую остроту приобретают проблемы ор­ганизации управления. Подтверждением этого являются выделенные отдельной строкой приоритеты ЛУКОЙЛа и ЮКОСа. Это не означает, что остальные компании не уделяют данной проблеме никакого внимания. Просто с укрупне­нием компании и диверсификацией ее деятельности совершенствование систе­мы управления предприятием становится достаточно сложной и трудоемкой

123 задачей, требующей постоянного стратегического контроля.

5.      Несомненным является различие стратегий и стратегических приорите­тов компаний в зависимости от происхождения (отраслевого или финансо­во-экономического) их лидеров. Так стратегии компаний ЮКОС, ТНК и «Сиб­нефть» построены на принципах роста прибыли, а развитие производства рас­сматривается как фактор роста прибыли. Стратегии компаний ЛУКОЙЛ и «Сургутнефтегаз» основаны на оптимизации производственных показателей и оптимальной разработки месторождений.

6.      Проведенный анализ стратегий российских компаний позволяет утвер­ждать, что характер стратегии напрямую зависит от размера компании и ее по­ложения на рынке.

7.      Стратегические приоритеты, безусловно, носят самый общий характер. Чтобы понять, насколько они соответствуют реальному положению вещей, об­ратимся к основным проектам, которые крупнейшие российские компании со­бираются воплотить в ближайшие годы (см. приложение 1, табл. 4).

Как видно из таблицы, общие тенденции в формировании проектов в це­лом повторяют особенности стратегических приоритетов, заявленных компа­ниями.

Лидеры отрасли - ЛУКОЙЛ и ЮКОС опираются в большей степени на долгосрочные проекты, тогда как остальные компании ориентированы на крат­косрочные мероприятия более локального характера. Это свидетельствует, кроме всего прочего, и о том, насколько компания уверена в своих силах.

Как следует из заявленных миссии и целей российских компаний — лиде­ров нефтяной отрасли главным стратегическим ориентиром для них является рост до масштабов ведущих нефтяных компаний мира. Основными направле­ниями усиления конкурентных позиций компаний остаются:

·                   курс на жесткий контроль над производственными издержками;

·                   наращивание добычи и расширение рынков сбыта продукции.

Желание российских компаний стать равноправными партнерами на миро-

124

вом рынке заставляет их перестраивать управление компанией по международ­ным стандартам. За небольшим исключением все российские вертикально-интегрированные нефтяные компании организуют работу в соответствии с за­падными принципами учета и отчетности (GAAP), делают бизнес все более прозрачным, работают над положительным имиджем компании.

Одной из важнейших задач развития российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний является совершенствование модели управления компанией в соответствии со структурой. Вместе с нефтяными ак­тивами российские компании унаследовали и линейно-функциональную модель управления, наилучшим образом отвечающую задачам административно-командного управления. Но, как было показано выше, такая модель управления не соответствует крупной компании, состоящей из нескольких производствен­ных подразделений в различных секторах деятельности, что выражается в за­торможенной реакции на изменения рынка, а иногда и потере управляемости. Поэтому российские вертикально-интегрированные нефтяные компании посте­пенно переходят на современные модели управления, применяемые крупными западными нефтяными компаниями.

Так выполненный автором анализ моделей управления ведущих россий­ских нефтяных компаний, показывает, что с ростом размеров и диверсифика­ции деятельности компании происходит развитие региональных подразделений и выделение их в самостоятельные бизнес-единицы, а также усиливаются пол­номочия проектных групп, что проиллюстрировано на рис. 3.1. При построении систем управления это выражается в активном формировании матричной и ди-визиональной структуры.

В частности, по мнению автора, в материнской компании (ЛУКОЙЛ) ос­новной акцент сделан на линейно-функциональный и проектный принципы ор­ганизации управления, хотя в целом группа построена по дивизиональному принципу. Данное несоответствие, безусловно, является следствием того, что формирование организационной структуры материнской компании на сего-

125

дняшний день не завершено. В то же время организационное построение управляющей компании ЮКОС в большей степени соответствует его кор­поративной структуре, нежели в случае с ЛУКОЙЛом.

Рис. 3.1. Сравнение организационных моделей российских нефтяных Компаний

Составлено по: официальный сайт: ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» -www.lukoil.ru; ОАО «Нефтяная компания «ЮКОС»- www.yukos.ru; ОАО «Сургутнефтегаз» - www.surgutneftegas.ru; ОАО «Тюменская нефтяная ком­пания» - www.tnk.ru, www.tnk-bp.ru; ОАО «Татнефть» им. В.Д.Шашина -www.tatneft.ru; ОАО «Нефтяная компания «Роснефть» - www.rosneft.ru; ОАО «СИДАНКО» - www.sidanco.ru; сервер Программы раскрытия информации ФКЦБ России - disclosure.fcsm.ru.

По-видимому, можно согласиться с тем, что на сегодняшний день ЮКОС характеризуется наиболее децентрализованной системой управления среди всех российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Несомненно, у каждой компании существуют свои проблемы в построении эффективной системы управления. Но в целом следует отметить, что в россий­ских компаниях региональный аспект пока значительно уступает проектному, а дивизиональный подход в построении систем управления стал активно разви-

126

ваться только около двух-трех лет назад. В то же время крупнейшие западные компании исторически в основном формировались по дивизиональному прин­ципу и лишь в последние 10-15 лет стали активно осваивать матричную струк­туру управления¹³⁸' Это объясняется, во-первых, тем, что характер размещения предприятий большинства транснациональных компаний и последовательность освоения новых регионов требовали в первую очередь развивать дивизионы и региональные представительства. Кроме того, перестройка транснациональных нефтяных гигантов — обычно процесс достаточно долгий в силу большой инер­ционности сложившейся корпоративной культуры компаний, а матричная структура управления завоевала всеобщее признание в добывающих отраслях относительно недавно - в первой половине 80-х гг.

Компании ЮКОС и «Сибнефть» внесли западные принципы организации, а вместе с ними и западные технологии в сектор разработки месторождений. Компании заключили контракты на разработку месторождений с ведущими за­падными сервисными компаниями Schlumberger и Halliburton, а также менее крупными BJ, Deutag, Pride Forasol. Западные сервисные компании вернули в Россию ее изобретение - гидроразрыв пласта - не получившее на родине в свое время широкого применения, и западные технологии горизонтального бурения, хотя российские специалисты также имеют свои разработки и опыт в этой об­ласти. Новые технологии добычи при этом дают такой эффект, что затраты на дорогие услуги зарубежных сервисных компаний окупаются в несколько раз. Во главу угла, таким образом, поставлена максимизация текущей рентабельно­сти нефтедобычи как бизнес-процесса.

В настоящий момент российские вертикально-интегрированные нефтяные компании все больше выводят из своей структуры сервисные подразделения и организуют работу в этом секторе по западному образцу на основе подряда не­зависимой компании.

Еще  одним  важным  направлением развития российских вертикально-

131

The Dinamic Firm: The Role of Regions, Technology, Strategy, & Organization. Op. cit. - P. 67.

127

интегрированных нефтяных компаний, где широко используется зарубежный опыт, является сбытовой сектор. До 2001 г. для российских компаний была ха­рактерна интеграция в сектор сбыта в основном до уровня оптовых продаж. Мировой опыт деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компа­ний показывает, что собственная сбытовая сеть позволяет компании повысить загрузку мощностей нефтеперерабатывающих заводов, обеспечить лучшую ко­ординацию товарных потоков и ритмичность поставок, снизить товарные запа­сы. Тем самым, обеспечивается возможность применения рациональной цено­вой политики и повышения эффективности производства нефтепродуктов. Рос­сийские компании, перенимая зарубежный опыт, комбинируют различные формы интеграции - от полной собственности до долгосрочной аренды или ли­зинга автозаправочных станций (АЗС). Для расширения рынков сбыта также весьма широко используются формы франчайзинга и работы с независимыми дилерами. Компании в полной мере используют современные методы продви­жения товаров и услуг на рынок, внедряя собственные брэнды и гарантии каче­ства, предоставляя особые услуги и удобства клиентам и т.д.

Вместе с тем у российских компаний есть ряд особенностей, не позволяю­щих им целиком следовать опыту ведущих нефтегазовых компаний мира.

Как известно, в условиях неблагоприятной конъюнктуры нефтяного рынка финансовую устойчивость компаниям позволяют сохранить сберегающие тех­нологии и сбалансированная по добыче и переработке нефти структура. Как было показано выше, в структуре крупнейших частных мировых компаний объемы переработки нефти превышают объемы добычи. Характерной особен­ностью деятельности российских нефтяных компаний является разделение внутреннего и внешнего рынка нефти и нефтепродуктов, при этом Россия явля­ется крупнейшим экспортером нефти, и российские компании в отличие от за­падных обладают большими запасами углеводородов. Поэтому для российских компаний оптимальное соотношение между добычей и переработкой следует рассчитывать из условия максимизации прибыли от экспорта нефти при сохра-

128

нении устойчивости к колебаниям нефтяных цен. Так, например, в ВР-ТНК планируется следующая производственная структура: 44% добытой нефти со­ставит экспорт, 51% — нефтепереработка, 5% - продажи на внутреннем рын-ке¹³⁹.

В то же время европейский рынок нефтепродуктов и нефтеперерабаты­вающая отрасль Европы претерпевают ряд серьезных изменений, благодаря ко­торым российские вертикально-интегрированные нефтяные компании могут интегрироваться в этот сектор мирового нефтяного хозяйства.

Нынешние проблемы сектора нефтепереработки Европы обусловлены ря­дом факторов, ведущих к коренным переменам. Главными из них является уже­сточение норм качества нефтепродуктов и устойчивое изменение спроса в сто­рону увеличения потребления средних дистиллятов и снижение спроса на вы­сокооктановые бензины и тяжелое котельное топливо. Как следствие этих про­цессов нефтепереработка Западной Европы находится в стадии структурных перемен, причем не существует однозначного мнения относительно ее будуще­го. Как известно, наибольшая рентабельность нефтепереработки достигается при минимальной удаленности нефтеперерабатывающих заводов от рынков сбыта и Европа обладает достаточными мощностями нефтепереработки. Паде­ние спроса на тяжелое котельное топливо вынуждает европейские нефтепере­рабатывающие заводы либо сокращать производство, либо искать новые более отдаленные рынки сбыта, что снижает их рентабельность.

Сокращение спроса на тяжелое котельное топливо в сочетании с нехваткой средних дистиллятов обусловливают необходимость инвестиций в процессы, увеличивающие выход малосернистых средних дистиллятов в результате тер­мической переработки мазута с помощью, например, процесса гидрокрекинга. Но в условиях низкой прибыльности производства инвестиции не оправдыва­ются экономически. Так, согласно исследованиям CERA в 2001 и 2002 гг. сред­няя валовая прибыль европейских нефтеперерабатывающих заводов была очень

139

Официальный сайт ВР p.l.c. - www.bp.com.

129

низкой в сравнении с предыдущим периодом, в то же время импорт средних дистиллятов (преимущественно из России) значительно вырос: в 2002 г. он со­ставил 530 тыс. баррелей в сутки, тогда как в 1997 и 1998 гг. он не достигал 100 тыс. баррелей в сутки¹⁴⁰. Таким образом, в условиях, когда недорогой импорт удовлетворяет рост спроса на средние дистилляты, многие нефтеперерабаты­вающие заводы вряд ли решаться на инвестиции в установки гидрокрекинга. Рост поставок российского газойля может решить судьбу европейских заводов с простыми технологическими схемами в пользу закрытия. В этой связи одно из направлений развития сектора нефтепереработки российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний связано с экспортом средних дистилля­тов в Европу.

Другим направлением интеграции российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в европейский сектор нефтепереработки является процесс приватизации нефтяной отрасли в Восточной Европе. Опять-таки однозначно положительной оценки целесообразности приобретения акти­вов в Восточной Европе нет, поскольку отдача от приобретения активов нефте­перерабатывающей отрасли за пределами России невелика, особенно в регионе с избытком таких объектов. Существует ряд факторов за и против расширения деятельности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в Восточной Европе, и рациональное решение в этом направлении носит сугубо индивидуальный характер для каждой компании.

Так в условиях интенсивного роста объемов нефтедобычи российским компаниям необходимы надежные рынки сбыта для своей продукции, ими мо­гут стать собственные перерабатывающие мощности в Европе. Обострение конкуренции на ограниченном внутреннем рынке между крупными вертикаль­но интегрированными компаниями России, а также неопределенность с пер­спективами вложения средств в местную нефтепереработку и продуктообеспе-чение, стали дополнительными стимулами западной экспансии российских вер-

Закрытый доклад. Мощности первичной переработки в Европе. // CERA. — 2003. — Январь.

130 тикально-интегрированных нефтяных компаний.

Еще одним фактором, стимулирующим расширение деятельности россий­ских вертикально-интегрированных нефтяных компаний за рубеж, являются постоянно меняющиеся административные ограничения в квотах на экспорт нефти и нефтепродуктов, а также российский подход к налогообложению неф­тедобывающей отрасли. Поэтому компании используют возможность участво­вать в приватизационных конкурсах нефтеперерабатывающих заводов Восточ­ной Европы, где они могут сохранять загрузку мощностей российской нефтью, имеют большой опыт работы в регионе и знакомы с кругом проблем переход­ного периода.

Эти положительные моменты могут быть полностью нивелированы дейст­вием отрицательных факторов.

Мировой опыт вертикальной интеграции показывает, что покупка новых мощностей переработки в регионах с ограниченным рыночным спросом на продукты, как внутри страны, так и в сопредельных государствах (а это спра­ведливо почти для всей Восточной Европы) не несет экономического успеха.

Также под вопросом стоит возможность получения российскими верти­кально-интегрированными нефтяными компаниями дополнительной прибыли от переработки своей нефти на собственных заводах за рубежом, в то время как российская нефть и без того хорошо продается на международных (в частности, европейских) рынках, и экспортные поставки нефти являются самыми при­быльными в структуре реализации российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний.

Еще одним фактором, негативно сказывающимся на финансовой целесо­образности российских приобретений в этом секторе, является реальная стои­мость объектов. Предприятия Восточной Европы часто отягощены долгами и требуют серьезных инвестиций в производство. Так, например, ЛУКОЙЛу пришлось взять на себя значительные долги приобретенных ею нефтеперераба­тывающих заводов в Болгарии и Румынии и обязательства по проведению до-

131 рогостоящей модернизации на этих заводах.

Необходимо также отметить факт скептического отношения к российскому капиталу в странах Восточной Европы, поэтому российские компании там ожи­дает рост конкуренции с международным бизнесом и с укрепляющими позиции национальными нефтяными компаниями.

Таким образом, в настоящее время в стратегиях российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний не отмечается стремления сбалансиро­вать свою структуру по примеру западных компаний, более того, российские компании скорее заняли выжидательную позицию относительно перспектив развития собственной нефтепереработки и намерены закрепить за собой нишу экспорта на европейский рынок средних дистиллятов.

Помимо вопросов сбалансированности вертикальной структуры, вопросы диверсификации российских вертикально-интегрированных нефтяных компа­ний в сектор добычи за рубежом также стоит иначе, чем для западных компа­ний. Российские компании обладают большими запасами углеводородов, что дает им неоспоримое преимущество перед ведущими зарубежными нефтяными компаниями. Так, по подсчетам автора кратность запасов крупнейших частных мировых компаний ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, BP, TotalFinaElf составляет 13-14 лет, в то время как кратность запасов ЛУКОЙЛа составляет 30 лет, ЮКОСа - 43 года, ТНК - 69 лет. Огромные запасы позволяют российским ком­паниям разрабатывать в первую очередь наиболее рентабельные месторожде­ния, и являются важнейшим фактором как для привлечения капитала, так и для привлечения к сотрудничеству в разных формах.

С ростом добычи перед компаниями все острее встает проблема диверси­фикации рынков сбыта, но деятельность российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в этом направлении ограничивается го­сударственной монополией на магистральный трубопроводный транспорт, по­этому успех проектов по расширению экспортных возможностей зависит от совпадения интересов (или возможностях компании убедить в совпадении ин-

132

тересов) государства и частной вертикально-интегрированной нефтяной компа­нии. В продвижении проектов развития экспортных трубопроводов наиболее активны по-прежнему ЛУКОЙЛ и ЮКОС. ЮКОС активно лоббирует проект строительства трубопровода Ангарск-Дацин, открывающий для него высоко­рентабельный экспорт нефти в Китай. ЛУКОЙЛ стал инициатором проекта строительства трубопровода Западная Сибирь-Мурманск и нефтеналивного порта в Мурманске и получил активную поддержку практически всех крупных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Из порта в Мурманске от­крывается возможность рентабельных поставок российской нефти на рынок США.

Однако, несмотря на большие запасы углеводородов в собственной стране, географическая диверсификация добывающих активов также влияет на укреп­ление международной конкурентоспособности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, как и западных компаний. Но, для рос­сийских вертикально-интегрированных нефтяных компаний в этом плане большую роль играет расширение опыта и рост международной значимости, а не прирост запасов как для крупных мировых нефтяных компаний.

Также в разных положениях находятся российские и зарубежные компа­нии по возможностям развития газового сектора в своей структуре. Это связано с монополией государственной компании «Газпром» в газовой отрасли. Разви­тие газовых проектов внутри страны в настоящий момент возможно только на базе сотрудничества с «Газпромом». Даже в случае либерализации газового рынка в России «Газпром» намерен сохранить свою монополию на доступ к ма­гистральным газопроводам.

На основе проведенного исследования российского и мирового нефтяного рынка и различных концепций стратегического менеджмента автором установ­лены базисные положения, на которых необходимо строить долгосрочную стратегию российской нефтяной компании. Основополагающими принципами формирования стратегических установок являются следующие важные поло-

133 жения:

1.      В силу эволюции и специфики нефтяной отрасли, а также основных тен­денций развития мирового экономического хозяйства успешное развитие неф­тяной компании обеспечивается по пути транснационализации ее деятельности.

2.      В условиях глобализации мирового рынка нефти и не дифференциро­ванного по качеству производимого нефтяными компаниями продукта вопрос международной конкурентоспособности компании заключается в способности компании производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне за­трат.

3.      Конкурентные преимущества нефтяной компании основываются на ли­дерстве по издержкам, которое эффективно достигается в основном в направ­лениях улучшения сырьевой базы, повышения технологичности производства, оптимизации транспортных маршрутов, совершенствования структуры управ­ления.

4.      Для российской нефтяной компании, выбравшей путь интеграции на мировой рынок, основными стратегическими направлениями развития являют­ся:

·                   лидерство на внутреннем рынке; •диверсификация рынков сбыта нефти;

·                   расширение добывающего сектора в мировые центры добычи нефти; • интеграция в зарубежную систему нефтепереработки и сбыта нефтепро­дуктов; •диверсификация деятельности в газовую отрасль в России и за рубежом.

5.      Интеграция и диверсификация деятельности нефтяной компании стро­ится на принципах получения синергетического эффекта или получения ключе­вого конкурентного преимущества.

6.      Самые устойчивые и трудно копируемые ключевые преимущества неф­тяных компаний заключаются в качестве сырьевой базы.

7.      Вертикальная структура российской нефтяной компании балансируется

134

на отличных от ведущих зарубежных компаний принципах в силу экспортной ориентации материнской страны.

3.2.   Конкурентные позиции и стратегические приоритеты развития

компании «Роснефть» до 2020 г.

Прежде, чем приступить к разработке конкурентной стратегии развития компании, необходимо сделать оценку положения компании среди основных конкурентов. С этой целью автором был разработан методический подход, по­зволяющий интегрально оценить конкурентоспособность российских нефтяных компаний на основе расчета двух комплексных показателей: добычи и перера­ботки, каждый из которых может быть получен на основе описанных ниже единичных показателей (подробное описание методики представлено в прило­жении 2).

Для конкурентного анализа рассматривалась группа вертикально-интегрированных нефтяных компаний, имеющих более 4% общероссийской добычи (для оценки нефтедобычи) или более 4% общероссийской нефтепере­работки (для оценки нефтепереработки) сырой нефти.

Данному критерию в нефтедобыче удовлетворяли следующие компании: ЛУКОЙЛ, ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК, «Сибнефть», «Татнефть», СИ­ДАНКО, «Роснефть», «Славнефть», «Башнефть».

В нефтепереработке в ходе конкурентного анализа рассматривались сле­дующие компании: ЛУКОЙЛ, ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК, «Сибнефть», «Славнефть», «Роснефть»    .

По результатам анализа автором были построены конкурентные карты нефтяной отрасли по добыче и нефтепереработке (см. табл. 3.4 и 3.5).

В ходе оценки нефтяных компаний по добыче и нефтепереработке учиты­вался целый ряд агрегированных показателей, полученных при анализе ряда факторов, оцениваемых по десятибалльной шкале (от 1 - низкая оценка, до 10 — высокая оценка) и взвешенных на влияние этого фактора на конкурентоспособ-

¹⁴¹   Доля компании «Роснефть» в общероссийских объемах переработки ниже 4%, однако, Компания была включена в анализ.

135

ность компании. Оценка влияния каждого фактора устанавливалась методом экспертных оценок (Дельфи-метод)¹⁴². Группе экспертов нефтяной отрасли бы­ли направлены опросные формы с нижеприведенным перечнем факторов с тем, чтобы каждый из них установил вес каждого фактора в группе факторов и каж­дого показателя в группе показателей. По каждому из факторов был вычислен коэффициент вариации оценок экспертов. При отклонении коэффициента ва­риации по какому-либо фактору более чем на 50 %, было проведено сближение мнений экспертов методом согласования: обоснование каждым экспертом сво­ей оценки, ознакомление каждого эксперта с мнением остальных, предложение изменить оценку в соответствии с учетом мнения коллег. После согласования оценок, вес факторов и показателей был установлен методом наименьших от­клонений от установленных оценок экспертов при соблюдении условия, уста­навливающего сумму баллов факторов равной единице.

Комплексная оценка целевой группы компаний в части добычи нефти про­водилась на основе следующих обобщенных показателей:

1.      Запасы нефти — значимость этого фактора в особенности возрастает в средне - и долгосрочной перспективе. Вес фактора установлен равным 0,1. Оценка запасов нефти включает в себя оценку следующих основных показате­лей:

·                   величина доказанных запасов (вес равен 0,1);

·                   обеспеченность запасами (определяется как отношение запасов к годо­вым объемам добычи нефти) (вес равен 0,1);

·                   качество запасов (вес равен 0,4);

·                   качество нефти (вес равен 0,4).

2.      Добывающие мощности — значение данного показателя характеризует производственный потенциал нефтедобычи; он особенно важен в краткосроч­ной перспективе. Вес данного фактора установлен равным 0,2. Оценка этого фактора складывается из оценок показателей:

142

Российский маркетинг на пороге третьего тысячелетия. — М.: Экономика, 2001. — С. 146.

136

·                   эксплуатационный фонд скважин (вес равен 0,4); •работающий фонд скважин (вес равен 0,6).

3.      Добыча нефти — является интегральной характеристикой использования текущего потенциала компании. Вес данного фактора установлен равным 0,2. Основными показателями для этого фактора являются:

·                   объем нефтедобычи (вес равен 0,6);

·                   динамика нефтедобычи (средние темпы прироста добычи за последние три года) (вес равен 0,1);

·                   средний дебит действующих скважин (вес равен 0,3).

4.      Издержки производства — этот показатель определяет эффективность нефтедобычи в компании. Вес данного фактора установлен равным 0,15.

5.      Сбыт нефти — характеризует возможность компании продавать добытую нефть на привлекательных рынках. Вес данного фактора установлен равным 0,2. Оценка данного фактора складывается из оценок показателей:

·                   присутствие компании на мировых рынках (доля экспорта в добыче неф­ти; структура экспорта по направлениям, этот показатель особенно важен в краткосрочной перспективе) (вес равен 0,7);

·                   доля нефти, идущей на переработку (характеризует способность компа­нии перерабатывать сырую нефть на собственных мощностях; важность данного фактора со временем увеличивается) (вес равен 0,3).

6.      Издержки сбыта — интегральный показатель, характеризующий затраты компании на сбыт нефти. Вес данного фактора установлен равным 0,15. Оценка данного фактора складывается из оценок показателей:

·                   экспорт через морские порты (вес равен 0,6);

·                   близость к каналам сбыта (характеризует способность компании получать преимущества по сбыту нефти и нефтепродуктов на внутреннем рынке; в отдаленной перспективе важность фактора возрастает) (вес равен 0,4). Комплексная оценка места каждой компании в части нефтепереработки

проводилась на основе таких обобщенных показателей, как:

137

1.      Масштабы переработки. Вес данного фактора установлен равным 0,25. Оценка данного фактора складывается из оценок показателей:

·                   объем переработки (вес равен 0,5); •динамика объема переработки (вес равен 0,3); •загруженность мощностей (вес равен 0,2).

2.      Мощности по первичной переработке нефти - является характеристикой производственного потенциала компании. Вес данного фактора установлен равным 0,1.

3.      Глубина переработки нефти. Вес данного фактора установлен равным 0,2.

4.      Технологичность переработки - показатель характеризует степень тех­нологического развития нефтепереработки компании. Вес данного фактора ус­тановлен равным 0,3. Оценка данного фактора складывается из оценок показа­телей:

·                   доля светлых нефтепродуктов (вес равен 0,5); •доля высокооктанового бензина (вес равен 0,2) •доля дизельного топлива (вес равен 0,3).

5.      Издержки сбыта. Вес данного фактора установлен равным 0,20. Полученные в результате проведенных расчетов оценки конкурентоспо­собности российских нефтяных компаний представлены в таблицах 3.4 и 3.5.

По составленным картам проанализируем позицию компании «Роснефть» в 2000 г.

На тот момент компания «Роснефть» по нефтедобыче занимала седьмое место из десяти среди основных конкурентов. Столь низкая позиция обуслов­лена по большей части низкими масштабами производства по сравнению с ли­дерами отрасли. Так, объем добычи нефти ЛУКОЙЛа в 6 раз превышал объем добычи нефти «Роснефти», ЮКОСа - почти в 4 раза, «Сургутнефтегаза» - в 3 раза.

138

Таблица 3.4

Составлено автором по данным экспертных оценок

139

Таблица 3.5

Конкурентная карта вертикально-интегрированных нефтяных компаний по нефтепереработке, 2000 г.

Составлено автором по данным экспертных оценок

140

Основным долгосрочным конкурентным преимуществом компании «Роснефть» являлись ее запасы нефти: по этому показателю Компания занима­ла четвертое место среди российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, что обеспечивалось объемом доказанных запасов и качеством нефти Компании.

В то же время, запасы нефти характеризуют лишь потенциал нефтяной компании, на реализацию которого необходимы значительные ресурсы (финан­совые, временные, кадровые и управленческие).

Для того чтобы реализовать конкурентное преимущество по запасам неф­ти, компания «Роснефть» должна была обладать высоким производственным и коммерческим (сбытовым) потенциалом в нефтедобыче. Однако по всем пока­зателям, характеризующим долгосрочную конкурентоспособность в добыче и сбыте нефти, Компания на 2000 г. существенно уступала своим приоритетным конкурентам:

1.      Низкие объемы добычи (девятое место по итогам 2000 г. среди россий­ских вертикально-интегрированных нефтяных компаний), являлись сильным ограничением для реализации целей существенного роста нефтедобычи. Отри­цательное влияние на рост объемов добычи оказывал и низкий средний дебит скважин, требующий значительных инвестиций в эксплуатационное бурение.

2.      Низкая конкурентоспособность Компании по добывающим мощностям вела к необходимости существенных инвестиций в нефтедобычу, большая часть из которых должна была осуществляться на новых месторождениях.

3.      По объему, структуре и издержкам сбыта «Роснефть» также обладала относительно низкой конкурентоспособностью: несмотря на большие объемы экспорта через морские порты, территориальная структура нефтедобычи, неф­тепереработки и нефтепродуктообеспечения являлась неоптимальной.

По нефтепереработке на 2000 г. компания «Роснефть» занимала последнее место среди основных конкурентов, что также связано, прежде всего, с низкими

¹⁴³      Долгосрочное конкурентное преимущество — преимущество компании, на нейтрализацию которого конку­рентам необходимо значительное время.

141

объемами производства по сравнению с остальными компаниями. Помимо это­го «Роснефть» имела существенное отставание, как по технико-экономическим, так и по технологическим показателям, в частности нефтеперерабатывающие заводы Компании не могли обеспечивать приемлемый уровень глубины пере­работки, доля светлых нефтепродуктов также была не высока.

Необходимо учитывать, что неудовлетворительные технико-экономические и технологические показатели в нефтепереработке — это долго­срочная конкурентная слабость, преодоление которой требует значительных инвестиций и времени.

Кроме того, отрицательное влияние на конкурентоспособность компании «Роснефть» в нефтепереработке оказывало крайне неудачное географическое распределение нефтеперерабатывающих заводов Компании относительно рай­онов нефтедобычи и существующих рынков сбыта.

Таким образом, по результатам конкурентного анализа «Роснефть» в 2000 г. находилась в менее выгодном положении, чем остальные вертикально-интегрированные нефтяные компании, что вызвало необходимость поиска и реализации новых конкурентных преимуществ Компании.

Следующим базовым этапом в разработке стратегии компании стало выяв­ление возможностей компании на основе сопоставления сильных и слабых ее сторон, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды). В соответствии с рядом теоретических рекомендаций , од­ним из важнейших инструментов реализации системного подхода к решению данной задачи является SWOT-анализ.

SWOT-анализ определяется так:

·                   сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

·                   слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации; •возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

¹⁴⁴      Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд. - М: ИНФРА-М, 2000. - С. 121.

142

·                   угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить по­ложение организации на рынке.

Результатом SWOT-анализа явилось представление о возможных страте­гических действиях, направленных на развитие Компании и усиление ее конку­рентных позиций. Выводы SWOT-анализа легли в основу стратегии, которая позволила использовать сильные стороны Компании, нейтрализовать ее слабо­сти, реализовать предоставляемые рынком возможности и избежать угроз. Методически проведение SWOT-анализа состоит из трех этапов:

1.      На первом этапе проводится анализ тех факторов внешней среды Ком­пании, которые могут представлять возможности или угрозы для ее развития.

2.      На втором этапе проводится анализ внутренней среды Компании, кото­рый позволяет идентифицировать ее сильные и слабые стороны.

3.      На третьем этапе внешние возможности и угрозы сопоставляются с внутренним потенциалом и ограничениями Компании.

Анализ возможностей и угроз внешней среды включает как текущее со­стояние рынка, так и тенденции развития мирового и внутреннего рынка и дол­госрочные прогнозы. Автором был сформирован перечень факторов, влияющих на конкурентные позиции Компании и сгруппированных в экономические, по­литические, законодательные, социально-демографические, технологические, географические, экологические и международные.

Далее использовалась методика согласования экспертных оценок (Дельфи-метод), позволяющая получить обобщенное мнение высококомпетентных экс­пертов (отраслевых специалистов) относительно степени влияния внешних факторов на развитие компании.

По уровню вероятности все факторы были разделены на три категории: с высокой, средней и низкой вероятностью возникновения. По степени влияния на конкурентные позиции Компании факторы были разделены на три группы: с сильным, умеренным и слабым влиянием.

Полученные результаты были обобщены и уточнены, после чего для каж-

143

дого из факторов были определены возможные последствия его возникновения, а сами факторы были классифицированы на возможности и угрозы внешней среды.

Результат первого этапа SWOT-анализа - матрицы возможностей и угроз. Строки матриц показывают вероятность возникновения событий, столбцы мат­риц показывают степень влияния событий на конкурентные позиции Компании. В соответствии с позицией, занимаемой в матрице, каждому фактору был при­своен балл в диапазоне от 2 до -2 по убыванию значимость слева направо и сверху вниз (см. приложение 3, табл. 1 и 2).

В основу анализа по второму этапу были положены результаты построения конкурентной карты отрасли (см. табл. 3.4 и 3.5).

Анализ конкурентных карт позволил выделить показатели, определяющие высокие и низкие позиции компании среди основных конкурентов. Дальней­ший анализ этих показателей позволил выявить факторы деятельности пред­приятия, определяющие уровень рассматриваемых показателей, и соответст­венно сильные и слабые стороны Компании.

Степень влияния выявленных факторов на изменение конкурентоспособ­ности Компании оценивалась также при помощи методики согласования экс­пертных оценок (Дельфи-метод). Результатом второго этапа анализа стали мат­рица сильных и матрица слабых сторон Компании. Сильные/слабые стороны Компании были размещены в столбцах матрицы сильных/слабых сторон в за­висимости от степени их влияния на изменение конкурентоспособности Ком­пании. Каждому фактору был присвоен балл в соответствии степени их влия­ния от 1 до -1 (см. приложение 3, табл. 3 и 4).

Цель построения матриц сильных сторон и слабых сторон Компании за­ключается в создании формализованной картины преимуществ и недостатков организации деятельности Компании и степени их влияния на ее конкуренто­способность.

Третий этап SWOT-анализа позволяет определить способность Компании

144

воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

В ходе совместного анализа были рассмотрены следующие четыре сочета­ния групп факторов:

1.      Возможности — сильные стороны, характеризует ориентиры стратегиче­ского развития Компании.

2.      Слабые стороны — возможности, характеризует ориентиры внутренних преобразований.

3.      Сильные стороны — угрозы, характеризует потенциальные стратегиче­ские преимущества Компании.

4.      Слабые стороны - угрозы, характеризует существенные ограничения стратегического развития.

Из полученных матриц возможностей и угроз и матриц сильных и слабых сторон Компании были выявлены логически связанные сочетания и сформули­рованы ориентиры стратегического развития Компании. Например, сопостав­ление матрицы угроз и матрицы слабых сторон компании показывает, что фак­тор «Недостаток добывающих мощностей» (матрица слабых сторон) логически связан с фактором «Уровень мировых цен на Brent составит не более 18 долл. за баррель» (матрица угроз), поскольку снижаются возможности инвестирования в добывающие мощности.

В каждой из четырех групп факторов подвергались анализу только наибо­лее значимые их сочетания, которые, могут оказать наибольшее влияние на из­менение конкурентных позиций Компании. Степень значимости каждого соче­тания определялась как сумма баллов факторов. В результате анализа составля­ется матрица стратегических приоритетов (см. приложение 3, табл. 5).

Таким образом, были определены

Определим основные направления стратегических действий Компании, которые будут использованы в дальнейшем для разработки корпоративной стратегии. Эти направления по приоритетам реализации и необ­ходимости мобилизации характеризуются следующим образом.

1.      Стратегические установки высшего приоритета (постоянный контроль Совета директоров, привлечение стратегических инвесторов). Стратегические возможности, требующие концентрации всех необходимых для их реализации ресурсов.

2.      Стратегические установки среднего приоритета (контроль Совета дирек­торов, привлечение инвестиций из собственных источников или доступных кредитных ресурсов). Стратегические возможности, требующие реализации по мере мобилизации требуемых ресурсов.

3.      Стратегические установки низшего приоритета (постоянный контроль исполнительного менеджмента, отчеты Совету директоров, по возможности использование только собственных источников).

Результаты SWOT-анализа явились основой для определения всех компо­нентов развития Компании в направлении повышения международной конку­рентоспособности: миссии, образа будущего, стратегических целей и собствен­но корпоративной стратегии - базовой и конкурентной.

Миссия компании - это понимание компанией своей роли в системе бизне­са или, другими словами, - это публичная цель деятельности компании. Она влияет на отношение компании к своим покупателям, работникам, конкурен­там, государству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет компании выделиться среди конкурентов и завоевать рынок.

В миссии компании «Роснефть» должны были найти свое отражение следующие принципиальные подходы Компании к ведению бизнеса:

·                   государственный статус Компании;

·                   ориентация на энергетический рынок;

·                   социальная и общенациональная значимость;

·                    коммерческая основа деятельности.

Сфера стратегических интересов компании «Роснефть» характеризуется базовой потребностью, которую удовлетворяет Компания: потребность в энер­гии, предлагаемой максимально близко к точке потребления, в нужной потре­бителю форме и по конкурентоспособным ценам. Исходя из базовой потребно­сти, «Роснефть» должна стать энергетической компанией.

В долгосрочной перспективе Компания должна решить задачу по увеличе­нию масштабов бизнеса и повышению его устойчивости, добиваясь этого за счет товарной и географической диверсификации деятельности.

До 2020 г. в сферу стратегических интересов Компании будут входить сле­дующие товарные рынки:

·                   нефть и нефтепродукты;

·                   природный, попутный нефтяной, сжиженный газ и продукция газохимии;

·                   электроэнергия;

·                   энергетический уголь.

Наибольший интерес для Компании в долгосрочной перспективе будут представлять следующие географические рынки:

·                   Азиатско-Тихоокеанский регион;

·                   Западная Европа;

·                   Центральная часть России;

·                    Дальний Восток России.

В стратегической перспективе Компания должна стать одной из крупней­ших в России энергетических компаний и войти в число ведущих мировых компаний. Компания должна добиться повышения технико-экономической и географической сбалансированности мощностей в добыче и переработке нефти и нефтепродуктообеспечении.

¹⁴⁶      Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / К.Боумен; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Со­коловой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 18-19.

147

Компания к 2020 г. должна стать лидером в инновациях в разведке и добы­че нефти, активным участником разработки новых технологий в добыче и транспортировке газа, а также поиске альтернативных источников энергии и новых применений природных углеводородов.

Для того чтобы соответствовать сформированному образу будущего, Ком­пания должна динамично развиваться. Исходя из этого, сформулированы стра­тегические цели Компании:

·                   рост производства до уровня ведущих мировых компаний;

·                   повышение   географической   и   технологической   сбалансированности мощностей в нефтедобыче и нефтепереработке;

·                   увеличение запасов нефти и газа;

·                   увеличение финансовых потоков, повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности Компании.

Для достижения стратегических целей были поставлены следующие целе­вые показатели на 2020 г.

·                   добыча нефти - 40-45 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста до­бычи составит 7-9%;

·                   переработка нефти - 11-12 млн. тонн в год, среднегодовой темп прироста - 8-10%;

·                   добыча газа - 45-55 млрд. м³ в год, среднегодовой темп прироста — 10-12%.

На процесс выбора корпоративной стратегии Компании повлияло наличие следующих особенностей энергетического рынка:

·                   отсутствие дифференциации энергоресурсов и энергии (выраженное в стандартизации товаров);

·                   существенное влияние экономии на масштабе (в основе которой лежит оптимизация товарных и информационных потоков);

·                   географическая концентрация производства нефтепродуктов и рынков их потребления.

148

3.3.   Формирование конкурентной стратегии развития компании

«Роснефть»

Согласно теории стратегического менеджмента, целью корпоративной стратегии является обретение надежного преимущества над конкурентами¹⁴⁷. Эта стратегия дает точное определение целей компании и бизнеса и выбирает средства, с помощью которых компания преобразует свои стратегические на­мерения в рыночное преимущество.

На уровне компании корпоративная стратегия стремится выделить пред­приятие на конкурентном рынке, создав уникальный источник ценностей, кото­рые поступают на рынок. Этот источник формирует особые свойства компании — не то, что компания умеет делать, и не то, что компания умеет делать хорошо, а только то, что она умеет делать лучше своих конкурентов.

Таким образом, определяющей целью стратегического управления и, од­новременно, тем, что отличает его от других видов управления, является дос­тижение превосходства над конкурирующими организациями¹⁴⁸.

Основная задача корпоративной стратегии — создание отличного от других пути развития, основанного на всех имеющихся ресурсах, что ведет к максими­зации прибыли компании в долгосрочной перспективе. В корпоративной стра­тегии должны учитываться все возможности и интересы Компании и использо­ваться эффект технологического, финансового и управленческого синергизма.

Корпоративная стратегия является основой для создания функциональных стратегий Компании (производственной, маркетинговой, инвестиционной, кад­ровой и т.д.).

В настоящий момент в литературе достаточно полно описана классическая схема разработки корпоративной стратегии с описанием процедур анализа на этапе стратегического исследования. Однако практически все такие описания остаются на методологическом уровне, поскольку каждая компания уникальна. Автором разработан методический подход формирования и внедрения страте-

¹⁴⁷      Ансофф И. Цитируемое сочинение. - С. 69.

¹⁴⁸      Там же.-С. 85.

149

гии развития крупной российской вертикально-интегрированной нефтяной ком­пании.

Теоретически существует два возможных долгосрочных конкурентных преимущества компании. Первое связано с повышением внутренней эффектив­ности ведения бизнеса и ведет к экономии по издержкам, второе связано с по­вышением качества товара и лучшим удовлетворением потребностей рынка¹⁴ .

Как уже отмечалось, специфика энергетического рынка (отсутствие види­мых рынком неценовых отличий товаров различных производителей) и ориен­тация Компании на широкий географический рынок определяет ориентацию на такое долгосрочное конкурентное преимущество, как лидерство за счет эконо­мии по издержкам.

Данная стратегия опирается на производительность и подразумевает более низкие по сравнению с конкурентами затраты, доминирующая роль отводится производству.

Использование долгосрочного конкурентного преимущества в области экономии на издержках требует от Компании выделение следующих приорите­тов:

·                   формирование системы управления затратами; •осуществление программы минимизации издержек в производстве; •осуществление мероприятий по энергосбережению; •повышение эффективности подготовки и переработки нефти и газа; •использование природосберегающих технологий.

Ориентация на лидерство по издержкам позволит Компании противосто­ять:

·                   снижению рыночных цен на энергоносители и энергию — относительно низкие издержки позволят Компании в случае ухудшения рыночной конъ­юнктуры сохранить финансовую стабильность и относительную привлека­тельность для инвестиций;

¹⁴⁹      Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / В.Дуфала // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1. - С. 83-87.

150

·                   давлению поставщиков, стремящихся к повышению своих цен — рост цен на оборудование и материалы имеет меньшее влияние на эффективность бизнеса Компании, чем у ее конкурентов.

В то же время, ориентируясь на лидерство по издержкам, Компания долж­на учитывать риски, связанные с подобной стратегией развития:

·                   технологические изменения (появление новых высокоэффективных ис­точников энергии) могут обесценить предыдущий опыт Компании и инве­стиции, являющиеся базой лидерства по издержкам;

·                   повышенное внимание к издержкам может лишить Компанию способно­сти вовремя вносить изменения в методы торговли;

·                   инфляция издержек (рост цен на ресурсы) может нивелировать превос­ходство Компании по издержкам.

Конкурентная стратегия компании во многом зависит от того, какие стра­тегические цели она перед собой ставит и каким является ее конкурентное по­ложение¹⁵⁰.

«Роснефть» ставит перед собой цель войти в число лидирующих энергети­ческих компаний в России и мире. Исходя из этого, Компания должна ориенти­роваться на наступательную стратегию¹⁵¹.

Данная стратегия подразумевает агрессивное конкурентное поведение, имеющее перед собой целью расширение сферы (товарной и географической) влияния компании (усиление компании происходит за счет атак на позиции ли­дера рынка, позиции схожих по размерам компаний или нападений на неболь­шие компании, действующие на локальных рынках).

Вместе с тем, кроме агрессивных атак на новые рынки, Компании необхо­димо удерживать контроль над традиционными рынками сбыта (Западная Ев­ропа и Россия).

Таким образом, в своей конкурентной стратегии Компания должна ориен-

¹⁵⁰      см. например: Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие / В.С.Ефремов. - М.: «Финпресс», 1998.

¹⁵¹      Ансофф И. Цитируемое сочинение. - С. 153.

151 тироваться на две основные цели:

·                   присоединение активов, отвечающих задачам интенсивного роста Компа­нии, улучшению сбалансированности структуры Компании, ориентации на стратегически важные для Компании рынки;

·                   выход на мировые рынки, отвечающие задаче оптимизации поставок и диверсификации сбыта.

В ситуации, когда повышение конкурентоспособности Компании должно происходить в относительно короткие сроки и с минимальным привлечением финансовых ресурсов, экстенсивное развитие является неэффективным. Дос­тижению первой цели будет способствовать горизонтальная интеграция Ком­пании.

Для горизонтальной интеграции Компании были разработаны два базовых варианта в соответствии с планом приватизации нефтяной отрасли России.

Первый (предпочтительный) вариант разработан при условии слияния с одной из крупных российских вертикально-интегрированных компаний.

Для случая, когда такое объединение невозможно, Компания предусмотре­ла вариант интенсивного роста за счет покупки средних и мелких добывающих компаний и пакета акций нефтеперерабатывающих заводов в средней полосе России.

С этой целью была проведена работа по ранжированию нефтяных компа­ний, действующих на территории России. Отобранная группа компаний была проанализирована по двум группам критериев: оценка ресурсной базы и оценка финансового состояния (с точки зрения потенциального инвестора). Также бы­ли проранжированы российские нефтеперерабатывающих заводов, покупка па­кета акций которых потенциально возможна, по технологическим, техническим критериям и географической сбалансированности с существующей структурой Компании.

Согласно расчетам, по первому варианту Компания быстрее движется к поставленным целям, но на 2020 г. расхождение в установленных объемах про-

152 изводства незначительно.

Оба варианта предусматривают формирование стратегии Компании на принципах партнерства с крупнейшими зарубежными и российскими нефтега­зовыми компаниями в перспективных проектах, увеличение запасов за счет приобретения лицензий и долевого участия в проектах освоения и разработки месторождений.

Достижению второй цели в рамках вышеуказанной конкурентной страте­гии будет способствовать товарная и географическая диверсификация Компа­нии.

Для формирования стратегического плана товарной и географической ди­версификации Компании был выполнен портфельный анализ, являющийся од­ним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестицион­ную политику по отношению к различным сегментам рынка.

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей ор­ганизации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения — должна ли организация изменить структуру своего портфеля с по­мощью диверсификации, выхода на зарубежные рынки или и того, и другого вместе.

Товарная диверсификация.

Для компании «Роснефть» можно рассматривать как товарную, так и гео­графическую диверсификацию при условии сохранения присутствия на суще­ствующих рынках Компании.

В частности, в рамках существующих географических рынков диверсифи­кация может быть проведена по нескольким направлениям:

·                   удовлетворение новых потребностей с использованием традиционных для компании технологий;

·                   удовлетворение традиционных для компании потребностей с использова­нием новых технологий;

153