Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургская государственная академия

сервиса и экономики»

На правах рукописи

Ипатьева Светлана Владимировна

ОРГАНИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(по специализациям: экономика, организация управления предприятиями,

отраслями, комплексами - сфера услуг; маркетинг)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Бабурин В.А.

Санкт-Петербург 2005

Оглавление

Введение.................................................................................................................3

Глава 1.   Закономерности и методы антикризисного управления в условиях рыночной экономики..................................................9

1.1.  Общие закономерности кризисов в рыночной экономике и особенности их проявления в России.................................................................9

1.2.         Состояние   и   тенденции    развития    нормативно-правовой    базы антикризисного управления в России............................................334

1.3. Эффективность применяемых методов антикризисного управления.......45

Глава   2.   Применение   концепции   маркетинга   в   организации антикризисного управления на предприятиях сферы услуг........49

2.1.    Значение   концепции      антикризисного   маркетинга   в   стабилизации деятельности предприятия...........................................................49

2.2.    Роль   и   место   коммуникационной   деятельности   в   антикризисном маркетинге.........................................................................................................66

2.3.    Принципы    разработки    системы    антикризисного    маркетинга    для предприятий сферы услуг................................................................................82

Глава 3. Подготовка специалистов по антикризисному маркетингу и ее специфика........................................................................94

3.1.  Исследование    потребностей    в    специалистах    по    антикризисному маркетингу и ее специфика...........................................................................934

3.2.         Особенности        подготовки        специалистов-маркетологов        по антикризисному управлению на предприятиях сферы услуг.............145

Заключение........................................................................................................155

Библиография...................................................................................................157

Приложения.......................................................................................................166

Введение

В условиях социально-экономических трансформаций, изменения моде­ли организации общественной и хозяйственной жизни с командно-административной на рыночную, либеральную модель значительная часть предприятий оказалась в ситуации кризиса. Вместе с тем, с постепенным формированием рыночной экономики, часть нежизнеспособных предпри­ятий, для выживания которых не существовало предпосылок на российском рыночном пространстве, была ликвидирована. Кризис, будучи одной из фаз капиталистической экономики, становится для многих предприятий опреде­ляющим фактором изменений, направленных на наилучшее приспособление их деятельности к характеристикам рыночного спроса, к требованиям внеш­ней и внутренней среды. Так, Е. Гавриленков указывает, что после кризиса 1998 г. на микроэкономическом уровне произошли изменения, которые за­ключались в том, что «больше компаний научились работать прибыльно в рыночной среде» .

Кризисные явления не обходят стороной и сферу услуг. Однако здесь имеет место особая специфика, которая еще недостаточно изучена отечест­венной наукой. В соответствии с этим необходимо всестороннее изучение и совершенствование процессов управления предприятием сферы услуг в рам­ках изменяющегося рыночного спроса.

Таким образом, в течение последних 5 лет в российской социально-экономической среде можно наблюдать практическое явление, которое воз­никло и активно развивается, будучи при этом практически лишенным мето­дических и теоретических оснований - антикризисный маркетинг.

Данное явление, присутствующее целиком или частично в практике управления большинства выживших на данный момент предприятий, нашло

отражение в современной экономической науке как один из элементов анти­кризисного управления. Вместе с тем, в условиях формирования рыночной среды именно маркетинг приобретает системообразующее значение.

При этом под антикризисным маркетингом следует понимать, в первую очередь, систему путей, способов и инструментов преодоления предкризис­ных явлений, комплексную деятельность, нацеленную на вывод предприятия из сложившихся неблагоприятных условий функционирования ради оздоров­ления и дальнейшего процветания предприятия, а не только и не столько элемент процедур банкротства.

В связи с этим необходимо отметить слабую изученность проблематики антикризисного маркетинга в современной отечественной литературе. Эта проблематика отражена в следующих группах источников:

во-первых, литература по антикризисному управлению, где содер­жатся, как правило, основные представления о маркетинге как филосо­фии организации предпринимательского дела, конкретного бизнеса в рыночных условиях, нередко даже без уточнения антикризисного харак­тера применяемого в неблагоприятных условиях маркетинга;

во-вторых, теоретические работы по маркетингу и по маркетинг-менеджменту, представляющие собой источник материала по принципам организации маркетинговой деятельности;

в-третьих, практические работы, и в частности, материалы в специа­лизированной экономической периодической литературе, раскрывающие прикладные аспекты маркетинга, освещающие проблематику примене­ния маркетинговой философии в практике управления предприятием;

наконец, материалы, прежде всего, из периодических источников, по­священные изучению особенностей применения маркетингового инст­рументария в российских условиях, в специфических условиях переход­ного общества, в условиях особой социокультурной среды российского

¹ Gavrilenkov E. Economic growth and crises: Evidence from Russia and Some other Hysteretic Economies. — M.: The Carrnegie Moscow Center, №5,2002. - p. 11. (Перевод диссертанта).

s

общества, а также в условиях вывода предприятий из кризисного поло­жения.

Сказанное определяет актуальность настоящей диссертационной рабо­ты, которая представляет собой комплексное исследование вопросов органи­зации антикризисного маркетинга на предприятиях сферы услуг.

Целью работы является теоретическое осмысление особенностей проте­кания кризисных явлений на предприятиях сферы услуг в России и путей их преодоления, разработка на этой основе концепции антикризисного марке­тинга на предприятиях сферы услуг как нового пути вывода из кризиса пред­приятия.

Поставленная цель определяет следующие задачи исследования:

- Проанализировать кризисные явления и выявить особенности их про­явления на российских предприятиях.

- Провести анализ имеющихся в настоящее время моделей антикризис­ного управления и выявить наиболее доступные для сферы услуг.

- Определить место и роль антикризисного маркетинга в условиях пред­кризисного и кризисного состояния предприятия.

- Обосновать необходимость применения антикризисного маркетинга на предприятиях сферы услуг и предложить свою модель по их оздоровлению.

-  Выделить основные субъекты управления в условиях применения ан­тикризисного маркетинга на предприятиях сферы услуг.

- Изучить потребность предприятий сферы услуг в специалистах - анти­кризисных маркетологах.

-  Предложить подход к организации подготовки антикризисных марке­тологов в системе высшего профессионального образования.

В качестве объекта исследования выступили российские предприятия сферы услуг, а так же консалтинговые организации, консультирующие пред­приятия по вопросам применения антикризисного маркетинга.

Предметом исследования явилась система управления на предприятиях сферы услуг, в том числе в области организации антикризисного маркетинга.

6

Теоретико-методологической основа исследования включает труды оте­чественных и зарубежных экономистов, социологов, психологов, специали­стов по управлению и маркетингу, менеджеров, маркетологов-практиков, а также материалы периодических изданий, научных и научно-практических конференций и семинаров и результаты собственных исследований автора.

В качестве методологической базы диссертационной работы использо­вались современные принципы научного исследования механизмов управле­ния кризисным предприятием, включая использование таких методов, как сравнительный социально-экономический анализ, статистические методы анализа и прогнозирования, классификация, опросы, контент-анализ и др. При выполнении исследования применялись методы системного, статистиче­ского и социологического анализа.

Научная новизна работы заключается в   предложении нового вида консал­тинговых услуг по антикризисному маркетингу.

Для неблагополучных предприятий, как правило, достаточно остро стоит вопрос вывода предприятия из кризисной ситуации. К сожалению, предпри­ниматели попадая в кризисную или предкризисную ситуацию бояться обра­щаться к антикризисным управляющим из-за сложившегося предубеждения. Понимая назревающий кризис, предприниматель приходит за советом и кон­сультацией в консалтинговую фирму. Поэтому направление подготовки спе­циалистов «антикризисных маркетологов-консультантов» для работы в кон­салтинговых фирмах и в организациях по поддержке малого бизнеса обу­славливает высокую теоретическую и практическую значимость данной дис­сертационной работы.

Так, результаты исследования были использованы:

- при выводе из кризиса пансионата «Стрельна» на основе примене­ния инструментария антикризисного маркетинга;

7

-  при консультировании ООО «Доннита», ателье по пошиву эксклю­зивной женской одежды, с целью повышения рентабельности произ­водства;

-  при консультировании агентства территориального развития «Ной-дорф-Стрельна», занимающегося строительной деятельностью,  с це­лью организации сбытовой деятельности.

Результаты исследования докладывались и обсуждались на научно-практической конференции студентов и молодых ученых, посвященной 300-летию СПб «Роль и место сферы сервиса в современном мире» (20 — 26 ок­тября 2002 г., г. СПб); межвузовской научно — практической конференции «Инновационные подходы к развитию сферы сервиса: научные исследова­ния, подготовка кадров, предпринимательство» (23 — 24 апреля 2003 г., г. СПб); международном конгрессе «Бизнес интуиция» (28 октября — 2 ноября 2004г., г. Рига).

Теоретические схемы, предложенные в работе, использованы при чте­нии курса и проведении практических занятий по дисциплине «Антикризис­ный маркетинг» в Санкт-Петербургской государственной Академии сервиса и экономики, а так же при формировании программы и подготовке методиче­ского обеспечения курса «Антикризисный маркетинг» в рамках НОУ ДО «Бизнес для Лидера».

Результаты диссертации могут быть использованы в процессе дальней­шего исследования теоретических проблем возникновения кризисных явле­ний в российской экономике. Предлагаемые автором решения, выводы и ре­комендации затрагивают особенности функционирования предприятий сфе­ры услуг на современном этапе и позволяют выработать направления совер­шенствования их деятельности. Апробированные в ходе работы модели ор­ганизации и применения антикризисного маркетинга могут быть использова­ны не только предприятиями сферы услуг, но и производственными органи­зациями, региональными и муниципальными органами управления для фор­мирования и корректировки программ антикризисного регулирования эконо-

s

мики, а так же при подготовке учебных программ и лекционных курсов по подготовке специалистов — антикризисных консультантов.

Апробация работы. Основные положения работы изложены в пяти пуб­ликациях общим объемом 1,3 п.л., докладывались на научных сессиях про­фессорско-преподавательского состава и аспирантов СПбГАСЭ.

Глава 1. Закономерности и методы антикризисного

УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Вопросы антикризисного маркетинга как области исследования и как специфической области практики управления предприятием ставят проблему уточнения понятийного аппарата антикризисного управления как научной дисциплины.

1.1. Общие    закономерности    кризисов    в    рыночной экономике и особенности их проявления в России

Применение антикризисного маркетинга связано, прежде всего, с при­менением антикризисного управления на современных российских предпри­ятиях. Вопросам возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и применения соответствующих маркетинговых инструментов, принципам и механизмам общего антикризисного управления предприятием и особенно­стям антикризисного маркетинга на кризисных предприятиях посвящена первая глава диссертационного исследования.

Кризис — не только распространенное и, практически, обычное явление для деловой жизни, но и явление преобладающее. Так, согласно исследова­ниям, проведенным в Великобритании, в течение первых 2 лет выживают лишь 20-30% вновь возникших фирм , а до 5 лет доживают лишь около 10% предприятий³. Более мрачные данные приводит И.Качалов: «...к 9-10-му году своей жизни подходят не более 4-5 % компаний»⁴.

² Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность

«Антикризисное управление». Уч. пос. — М.: Дело, 2001. - с. 14.

³ Антикризисный менеджмент. Под ред. Н.А. Маркова. - СПб: СПбВЭШ, 2000. - с. 8.

⁴ Качалов И. Три ключевых параметра развития кризисов компаний. - Казань: РИН, 2002.

10

В России это явление приобрело не менее массовый, однако более скры­тый от статистического изучения характер, что связано, с одной стороны, с процессом перехода от одной социально-экономической модели устройства общества и, в частности, экономики, к новой, либеральной, рыночной моде­ли, а с другой стороны, с вызванной этим переходом аномии и недостаточ­ными возможностями статистического учета действий экономических субъ­ектов.

Однако следует отметить, что медленное и постепенное, но неуклонное движение к построению рыночной модели экономики в нашей стране приво­дит к тому, что цивилизуется и процесс антикризисного регулирования эко­номики (как макропроцесса) и, соответственно, механизмы антикризисного управления предприятиями (как управленческого процесса на уровне микро­экономики).

В результате к российским предприятиям становятся применимы все, или, по крайней мере, в своем большинстве, теоретические разработки и прикладные достижения зарубежной науки управления, в частности, анти­кризисного менеджмента.

В связи с этим, целесообразно, прежде всего, рассмотреть существую­щие теории возникновения кризисов на предприятиях.

Кризисная ситуация

Понятие кризиса отражает чрезвычайное, экстремальное, катастрофиче­ское положение, угрожающее существованию или развитию системы, кото­рое требует немедленного реагирования, вмешательства⁵. Кризис вызывает прекращение нормального, привычного процесса во внутренней или внешней деятельности фирмы, ставящее под угрозу стабильность функционирования системы (предприятия).

⁵ Покровская Н.Н. Диагностика в антикризисном маркетинге // Личность и Культура. -2002.-№1/2.-с. 25-31

1/

Но кризис не является однозначно негативным явлением, можно указать и на его позитивные аспекты, которые заключаются, прежде всего, в сле­дующем:

-    кризис выступает в качестве индикатора различных аспектов неэффек­тивного управления;

-    кризис отражает игнорирование руководством фирмы сигналов об из­менении внешней среды и др.

Любая кризисная ситуация характеризуется тремя основными ключевы­ми моментами:

-    наличием угроз для реализации наиболее важных целей предприятия: жизни, безопасности, существованию, развитию организационной сис­темы;

-    дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса: принятие решений и их выполнение должны происходить намного бы­стрее, чем в обычной ситуации стабильного функционирования пред­приятия;

-    давлением окружающих на лиц, принимающих решение, и стрессовым состоянием у людей, отвечающих за управление организацией в данных обстоятельствах, что, в свою очередь, приводит к ситуации, когда выра­ботка качественного решения затруднена психологическими проблема­ми управляющего звена.

Таким образом, кризисная ситуация является некоторой особой точкой на пути развития предприятия, которая характеризуется определенными спе­цифическими свойствами, она представляет собой некий этап, который опи­сывается по-разному в разных теориях развития предприятия .

⁶ Приводимая ниже характеристика теорий организационных кризисов опирается на работу: Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: реструктуризация и ре­инжиниринг персонала. - СПб: ООО Валери СПД, 1999. - с. 5-8.

\г

Теории кризисов

Теории развития предприятия можно разделить на две большие группы в зависимости от того, какое значение их авторы придают кризисам, или, точнее, какой аспект кризиса авторы этих теорий считают доминирующим — разрушительный (деструктивный) или созидательный (конструктивный):

-    теории катастрофизма

-    эволюционно-волновые теории.

г

Теории катастрофизма

Согласно теориям развития, входящим в эту группу, изменение эконо­мической системы вследствие как внешних, так и внутренних факторов неиз­бежно приводит к резкому обострению противоречий. В результате на опре­деленной стадии экономическая система разрушается, а вместо нее формиру­ется качественно новая система. Главным моментом в данном теоретическом подходе к изучению кризисов является неизбежность стадии, в ходе которой переходные процессы в значительной степени разрушают сам объект. Имен­но при этом условии происходят системные изменения.

Согласно теориям этой группы, если система структурно устойчива от­носительно вторжения новых единиц, новый режим функционирования не устанавливается, а сами новые единицы, так называемые «инноваторы», по­гибают. Данное утверждение задает определенный алгоритм осмысливания внутренних механизмов структурных сдвигов в экономике.

Наряду с этим для экономических систем, динамика которых описы­вается теориями катастрофизма, характерна устойчивая асимметрия во взаи­модействии элементов, а именно, господствующее положение одних элемен­тов по отношению к другим.

Подобная асимметрия становится источником противоречий, перерас­тающих в экономические кризисы. Прежде всего, такой процесс имеет место при переходе к новой экономической системе, если прежняя система не обла­дает необходимым уровнем гибкости и мобильности.

13

Пространственно-временные характеристики изменений экономической системы с позиции теорий катастрофизма представлены на рис. 1.

П.4

Рис. 1. Графическая интерпретация теорий катастрофизма

Примечания к рисунку:

П - системообразующий параметр экономической системы (валовый внутренний продукт,

национальный доход и т. п.);

t - время функционирования экономической системы.

Эволюционно-волновые теории

В основе эволюционно-волновых теорий лежат принципы взаимодопол­няемости структурообразующих элементов, что ограничивает доминирова­ние некоторых из этих элементов и не допускает чрезмерной асимметрии. Тем самым развитие экономической системы рассматривается как процесс, в результате которого устанавливаются сбалансированные взаимосвязи струк­турообразующих элементов при сохранении их самостоятельности и высокой степени автономности.

Такая экономическая система находится в состоянии динамического равновесия. При этом, во-первых, существенные спады в экономике, со­провождающиеся катастрофическим ухудшением многих параметров, сме­няются волнообразным движением.

Vi

Во-вторых, острота противоречий не достигает катастрофического зна­чения, при котором происходит неизбежное разрушение экономической сис­темы.

Пространственно-временные характеристики изменений экономической системы с позиции эволюционно-волновых теорий представлены на рис. 2.

Рис. 2. Графическая интерпретация эволюционно-волновых теорий

Кривые, описывающие динамику реальных экономических систем, под­вержены воздействию многочисленных факторов и могут видоизменяться, что, однако, не меняет сути иллюстрируемых подходов.

Как можно заметить, в конечном итоге при любом варианте развития обеспечивается поступательное движение экономической системы, но су­щественно различается механизм такого движения.

В практическом плане представляется актуальным выбор теории раз­вития, адекватно отображающей динамику нынешней российской эко­номики. На наш взгляд, нельзя абсолютизировать ни катастрофизм, ни эво-люционно-волновые теории. Каждая из этих групп не обладает уни­версальным значением и может применяться лишь при наличии соответ­ствующих предпосылок. Одна из таких предпосылок - достижение эко­номической системой определенного уровня гибкости и мобильности, позво-

\s

ляющего избежать разрушительной стадии развития и скомпенсировать нега­тивные переходные процессы.

Теория реструктуризации

Исследователями кризисных предприятий в США была зафиксирована определенная закономерность возникновения подъема и спада, кризисных ситуаций и банкротств предприятий. Отмеченная закономерность заключает­ся в следующих проявлениях:

-    во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех типах предприятий и организаций;

-    во-вторых, в математически определенной продолжительности циклов спада и подъема, характерных для фирм малого и среднего бизнеса. Так, фаза подъема в среднем длится 4 года (от 1,1 до 7,7 года), а фаза падения - 7 лет (от 2 до 12 лет)⁷.

В данном случае система банкротства выступает как система контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятия от полного краха, ко­торая была выработана на протяжении многих столетий рыночной экономи­кой. Эта система служит тому, чтобы вовремя предупредить кризис предпри­ятия, а если он уже имеет место, то система предусматривает определенные процедуры, нацеленные, прежде всего, на вывод предприятия из кризиса, его оздоровление (санацию), реорганизацию и реструктуризацию или другие ме­ры, позволяющие предприятию разрешить кризисную ситуацию и возобно­вить деятельность, приносящую прибыль инвесторам и владельцам.

Этот волнообразный процесс, включающий стадию реорганизации или реструктуризации, отражается в жизненном цикле предприятия, который представлен на следующей схеме:

⁷ См. подробнее: Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность «Антикризисноеуправление». Уч. пос.-М.: Дело,2001. -с. 15-17.

15

Высшая точка

Подъем (развитие)

Реструктуризация, реорганизация

Становление

Возникновение

1

Ликвидация

и

Рис. 3. Жизненный цикл предприятия

В данной схеме реструктуризация и реорганизация отражают процессы, способные обеспечить успешное возобновление деятельности предприятия, продолжение его работы и дальнейшее развитие.

При этом, согласно представлениям В.И. Арнольда, изложенным в его работе «Теория катастроф», кризисная трансформация фактически является нелинейным процессом. Основными чертами перехода от одного состояния системы к другому являются следующие⁹:

1. Постепенное движение к «лучшему» состоянию приводит к некоторому немедленному разрушению начальных условий, ухудшая их, и скорость разрушения увеличивается в случае стабильного движения.

⁸ Рисунок составлен на основе работ: Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Хар­ламов Г.А. Введение в специальность «Антикризисное управление». Уч. пос. - М.: Дело, 2001. - с. 15-17; а также: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. - М.: Изд-во «Дело», 1999.

⁹  Цит. по: Gavrilenkov E. Economic growth and crises: Evidence from Russia and Some other Hysteretic Economies. - M.: The Carrnegie Moscow Center, №5, 2002. - p. 5. (Перевод диссертанта).

17

2.  Противодействие системы возрастает по мере приближения к «лучшему» состоянию.

3.  Максимальное сопротивление происходит до того, как система проходит «наихудшее» состояние, которое необходимо пройти на пути к «лучшему» состоянию.

4.  Противодействие системы становится слабее, чем ближе она подходит к «наихудшему» состоянию. После того, как «наихудшее» состояние прой­дено, противодействие системы исчезает, и «лучшее» состояние начинает притягивать систему.

5.  Скорость перехода от некоторого начального, «плохого», неудовлетвори­тельного состояния к «лучшему» состоянию зависит от сложности систе­мы. Бедно развитая система может быть привлечена «лучшим» состояни­ем без предварительного разрушения, т.е., без прохождения «наихудшего» состояния. Более развитые системы, напротив, из-за более высокой ста­бильности, неспособны улучшаться постепенно, т.е. они нуждаются в прохождении «наихудшего» состояния.

6.  Если возможно «перебросить» систему вперед от некоторого «плохого» состояния ближе к «лучшему» состоянию, тогда система будет продол­жать эволюционировать, развиваться в сторону «лучшего» состояния и не будет проходить «наихудшее» состояние.

Таким образом, согласно различным теориям развития предприятия кри­зис представляет собой:

-    с одной стороны, ключевой этап в жизненном цикле предприятия, определяющий возможности его дальнейшего выживания или гибели,

-    ас другой стороны, определенное состояние предприятия, обладаю­щее некоторыми характеристиками, свидетельствующими о приближении потенциального краха организации либо о необходимости реструктуриза­ции или оздоровления предприятия через процедуру банкротства или без таковой.

Соответственно, необходимо рассмотреть подробнее, что именно пред­ставляет собой кризис и какие виды кризисов можно выявить.

Классификации кризисов

Исследователи дают различные классификации кризисов по самым раз­ным признакам. Рассмотрим некоторые из них:

1_. Классификация кризисов по масштабам проявления

По данному признаку кризисы разделяют на

-    системные, охватывающие всю организационную систему, и

-    частичные, затрагивающие только часть системы.

Можно детализировать данную классификацию географически, по тер­риториальному масштабу, разделив кризисы на:

-    глобальные, проявляющиеся в масштабах земного шара, мировой соци­ально-экономической системы;

-    региональные, затронувшие регион, например, Юго-Восточную Азию, Евразию, Северную Америку, Ближний Восток, Западную Европу и т.п.;

-    национальные, поразившие экономику страны, или макрокризисы, в кото­рых оказывается задействована вся национальная хозяйственная среда;

-    краевые, например, кризис Северо-западного региона России, Краснодар­ского края, Дальнего Востока и т.п.;

-    местные, или локальные, затрагивающие социально-экономическую сис­тему города, района, муниципалитета;

-    микрокризисы, т.е. кризис одного отдельного предприятия, кризисная си­туация в конкретной организации, конкретном учреждении, в семье и т.п.

Эту же классификацию можно детализировать на микроуровне, т.е. на организационном уровне, в рамках отдельного предприятия:

-    общие,  охватившие всю  организационную  систему,  все  предприятие, включая его функционирование в целом;

IS

-    локальные кризисы, затрагивающие какую-либо часть предприятия, а именно один из следующих подвидов:

функциональные, поразившие некоторую функцию на предприятии, например, область финансов;

дивизиональные, затрагивающие отдельные подразделения, напри­мер, отдел экспорта, отдел обработки восточно-европейских товаров или отдел рекламы по среднеазиатским странам СНГ. Впрочем, необходимо подчеркнуть условность такой классификации, которая объясняется не только сложностью определения границ социально-экономических систем и единиц, но и тем, что даже локальный кризис, как в цепной реакции, может распространиться на всю систему и всю проблемати­ку развития фирмы, на все звенья технологической цепи или цепи создания ценности. Для предотвращения подобной ситуации необходимо принимать меры локализации кризиса и его смягчения или, по крайней мере, препятст­вовать намеренным действиям по эскалации кризиса.

2.  Классификация кризисов по временной протяженности

Несколько условно можно выделить следующие виды кризисов по дан­ному признаку:

-    кратковременные,

-    затяжные.

3.  Классификация кризисов по моменту формирования кризисной си­туации:

-    мгновенные (авария и т.п.), требующие быстрой и решительной реакции. С точки зрения антикризисного маркетинга, единственным способом про­тивостоять такого рода кризисам для предприятия является мониторинг сильных и слабых сигналов, осуществляемый службой маркетинговых ис­следований;

-    среднесрочного формирования, например, растущее недовольство квали­фицированного персонала, постепенное снижение качества продукции и т.п.;

-    длительного формирования, дающие возможность для изучения и плани­рования корректирующих действий. В отношении данного типа кризисов работает та часть антикризисного маркетинга, которая носит наименование превентивного антикризисного маркетинга и, по сути, заключается в мерах стратегического маркетинга и управления;

-    постоянные кризисы - могут длиться годами, несмотря на все усилия их прекратить (напр., негативное отношение к атомным электростанциям со стороны населения).

4.  Классификация кризисов по глубине:

-    легкие, поверхностные кризисы, сравнительно безболезненные и управ­ляемые;

-    глубокие, затрагивающие сущность организационных взаимоотношений и выражающие глубинные, сущностные, принципиальные, коренные проти­воречия.

5.  Классификация кризисов по сложности выявления:

-    явные, которые легко обнаружить, поскольку их проявления заметны;

-    скрытые, латентные, симптомы их неочевидны, что делает их особенно опасными.

6.  Классификация кризисов по возможности управления:

-  управляемые,

-  неуправляемые.

7.  Классификация кризисов по состоянию развития:

-    обострение, углубление;

-    расширение, разрастание, распространение;

24

-    ослабление, затухание;

-    сохранение постоянного уровня.

8.  Классификация кризисов по скорости течения:

-    быстрое формирование кризисной ситуации и изменение его характера, стремительное   наступление   кризиса,   падение   основных   финансово-экономических показателей деятельности предприятия и быстрый, резкий выход из кризиса;

-    долгосрочное формирование предпосылок кризисной ситуации, длитель­ное течение кризиса, долговременное преодоление и постепенный медлен­ный выход из него.

9.  Классификация кризисов по резкости:

-    резкое, неожиданное возникновение или изменение характера кризиса, резкие скачки показателей, выход из кризиса «рывком»;

-    мягкое, постепенное формирование кризисной ситуации и постепенный вывод предприятия из кризиса.

1О.Классификация кризисов по конечному результату

-    разрушительные;

-    обновляющие, оздоровляющие.

По характеру воздействия кризиса на функционирование предприятия, а также по конечному результату такого воздействия разделяют кризисы сле­дующим образом:

22

Таблица 1.

Возможные последствия кризисов и характер их протекания

10

11.   Классификация кризисов по детерминированности

-    случайные, как правило, вызванные ошибками работников и управленцев, природными явлениями;

-    закономерные, детерминированные, предсказуемые, наступление которых предопределено действием тех или иных законов (экономических, соци­альных и проч.) и связано с действием объективных причин.

12.   Классификация кризисов по происхождению

-    естественные, возникающие на основе неблагоприятного для предприятия стечения обстоятельств или непроизвольно совершенных ошибок персона­ла;

-    искусственные, вызванные сознательной противодействующей волевой деятельностью людей внутри предприятия, работников, руководителей, владельцев.

ю

Таблица составлена диссертантом на основе работы: Антикризисное управление: учеб. Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2002. - с. 18-23.

23

13.   Классификация кризисов по возможности прогнозирования

Сэмюэль Блэк выделил два типа кризисов по данному признаку¹¹:

-    «известное неизвестное», когда известно, что кризис может произойти, но неизвестны вероятность (т.е., произойдет ли он) и срок потенциального кризиса (т.е. когда он произойдет);

-    «неизвестное неизвестное» - такие катастрофы, аварии и непредвиденные происшествия, которые предусмотреть невозможно. Следует отметить, что даже предсказуемые кризисные ситуации могут развиваться по-разному, приводя к совершенно неожиданным последствиям.

14.   Классификация кризисов по содержанию

Выделяют следующие группы кризисов в зависимости от их сущности:

-    экономические, отражающие противоречия в экономическом устройстве общества или предприятия, как правило, они коренятся во взаимоотноше­ниях между экономическими субъектами;

-    финансовые, как частный случай экономических кризисов, отражают про­блематику снабжения предприятия денежными ресурсами, капиталом, «это кризисы денежного выражения экономических процессов»¹²;

-    социальные, возникающие при обострении противоречий или столкнове­нии интересов различных социальных групп: работников и работодателей, профсоюзов  и  предпринимателей,  различных  социо-профессиональных групп внутри коллектива, различных категорий по доходу, образованию, социальному статусу и т.д.;

-    политические, связанные с политическим устройством общества, власт­ными отношениями в группе и т.д.;

-    психологические, вызванные определенным состоянием человека, стрес­сом, неуверенностью, страхом за будущее, неудовлетворенностью работой или социальным положением, утомлением и переутомлением;

¹¹ Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

¹² Антикризисное управление: учеб. Под ред. Э.М. Короткова. — М.: Инфра-М, 2002. - с. 21.

-    организационные, проявляющиеся как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности от­дельных подразделений, как отделение в самостоятельное управление ад­министративных единиц, филиалов и дочерних фирм, подразделений;

-    технологические, как правило, связанные с инновациями в области техно­логий и оборудования, с необходимостью модернизации предприятия или с отторжением целых направлений научно-технического прогресса, как, на­пример, идеи клонирования человека, использования атомной энергии и т.п.;

-    экологические, вызванные опасениями за состояние окружающей среды, беспокойством, связанным со взаимоотношениями человека с природной средой и, в частности, с техногенными изменениям природных условий;

-    природные, вызванные природными катаклизмами и катастрофами, урага­нами, наводнениями и проч.

Американский профессор Отто Лербингер предложил следующую клас­сификацию кризисов, с которыми может встретиться корпорация¹ :

-  технологические кризисы, вызванные нарушениями технологии, авариями, несоблюдением норм и стандартов и т.п.;

-   конфронтационные кризисы, возникающие в ситуациях противодействия некоторых групп, когда определенные группы внутри или вне предприятия критикуют его, что иногда может приводить к бойкоту его продукции;

-   кризисы злонамеренного поведения, например, терракты, мошенничество, злоупотребления и т.п.;

-  кризисы менеджмента, связанные с неэффективным управлением фирмой;

-  кризисы, включающие другие угрозы организации.

¹³ См. подробнее: Менеджмент корпорации. - М.: Дело, 1999. - с. 78-79.

15 15.  Классификация кризисов по причинам

Существует значительное число классификаций причин кризисов, что заставляет рассмотреть источники и причины возникновения кризисов само­стоятельно.

Среди источников кризиса называют огромное число факторов, среди которых одним из первых, разумеется, выступает сама общая ситуация фор­мирования новой социально-экономической модели функционирования рос­сийского общества и, в том числе, российской экономики.

Переходный период как самостоятельный источник кризиса

Поскольку для народного хозяйства советского периода в целом была характерна ситуация рынка продавца, т.е. превышения спроса над предложе­нием и связанного с ним дефицита товаров, то переход к рыночной социаль­но-экономической модели, ориентированной на самостоятельную экономи­ческую деятельность и на конкурентные механизмы, привел к ситуации кри­зиса одновременно на большинстве бывших советских предприятий. Так, Б.Л. Межиров пишет: «Причины кризиса сбыта на конкурентном рынке из­вестны — превышение индивидуальных цен продаж по отношению к их сред­нерыночному значению, снижение индивидуального показателя качества продукции по отношению к среднерыночному значению, сочетание первого и второго факторов»¹⁴.

Поскольку переход от командно-административной модели экономики с гарантированным сбытом и получением выручки к либеральной экономике с необходимостью изыскивать все новые пути для обеспечения продажи своих товаров приводит в принципе к построению конкурентного рынка, то все три перечисленных Б.Л. Межировым обстоятельства, вызывающие возникнове­ние кризисной ситуации на предприятии, становятся актуальными для мно­гих российских предприятий.

¹⁴ Антикризисное управление предприятиями и банками: Уч.-практ. Пос. - М.: Дело, 2001. -с. 400.

26 Характеристика других причин кризисов

Пути преодоления кризисов нередко заключены в их природе. Б.Л. Межиров отмечает: «Констатация причин кризиса сбыта — главная пред­посылка всех последующих маркетинговых процедур по выводу предприятия из опасной зоны»¹⁵.

В целом можно сказать, что кризис предприятия вызывается несоответ­ствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды.

Вывод предприятия из кризиса необходимо начинать с анализа причин попадания предприятия в кризисную ситуацию. Анализ причин кризиса включает в себя следующие блоки:

- исторический анализ - изучение динамики изменения основных показа­телей деятельности за предшествующий период. Такой анализ позволяет установить тот момент, когда возникли и впервые проявились негативные тенденции.   Исторический   анализ   позволяет   выявить   не   причинно-следственные, а временные взаимосвязи между явлениями;

-  структурный анализ - выявление составляющих частей финансового ре­зультата  предприятия.   Валовый   финансовый  результат  деятельности предприятия представляет собой совокупность, формирующуюся на ос­нове различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп, «центров рентабельности». Структурный анализ позволяет выявить «узкие места» в деятельности предприятия: нерентабельные товары, виды деятельности, излишне затратные подразделения и т.п.;

-  логический анализ - выявление конкретных причин возникновения кри­зисной ситуации.

В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. По направлению этих влияний факторы различаются на положи­тельные (способствующие выживанию и успеху предприятия, препятствую-

27

щие развитию кризисной ситуации) и отрицательные¹⁶. Очевидно, несостоя­тельность предприятий обусловлена влиянием последних.

Кроме того, по степени зависимости от субъекта хозяйственной дея­тельности все факторы делятся на внешние и внутренние:

-    внешние (эндогенные, не зависящие от деятельности предприятия);

-    внутренние (экзогенные, зависящие от деятельности предприятия). Рассмотрим различия причин кризисов по их содержанию¹⁷. Внешние факторы возникновения кризиса можно, в свою очередь, под­разделить на следующие:

1.   Социально-экономические факторы общего развития страны

-  Уровень доходов и накоплений населения (покупательная способность);

-  Платежеспособность экономических партнеров,

-  Снижение уровня реальных доходов населения;

-  Уровень инфляции;

-   Изменение рыночных ориентации потребителя, конъюнктуры внутреннего и мирового рынков,

-  Уровень развития науки и техники;

-  Рост безработицы.

2.   Социально-демографические факторы

-    Демографическая ситуация (поло-возрастная характеристика населения, тенденции);

-  Уровень образования;

-  Социо-профессиональный состав населения страны

3.   Социально-культурные факторы

¹⁵ Антикризисное управление предприятиями и банками: Уч.-практ. Пос. — М.: Дело, 2001. -с. 400.

¹⁶ См. подробнее: Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: уч.пос. - СПб, Изд-во Михайлова В.А., 2000.

¹⁷ Классификации причин кризисных ситуаций достаточно распространены и представлены в многочисленных работах по антикризисному управлению. См., например, такие работы как: Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: уч.пос. - СПб, Изд-во Михайлова В.А., 2000; Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: реструктуризация и реинжиниринг персонала. - СПб: ООО Валери СПД, 1999.

28

-  Культура предпринимателей;

-  Культура потребления;

-  Культура чиновников - работников властных структур (применение взяток, стили общения и проч.);

-  Нравственные притязания;

-  Ценности;

-  Религиозные нормы, определяющие образ жизни;

4.   Правовые факторы

-  Нестабильность налоговой системы;

-  Нестабильность регулирующего законодательства;

-  Кредитная и налоговая политика государства;

-  Ухудшение криминогенной ситуации

-  Жесткость социального и экологического контроля

-  Наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность (на­пример, упрощенная и ускоренная процедура регистрации предприятий);

-  Защита от государственного бюрократизма,

-  Совершенствование методов учета и форм отчетности,

-  Развитие совместной деятельности с привлечением иностранного капитала;

-   Обеспечение гарантии сохранности прав на собственность и соблюдения договорных обязательств;

-  Защита потребителей от недоброкачественной продукции.

5.   Рыночные факторы

-  Снижение емкости внутреннего рынка;

-  Усиление монополизма на рынке;

-  Нестабильность валютного рынка;

-  Рост предложения товаров-субститутов;

-  Рост конкуренции;

-  Рост предложения зарубежных товаров.

6.   Природно-климатические и экологические факторы

-  Наличие материальных ресурсов,

29

-  Климатические условия,

-  Состояние окружающей среды 7.   Прочие внешние факторы

-  Политическая нестабильность

-  Стихийные бедствия

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.   Управленческие

-  высокий уровень коммерческого риска;

-  недостаточное знание конъюнктуры рынка;

-  неэффективный финансовый менеджмент

-  плохое управление издержками производства;

-  отсутствие гибкости в управлении;

-  недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2.   Организационные - факторы, обусловленные совершенствованием орга­низации   производства,   труда   и   управления;   выбором   организационно-правовой формы. Все они объединены в три группы:

а) организация производства:

-   размещение предприятия по территории страны;

-   организация транспортных связей;

-   специализация, кооперация и разделение труда,

-   организация материально-технического снабжения и сбыта продукции;

-   организация энергоснабжения, ремонтного обслуживания;

-   организация системы контроля за качеством;

-   организационно-техническая подготовка производства;

-   проведение текущего и капитального ремонта;

-   организация бесперебойной работы оборудования;

-   повышение сменности работы оборудования;

-   необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

-   устаревшие и изношенные основные фонды;

-   высокие энергозатраты;

30

-  организация внутрипроизводственного материально-технического снабже­ния и т.п.

б) организация труда:

-  рациональное разделение и кооперация труда;

-  организация и обслуживание рабочих мест;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда, доведение их до ком­фортных;

-  устранение производственных вредностей и опасностей;

-  внедрение передовых приемов и методов труда;

-  организация рациональных режимов труда и отдыха;

-  укрепление трудовой и производственной дисциплины;

-  развитие коллективных форм труда;

-  совершенствование системы стимулирования труда;

-  нормирование труда;

-  развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания;

-  рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т.п.;

-  низкая производительность труда.

в) организация управления персоналом - факторы, связанные с составом ра­ботников, уровнем их квалификации, отношением работников к собственно­сти, условиями труда и быта, эффективностью стимулирования труда. К ним относятся:

-  материальная и моральная заинтересованность работников в успехе и про­цветании предприятия;

-    уровень квалификации работников;

-    уровень культуры труда;

-    отношение к труду, мотивация работы на конкретном предприятии;

-    изменение форм собственности на предприятие, на средства производства и результаты труда;

-    выбор и формирование организационной структуры;

-    создание экономичной и действенной управленческой структуры;

31

-    неоптимальная организация материальных и информационных потоков;

-    координация работы предприятия внутри страны и за рубежом;

- привлечение высококвалифицированных специалистов, их достаточно дей­ственная мотивация;

-    эффективная организационно-экономическая форма;

-    совершенствование стилей и методов управления;

-    перегруженность объектами социальной сферы, г) финансовый, инвестиционный менеджмент:

-    управление ценовой политикой, издержками, амортизационной политикой и т.п.;

-   управление решениями о вложении капитала;

-  выбор оптимальных, наиболее дешевых источников привлеченных средств;

-  выбор наиболее рентабельных и наименее рисковых сфер капиталовложе­ний.

3.   Технико-технологические - факторы, связанные с уровнем развития тех­ники и технологии, внедрением в производство научных открытий, совер­шенствованием орудий и предметов труда. К ним относятся:

-  замена морально и физически устаревшего оборудования;

ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства; химизация производства;

-  строительство, реконструкция, увеличение использования производствен­ных площадей;

-   создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов, повышение качества;

углубление специализации машин;

экономия материальных ресурсов; освоение альтернативных источников энергии и т.п.

4.   Рыночные

зг

-    Низкая конкурентоспособность продукции (услуг) предприятия, его марки (марок);

-   Зависимость от ограниченного круга партнеров: поставщиков и покупате­лей.

В зависимости от преобладания причин возникновения банкротства пред­приятий различают следующие их типы:

-  предприятие-банкрот, функционирующее в сбалансированной экономи­ке, — это предприятие, которое не могло выполнить ранее взятые на себя обя­зательства по субъективным причинам;

-  предприятие-банкрот, функционирующее в экономике массового бан­кротства, - это предприятие, которое не годится для решения экономических задач в перспективе по объективным причинам.

Все перечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предпри­ятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают факторы, связанные с управлением и принятием решений внутри предприятия. Напри­мер, неверно выбранный сегмент рынка для предложения продукции или не­правильная оценка емкости целевого рынка могут привести к краху предпри­ятия.

Вместе с тем, необходимо учитывать специфику современной россий­ской социально-экономической среды, ее общую нестабильность, переход­ный этап развития социально-экономической среды, включающий, в частно­сти, смену модели организации хозяйственной деятельности и постоянные изменения в формирующемся правовом поле функционирования российского предпринимательства.

Все эти особенности российской ситуации, которые накладывают свой отпечаток на функционирование хозяйственных единиц, предприятий и ор­ганизаций, прежде всего, превращая кризис из пограничного и специфиче­ского состояния предприятия в перманентное и обыденное, заставляют об­ращаться к антикризисному управлению и антикризисному маркетингу уже

33

не только и не столько для того, чтобы разрешать критические ситуации, сколько и для того, чтобы основывать на их принципах свое повседневное функционирование.

1.2. Состояние и тенденции развития нормативно-правовой базы антикризисного управления в России

На российских предприятиях применение антикризисного управления, как правило, опирается на два основных типа источников методической и теоретической информации:

на работы по стратегическому менеджменту и маркетингу, ориентиро­ванные на обеспечение эффективного функционирования предприятия не столько в условиях кризиса, сколько в любых условиях;

на законодательную базу, определяющую поведение предприятия и его руководства в том случае, если, в соответствии с расчетными показателя­ми деятельности, предприятие близко к банкротству.

Поскольку изучение менеджмента не входит в цели настоящего диссер­тационного исследования, то в данном параграфе будут рассмотрены меха­низмы и процедуры антикризисного управления, предусмотренные законода­тельством о несостоятельности (банкротстве) и оказывающие принципиаль­ное воздействие на принятие решения и на применение антикризисного мар­кетинга, отдельных его методик и инструментов.

Законодательная база антикризисного управления

Антикризисное управление в современной России опирается на сле­дующие законодательные акты:

- Гражданский кодекс РФ, в частности, ст. 61-65 части 1, посвященные различным аспектам ликвидации предприятия, в том числе, ст. 65, определяющая основные принципы несостоятельности (банкротства) юридического лица. Эта статья фиксирует два основных условия бан-

кротства: признание несостоятельности организации судом и невоз­можность удовлетворить требования кредиторов¹⁸;

-    Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве);

-    Уголовный кодекс РФ, определяющий такие преступления в сфере экономической деятельности (глава 22 раздела 8), как преднамерен­ное и фиктивное банкротство, а также неправомерные действия при банкротстве.

Вместе с тем, основным источником правовых норм в области антикри­зисного управления является, без сомнения, именно Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», который определяет, прежде всего, раз­личные меры воздействия на предприятие, приблизившееся к черте кризис­ной ситуации.

В законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обяза­тельствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным су­дом.

Меры, применяемые к несостоятельному предприятию или предпри­ятию под угрозой банкротства, предусмотренные действующим законода­тельством, можно объединить в две группы¹⁹:

-    оптимистические, связанные с оздоровлением предприятия-должника и его возвращением в деловую среду,

-    пессимистические, приводящие к его ликвидации.

Группировку мер по данному признаку, т.е. по планируемым последст­виям и конечным результатам антикризисного управления, можно свести в следующую таблицу:

¹⁸ Гражданский кодекс РФ. - М., 1999.

¹⁹  Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.: Уч. пос. для вузов. - М.: Юнити-Дана,

2001.-С. 73

36

Таблица 2.

Меры антикризисного управления, согласно действующему законодательству

Прежде всего, следует отметить, что добровольная ликвидация под кон­тролем кредиторов представляет собой внесудебную процедуру ликвидации несостоятельного предприятия, которая осуществляется по соглашению ме­жду его собственниками и кредиторами и происходит под контролем креди­торов .

Далее, наблюдение представляет собой процедуру банкротства, приме­няемую к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имуще­ства должника и проведения анализа финансового состояния должника. Та­ким образом, фактически это вспомогательная процедура, введенная для то-

²⁰ Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Уч. пос. для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2001.-С. 74-75.

37

го, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

Досудебная санация позволяет руководству предприятия принять «по­следние» меры для вывода предприятия из кризисной ситуации до того, как против предприятия будет начато судебное дело. Досудебная санация вклю­чает в себя меры по восстановлению платежеспособности должника, прини­маемые собственником имущества должника, его учредителями или участ­никами и иными лицами в целях предупреждения банкротства.

Следует подчеркнуть, что антикризисное управление может происхо­дить и вне рамок процедур банкротства предприятия. По своему смыслу и методам процедура досудебной санации совпадает с, так называемой, судеб­ной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию ини­циируют собственники предприятия, которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства, поскольку в этом случае они зачастую те­ряют контроль за деятельностью предприятия, а процедуру внешнего управ­ления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают воз­врат долгов.

Процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбира­тельства дела о банкротстве предприятия, в наибольшей степени соответст­вует духу антикризисного управления.

Внешнее управление (судебная санация) представляет собой процедуру банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему. В результате внешнего управления должно про­изойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия, успех внешнего управления должен определятся не только и не столько

38

удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением произ­водства. Внешнее управление ограничено по времени.

Таким образом, действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением.

С момента введения внешнего управления:

руководитель должника отстраняется от должности, управление дела­ми должника возлагается на внешнего управляющего;

прекращаются полномочия органов управления должника и собствен­ника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководи­теля должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управ­ления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управ­ляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредито­ров; аресты имущества должника и иные ограничения должника по распо­ряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключи­тельно в рамках процесса о банкротстве;

вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по де­нежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключени­ем случаев, предусмотренных Федеральным законом.

По окончании внешнего управления неустойки (штрафы, пеня), а также суммы причиненных убытков, которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам, могут быть предъ­явлены к уплате в размерах, существовавших на момент введения внешнего управления

Таким образом, во-первых, после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению

39

предприятием переходят к внешнему управляющему. Такое решение оправ­дано возможной виной руководства предприятия в несостоятельности фир­мы. Во-вторых, снимаются аресты наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это необходимо, по­скольку нередко именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так, стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же креди­торы начинают арестовывать счета и имущество предприятия, чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парализована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситуация становится безвыходной.

В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредито­ров. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляюще­го, предоставляя ему передышку для финансового оздоровления предпри­ятия. При этом мораторий на удовлетворение требований кредиторов рас­пространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления. В течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по де­нежным обязательствам и обязательным платежам:

не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке;

приостанавливается исполнение исполнительных документов по иму­щественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных до­кументов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алимен­тов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и мо­рального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбит­ражным судом заявления о признании должника банкротом;

не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (эконо­мические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денеж-

ю

ных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате про­центы.

На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены ст. 395 Гражданского кодекса Российской Федерации. Внеш­ний управляющий также вправе отказаться от исполнения договоров долж­ника. Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения ре­ального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника.

Эта мера является вынужденной, так как часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты преследуя личные цели. Однако часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке.

Конкурсное производство представляет собой процедуру банкротства, применяемую к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. На этой стадии восстановление фи­нансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне уже невозможно, вследствие этой процедуры предприятие как правило ликвиди­руется.

Наконец, мировое соглашение представляет собой договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обя­зательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предос­тавлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо ины­ми способами, предусмотренными гражданским законодательством РФ. Ми­ровое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о бан­кротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов пред­приятия. Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризис­ного управления.

При проведении антикризисного управления результат зависит от осо­бенностей развития региона, от места и роли предприятия в его развитии, от взаимоотношений между собственником предприятия с региональной адми­нистрацией и инвестиционной привлекательности предприятия.

Практически все из перечисленных мер антикризисного управления в той или иной степени ориентированы на применение антикризисного марке­тинга. Особенности применения антикризисного маркетинга в рамках раз­личных процедур несостоятельности можно свести в следующую таблицу:

Таблица 3.

Особенности применения антикризисного маркетинга в рамках различных

процедур несостоятельности²¹

Таким образом, практически все методы антикризисного управления в той или иной степени опираются или, по крайней мере, используют инстру­менты и принципы антикризисного маркетинга.

²¹ Составлено на основе следующего материала: Покровская Н.Н. Антикризисный марке­тинг. Конспект лекций. - СПб, СПбГАСЭ, 2001.

42

Наконец, следует указать основной метод антикризисного управления, который основывается на недопущении той стадии кризисного процесса, ко­торый приводит к открытию процедур несостоятельности, а именно — рест­руктуризацию.

Реструктуризация

Одним из основных методов антикризисного управления является рест­руктуризация²². Реструктуризация предприятий представляет собой само­стоятельное научно-практическое направление в управлении, обладающее различными теоретическими подходами. Согласно точке зрения С.С. Бузановского, Н.А. Горелова, А.С. Титкова²³, под реструктуризацией понимается структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов (материальных, трудовых, финан­совых, технологических, земельных и т.п.), осуществляемая по следующим направлениям:

-    преобразование структуры предприятия в рамках его прежних орга­низационно-пространственных границ;

-    разделение предприятия на отдельные самостоятельные части;

-    выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных или неконкурентоспособных) частей;

-    присоединение к предприятию других частей из внешнего окруже­ния;

-    слияние предприятия с другими предприятиями из окружения.

Следует отметить, что, хотя на первый взгляд реструктуризация пред­ставляет собой сугубо внутренний процесс предприятия, в котором не может быть задействован антикризисный маркетинг, однако здесь есть два принци-

²² Подробнее см.: Белых Л. П., Федотова М. А. Реструктуризация на предприятиях продол­жается //Антикризисное Управление. - 2001. - №1-2.

²³  Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление .- СПб: Валери СТД, 1999.-c.22.

43

пиальных момента, показывающих необходимость применения антикризис­ного маркетинга в данном случае.

Во-первых, сама реструктуризация предприятия должна быть нацелена на изменения в том направлении, которые задаются внешней средой, иссле­дованию и анализу которой служат на предприятии маркетинговые исследо­вания. Так, И.И. Мазур и В.Д. Шапиро так определяют это понятие: «Рест­руктуризация — это совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися ус­ловиями рынка [подчеркнуто диссертантом] и выработанной стратегией ее развития»²⁴.

Во-вторых, реструктуризация предприятия не может быть успешно осу­ществлена без глубокого и последовательного внутреннего антикризисного маркетинга, направленного на создание прочных оснований для проводимых мер в области устремлений и установок персонала предприятия.

Сущность и место маркетинга в рамках реструктуризационных процес­сов на кризисном предприятии хорошо видно на представленной ниже схеме, отражающей структуру задач, стоящих перед реструктуризацией предпри­ятий:

²⁴ Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Высшая шко­ла, 2000. - с. 20.

.-.25

Рис. 4. Структура задач реструктуризации предприятий  .

Таким образом, как видно из схемы, маркетинг в антикризисном управ­лении в условиях применения реструктуризации, как и в других случаях, за­нимает одно из ведущих мест, будучи непосредственно связан с постановкой стратегических целей организации.

²⁵ Рисунок составлен на основе работы: Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация пред­приятий и компаний. — М.: Высшая школа, 2000.-е. 21.

45"

1.3. Эффективность применяемых методов   антикризис­ного управления

Наконец, говоря о кризисе и антикризисном управлении, необходимо указать положительные эффекты кризисного положения и антикризисного регулирования экономикой и управления предприятиями.

Так, Н.В. Родионова указывает следующие позитивные эффекты²⁶:

♦    для экономической системы российского общества:

-    формирование новой отраслевой структуры экономики, приспособ­ленной к рыночным механизмам;

-    переориентация экономических отношений, стимулирующих форми­рование рыночной социально-экономической среды;

-    разгосударствление и приватизация имущества предприятий;

-    создание дополнительного стимула для развития предприниматель­ской деятельности, что способствует совершенствованию материаль­но-технической базы предприятий, повышению культуры производ­ства;

-    высвобождение  в  результате ликвидации  предприятия  трудовых, производственных и финансовых ресурсов, которые становятся ос­новной для развития новых предприятий;

-    сохранение и расширение позиций на рынке наиболее сильными и адаптивными к изменениям внешней среды предприятиями, что ведет к повышению эффективности экономики в целом;

-    рациональное и экономное использование природных ресурсов;

-    формирование новой культуры делового общения.

♦    для государства:

²⁶ Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.: Уч. пос. для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2001.-С. 110-113.

45

-    погашение задолженности бюджетам всех уровней с учетом пеней и штрафов;

-    возвращение предприятия в качестве субъекта налогообложения по­сле восстановления его финансового благополучия или в результате задействования его трудовых и проч. ресурсов на новых предприяти­ях;

-    повышение экспортного потенциала страны за счет обновления пред­принимательской структуры;

-    лучшее использование местных сырьевых и проч. ресурсов;

-    формирование разнообразия, учитываемого в информационных базах данных о состоянии каждого предприятия, которые можно использо­вать в иных системах регулирования и управления, а также при про­ведении научных исследований;

-    совершенствование законодательной и нормативно-методической ос­новы в свете рыночных отношений;

-    возможность для России учиться жить по цивилизованным законам и сотрудничать в этой области со всеми зарубежными странами, обес­печивая допуск на международный рынок.

♦   для населения:

-    расширение потребительского рынка за счет антикризисных мер, наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей;

-    повышение культуры обслуживания потребителей, стимулирование их лояльности к выпускаемой продукции;

-    формирование новых ценностей и идеалов;

-    влияние развития системы банкротства на создание рабочих мест для специалистов в этой области;

-    создание условий для повышения уровня профессионализма специа­листов высокой квалификации, в которых нуждается антикризисный менеджмент, а это значит, что с опытом вырабатывается умение эф­фективно управлять деятельностью предприятий.

47

♦    для кредиторов:

-    получение шанса спасти свои деньги;

-    снижение риска невозвращения долга.

♦    для персонала предприятия-должника:

-    создание новых рабочих мест или получение полезной и ценной ра­боты;

-    повышение культуры труда, улучшение его условий, совершенство­вание орудий труда;

-    углубление ответственности работников и повышение их возможно­стей самореализации в профессиональной деятельности;

-    защита работников от невыплаты им заработной платы и увольнений в результате реорганизации предприятия.

♦    для предприятия-должника:

-    влияние жесткой конкуренции на развитие производства, деловую предприимчивость;

-    создание уникальных возможностей для того, чтобы избавиться от кадрового «балласта», собрать и сплотить команду проверенных в деле профессионалов, которые могут помочь предприятию выстоять, а в дальнейшем захватить новые позиции на рынке;

-    повышение эффективности использования всех ресурсов предпри­ятия;

-    защита от неблагополучных последствий конкуренции;

-    предоставление возможности освободиться от бремени долгов;

формирование банка профилактических и оздоровительных меро­приятий, применяемых к несостоятельным либо потенциально несо­стоятельным предприятиям;

-    возможность реорганизации предприятия, его обновления, получения квалифицированных консультаций арбитражного управляющего или иного внешнего консультанта;

4В

-    предоставление шанса взять «новый старт», возобновив свою дея­тельность, а в результате вновь обрести финансовую стабильность;

-    стимулирование инвестирования, не поощряя его непосредственно, но смягчая последствия неудач в ходе ведения бизнеса, тем самым давая косвенную гарантию, хотя и частичного, возврата вложенных средств.

В целом исследования по изучению экономического эффекта от анти­кризисного управления предприятиями показывают достаточно существен­ные результаты, так, по расчету Н. Бадаева на примере деятельности Терри­ториального органа ФСДН г. Москвы, суммарный экономический эффект от проведения процедур банкротства предприятий на всех стадиях по 563 делам составил почти 500 млн. руб., т.е. антикризисное управление деятельностью одного предприятия приносит годовой эффект около 1 млн. руб.²⁷

Таким образом, антикризисное управление не только нацелено на вывод фирм из кризисных ситуаций, но и решает проблему повышения эффектив­ности предприятий, функционирующих в рыночной экономике. Основу та­кой эффективности в условиях рынка обеспечивает маркетинговый подход, нацеливающий предприятие на соответствие выпускаемой продукции по­требностям рыночного спроса.

²⁷ Информация приводится по работе: Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.: Уч. пос. для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2001. - С. 73

49

Глава 2. Применение концепции маркетинга в организации

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РОЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ

Описанные в предыдущей главе аспекты антикризисного управления служат решению конкретных вопросов применения антикризисного марке­тинга на предприятиях сферы услуг. При этом необходимо, во-первых, опре­делить роль антикризисного маркетинга в управлении предприятием и, в ча­стности, в рамках антикризисного управления, во-вторых, описать основные принципы и механизмы антикризисного маркетинга, а в-третьих, указать и охарактеризовать такие важнейшие инструменты антикризисного маркетин­га, как внутренний маркетинг и коммуникационная деятельность.

2.1. Значение    концепции    маркетинга    в    организации антикризисного управления

В литературе термин «антикризисный маркетинг» встречается, как пра­вило, в материалах по антикризисному управлению.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) сегодня пред­ставляет собой предмет изучения значительного числа исследователей и объ­ект прикладной деятельности многих специалистов-практиков. В связи с этим следует, прежде всего, уточнить, что понимается под термином «анти­кризисное управление».

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует прини­мать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предпри­ятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной²⁸. Иногда авторы, заявляя, что пишут об антикризисном управлении, уделяют внимание только процедурам банкротства в рамках закона «О несостоятель-

so

ности»²⁹. Такой подход приводит к игнорированию диагностики угрозы бан­кротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентированию внимания только на «лечении» кризиса. Так, Э.А. Уткин приводит такие возражения: «Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансо­вые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть на­лажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер»³⁰.

Вместе с тем, противоположный подход тоже нельзя считать адекват­ным, когда авторы обращают внимание только на меры по диагностике кри­зиса и механизмах банкротства и игнорируют методы антикризисного управ­ления³¹. Например, в справочнике «Корпоративное управление в России» можно найти следующее замечание: «Нередко под антикризисным управле­нием понимается процедура банкротства предприятия. Однако помимо бан­кротства антикризисное управление включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств и эффективное включение его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановка менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.»³².

Таким образом, можно выделить следующие основные точки зрения на антикризисное управление:

-    в одних случаях под антикризисным управлением понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики  . В таком случае управле-

²⁸ Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997.

²⁹ Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Казань: Ника-Центр, 1999.

³⁰ Справочник кризисного управляющего /под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциа­ция авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1999.

³¹ Финансы /под ред. A.M. Ковалевой - М.: Финансы и статистика, 1997.

³² Корпоративное управление в России. - 2000-2002. - Цит. по публикации: http://www.corp-gov.ru/.

³³  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 1999.

5f

ние всеми современными российскими предприятиями является антикри­зисным, а следовательно, обычный маркетинг на всех современных россий­ских предприятиях есть антикризисный маркетинг;

другие исследователи считают антикризисным управление фирмой в преддверии банкротства³⁴. Эта точка зрения подразумевает четкое опреде­ление условий банкротства и, в частности, условий «приближения» к бан­кротству;

- наконец, третья группа исследователей связывает понятие антикризисно­го управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках су­дебных процедур банкротства³⁵.

Таким образом, даже такой широко изученный и освещаемый в специ­альных изданиях термин как «антикризисное управление» трактуется раз­личными авторами по-разному.

Как нам представляется, более адекватным является системный подход к антикризисному управлению, в рамках которого антикризисное управление рассматривается как полный комплекс мероприятий, начиная от предвари­тельной диагностики кризиса и заканчивая методами его устранения и пре­одоления. Исходя из этого, по нашему мнению, при изучении антикризисно­го управления следует опираться на определение антикризисного управле­ния, данное профессором А.Г. Грязновой: «Антикризисное управление - та­кая система управления предприятием, которая имеет комплексный, систем­ный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагопри­ятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала со­временного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специ­альной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устра­нить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции

³⁴ Оценка бизнеса / Под ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А. - М.: Фи­нансы и статистика, 1999.

³⁵ Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб: Экономическая школа, 1998.

52,

при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресур­сы»³⁶.

Как представляется, в основных литературных источниках, посвящен­ных антикризисному управлению, антикризисному маркетингу уделяется не­правильное место: маркетинг рассматривается как одна из многочисленных функций менеджмента в кризисных условиях, в то время как в действитель­ности маркетинг представляет собой концепцию организации бизнеса, саму философию предпринимательства, конкретного предпринимательского дела.

Как убедительно показывают целый ряд авторов³⁷, маркетинг является неизбежным и наиболее эффективным способом ведения предприниматель­ского дела в условиях рынка покупателя, т.е. в условиях превышения пред­ложения над спросом, характеризующегося наличием на рынке насыщенного спроса и острой конкуренции между производителями за покупателя. Ука­занные авторы пишут: «До начала XX века рынок не был насыщен товарами, практически любой продукции был гарантирован сбыт. Цель фирмы состояла в том, чтобы минимизировать себестоимость путем совершенствования тех­нологий, центральным местом приложения сил предприятия являлось произ­водство. Цель потребителя при этом заключалась в том, чтобы найти полез­ные продукты, удовлетворяющие его потребности, в достаточном количестве и по приемлемой цене. Кризисы перепроизводства конца XIX - начала XX века явились отражением завершения общей экономической ситуации рынка продавца и перехода к ситуации примерного паритета между спросом и предложением, которое, как и всякое равновесие, длилось недолго. Наиболее острым кризисом перепроизводства стала Великая депрессия 1929-1933 гг. в США, после которой стала очевидной невозможность применения прежней концепции бизнеса. Теперь положение фирмы стало определяться способно­стью фирмы обеспечить сбыт произведенного товара путем совершенствова-

³⁶ Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация ав­торов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1999. - с. 19.

53

ния методов сбыта и рекламы. Теперь потребитель уже не должен был искать товар, поскольку фирмы стремились принести его «к порогу» покупателя. Но к середине XX века все более агрессивная и изощренная конкуренция привела к тому, что сбыт на основе рекламы грозил стать «одноразовым», если фирма-производитель недостаточно учла интересы и особенности конкретного потре­бителя. Концепция, направленная на расширенное потребление и долгосроч­ное предпочтение продукции, производимой фирмой, стала базироваться на маркетологических исследованиях потребностей, надежд и ожиданий поку­пателей и на удовлетворении этих потребностей. Основной идеей бизнеса стала формула: "производить то, что продается, а не продавать то, что произ­водится"»³⁸.

На основе этих представлений можно предположить, что антикризисный маркетинг не должен являться лишь составляющей частью менеджмента, «маркетинговым компонентом» бизнес-плана, как его трактует Б.Л. Межиров³⁹.

Напротив, антикризисный маркетинг являет собой комплексную фило­софию менеджмента, концепцию организации предпринимательской дея­тельности фирмы на основе удовлетворения требований и ожиданий внеш­ней среды, прежде всего, покупателей и партнеров.

Следует отметить и другую крайность, когда в специальной литературе доминирует расширенное представление об антикризисном маркетинге: «цель стратегии маркетинга - разработка программы действий, направлен­ных на обеспечение реализации проекта в намеченные сроки, привлечение внешних инвесторов, получение максимальной прибыли с единицы площади объекта, т.е. комплекса мер воздействия на рынок и реагирования на склады-

³⁷  См. например, работу: Покровская Н.Н., Покровский Н.Б., Чистосердов В.В., Карели­на Л.М. Маркетинг для промышленных предприятий России. - СПб: СПбТПП, 2000.

³⁸ Карелина Л.М., Покровская Н.Н., Покровский Н.Б., Чистосердов В.В. Маркетинг для про­мышленных предприятий России. - СПб: СПбТПП, 2000. - с. 4-5.

³⁹ Антикризисное управление предприятиями и банками. - М.: Дело, 2001. - с. 400.

вающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара»⁴⁰. Думается, что толковать стратегию маркетинга настолько расширительно нецелесооб­разно: в самом деле, автор данного текста В.З. Черняк включил в цели стра­тегии маркетинга целый ряд вопросов, которыми занимаются в иных облас­тях экономической науки:

менеджмент (обеспечение реализации проекта в намеченные сроки);

финансы (привлечение внешних инвесторов);

рентабельность единицы площади объекта (недвижимость, логистика).

При этом сбыт товара не является конечной целью маркетинга — марке­тинг ориентирован на обеспечение долгосрочного спроса на продукцию предприятия («делать то, что будет продано, а не продавать то, что сдела­но»).

Таким образом, в специальной литературе по антикризисному управле­нию широко распространено, как нам представляется, с одной стороны су­женное представление о маркетинге (ориентация на сбыт), а с другой сторо­ны, расширительное толкование термина (включение посторонних вопросов).

Определение антикризисного маркетинга на основе понятия маркетинга

На наш взгляд, под антикризисным маркетингом следует понимать ори­ентацию всей организации деятельности предприятия на выживание и разви­тие на основе максимального соответствия требованиям внешней и внутрен­ней среды, в условиях кризиса.

Маркетинг в целом можно охарактеризовать как ориентацию на удовле­творение потребностей контрагента. Так, маркетинг для политика — соответ­ствие ожиданиям и надеждам избирателей; маркетинг для работника - удов­летворение потребностей предприятия и требований руководства; маркетинг для предприятия - удовлетворение потребностей покупателей товаров или услуг.

40

Антикризисное управление предприятиями и банками. - М.: Дело, 2001.-е. 359.

55" Определение антикризисного маркетинга на основе понятия кризиса

Т.е., антикризисный маркетинг отличается от обычного маркетинга ус­ловиями применения. Такая трактовка антикризисного маркетинга приводит к двум основным направлениям толкования понятия антикризисного марке­тинга:

-  одни авторы под кризисом понимают ситуацию угрозы неплатежеспо­собности предприятия и, соответственно, указывают, что антикризисный маркетинг нацелен на вывод предприятия из кризиса в условиях угрозы или уже осуществления процедур банкротства;

-    другие авторы считают саму ситуацию рынка покупателя (превышения предложения над спросом) системным источником кризиса, а потому склонны любой маркетинг на предприятии, работающем на рынке покупа­теля, относить к антикризисному.

Как нам думается, смешивать понятия маркетинга и антикризисного маркетинга бессмысленно и тавтологично, а потому целесообразным пред­ставляется ориентироваться все же на понимание кризиса как ситуацию су­щественного осложнения условий функционирования предприятия, ухудше­ния положения в плане резкого или значительного снижения продаж, сравни­тельно долговременного бесприбыльной или убыточной деятельности и т.п., в соответствии с принятыми в антикризисном управлении критериями или же в соответствии с развитием кризиса и прохождением им определенных стадий.

Фазы кризиса

Фазы кризиса отличаются между собой содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Выделяют следующие стадии, или фазы, кризиса⁴¹.

⁴¹ См. подробнее: Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. - Ка­зань: РИН, 2002.

55

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широ­ком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение пробле­мы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стра­тегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издер­жек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области страте­гического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым пе­реходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют сред­ства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансо­вого положения предприятия и изысканию средств на проведение реструкту­ризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того крити­ческого порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное вос­производство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает уг­роза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие сроч­ных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мне-

57

нию, и должна быть объектом антикризисного управления и точкой прило­жения антикризисного маркетинга.

Факторы применения антикризисного маркетинга

Антикризисный маркетинг должен осуществляться на основе макси­мального использования как внешних, так и внутренних ресурсов предпри­ятия для вывода его из кризиса, при этом:

- под внешними ресурсами понимаются характеристики платежеспособ­ного спроса и возможности рынка, особенности потребностей покупателей;

под внутренними - все источники факторов деятельности предприятия (труд, финансы, информация, предпринимательский талант, движимое и недвижимое имущество).

Таким образом, ключевым моментом в прикладных аспектах примене­ния антикризисного маркетинга на предприятиях является использование маркетинговых методов и технологий для:

1)  получения доступа к ресурсам и

2)  удовлетворения ожиданий и потребностей внешней среды.

Принципы антикризисного маркетинга

На основе вышеизложенного, можно предложить принципы применения антикризисного маркетинга на российских предприятиях сферы услуг, нахо­дящихся в кризисной ситуации.

Принципы антикризисного маркетинга сочетают в себе, как правило, противоречивые требования, например, оперативность и стратегическую на­правленность; краткие сроки принятия решений, учитывая, что эти решения отражают и определяют долгосрочные цели предприятия; решение наиболее острых, насущных и больных проблем должно сочетаться с применением системного и комплексного подхода. Вместе с тем это противоречие разре­шимо в рамках диалектического подхода как теоретический и прикладной, аналитический и синтетический аспекты деятельности.

Таим образом, среди основных принципов антикризисного маркетинга можно выделить⁴²:

1)         конкретность: меры, принимаемые в рамках программ антикри­зисного маркетинга, зависят от конкретной ситуации и носят конкрет­ный, четкий, определенный характер, не внося дополнительных сомне­ний в деятельность управления предприятием или смутных представ­лений и растерянности в работу конкретных сотрудников предприятия;

2)         реалистичность: точность анализа и прогнозов, соответствие рас­чета перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта развития, основным представлениям о вероятности реализа­ции таких расчетов;

3)         системность: взгляд на проблему с позиции системы более высо­кого уровня (большей системы), с определением цели и функций пред­приятия и способов его взаимодействия с окружающей средой, гло­бальный характер мышления;

4)         комплексность: планируемые мероприятия антикризисного марке­тинга должны охватывать все этапы функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работ­ники предприятия;

5)         стратегическое мышление: антикризисные меры должны учиты­вать стратегические цели и концепцию развития предприятия, его мис­сию;

6)         с соответствии с требованиями антикризисного менеджмента, ме­ры маркетинга должны быть направлены на разрешение (расшитие) «узких мест»;

7)         аналитический аспект: начинать любое действие следует с анализа ситуации;

8)         оперативность: работа с текущей информацией;

⁴² См. подробнее: Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг // Личность и Культура. -2001.-№5/6.-с. 17-20.

59

9)         творческий подход, необходимость постоянного и повсеместного привнесения инновационной составляющей в деятельность предпри­ятия;

10)       многовариантность: в результате осуществления антикризисного маркетинга должно  предлагаться  более  одного  варианта развития предприятия;

11)       перспективность: антикризисный маркетинг должен не только да­вать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития;

12)       успех предприятия определяется не только внешним маркетингом, но и проведением активной внутренней маркетинговой работы по соз­данию организационной культуры «can-do» персонала, корпоративного духа, распространению ценностей, связанных с единством предпри­ятия, идентификации индивидуальных целей работников и корпора­тивных целей предприятия.

Перечисленные принципы отражают различные аспекты функциониро­вания предприятия и различные составляющие антикризисного управления предприятием и практического применения инструментов и методов анти­кризисного маркетинга.

В соответствии с этими принципами должна строиться конкретная рабо­та в рамках антикризисного маркетинга во всех областях управления на предприятиях.

Инструментарий антикризисного маркетинга

Прежде всего, поскольку маркетинг, как это следует из самого названия, ориентирует деятельность фирмы на потребности рынка, на требования внешней среды, то, говоря об антикризисном маркетинге на российских предприятиях, в первую очередь необходимо охарактеризовать поведение российских фирм в отношении завоевания и удержания намеченной доли це­левого рынка. Далее антикризисную маркетинговую деятельность предпри-

60

ятия можно проанализировать в последовательности, которая определяется циклической схемой управления маркетинговой деятельностью предприятия, приведенной на следующем рисунке:

Рис. 5. Процедура управления маркетинговой деятельностью предприятия

.43

В соответствии с представленной схемой, управление маркетинговой деятельностью предприятия включает в себя ряд составляющих блоков:

1.     Прежде всего, формирование маркетинговой деятельности предпри­ятия опирается на данные о рынке, которые могут быть получены посредст­вом осуществления маркетинговых исследований (МИ).

2.     Полученные результаты маркетинговых исследований необходимо не только проанализировать посредством статистических процедур, но также подвергнуть социологическому, психологическому анализу.

3.     На основе сведений о рынке, покупателях, их предпочтениях и при­вычках необходимо сегментировать рынок, т.е. разделить его на группы по­купателей со сходным поведением и потребностями.

4.     Зная сегменты рынка, предприятие может осуществить позициониро­вание товара, марки, самого предприятия, т.е. выбрать оптимальное место

⁴³ Схема приводится по работе: Карелина Л.М., Покровская Н.Н., Покровский Н.Б., Чисто-сердов В.В. Маркетинг для промышленных предприятий России. - СПб: СПбТПП, 2000.

ы

(позицию) на рынке, выбрать тот целевой сегмент, который сулит предпри­ятию наиболее успешное функционирование.

5.     Анализ внешней среды дает необходимую информацию для того, чтобы предприятие смогло более обоснованно и четко поставить цели, как в целом цели предприятия, так и в частности, выбрать и сформулировать мар­кетинговые стратегии.

6.     Постановка целей требует определения средств их достижения, кото­рые объединяются в маркетинг-микс предприятия, включая разработку то­варной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политики.

7.     Непосредственное выполнение конкретных заданий, входящих в раз­работанную маркетинговую политику представляет собой принятие тактиче­ских решений, включая определение исполнителей и ответственных лиц, со­ставление календарного плана, формирование и исполнение бюджета.

8.     Контроль выполнения каждой из поставленных задач и эффективно­сти маркетинговой кампании в целом, как с точки зрения достижения по­ставленных маркетинговых целей, так и с точки зрения финансовых резуль­татов и экономической эффективности.

Как видно из схемы, рынок, занимающий в соответствии с концепцией маркетинга, важнейшее место в системе и принципах управления предпри­ятием, является исходной точкой в процедуре управления маркетинговой деятельностью предприятия, причем первая (верхняя) часть маркетинговой деятельности предприятия ориентирована на внешнюю среду. Лишь после анализа внешней среды предприятие приступает к той части маркетинговой деятельности, которая ориентирована на внутреннее функционирование предприятия: постановку целей, разработку товарной, ценовой, коммуника­ционной и сбытовой политики (маркетинг-микс), ее выполнение и контроль эффективности.

Необходимо отметить, что (как видно из схемы) описанная процедура носит циклический характер, т.е. на осуществлении последней стадии - кон­троля - управление маркетинговой деятельностью предприятия не останавли-

6Z

вается, здесь управление возвращается на первый этап, и вся процедура вы­полняется повторно. Это объясняется:

во-первых, высокой изменчивостью современного рынка, для которого характерно быстрое насыщение спроса, быстрыми переменами покупа­тельских предпочтений и поведенческих характеристик, а также измене­ниями конкурентной среды;

во-вторых, необходимостью совершенствования применяемых марке­тинговых техник и технологий, которая, в свою очередь, определяется «привыканием» клиентов к «старым» методам;

в-третьих, научно-техническим прогрессом, развитием телекоммуни­кационных и информационных технологий, которое приводит к быстрому и постоянно ускоряющемуся устареванию применяемых предприятием методов, методик и конкретных инструментов маркетинга, что, соответст­венно, требует совершенствования визуальных, вербальных, технологиче­ских и других путей воздействия на рынок;

в-четвертых, необходимостью корректировать используемые марке­тинговые инструменты и мероприятия, в направлении повышения их адаптации к целевой аудитории и выбранному сегменту рынка;

в-пятых, развитием и расширением предприятия, что заставляет руко­водителей предприятия ставить новые цели и задачи, следовательно, воз­никает необходимость выбирать и осваивать новые сегменты рынка или даже новые рынки.

Таким образом, процедура управления маркетинговой деятельностью предприятия дает нам предварительный план изучения и характеристики маркетинговой деятельности на предприятии, находящемся в кризисной си­туации. Как уже было сказано и как следует из приведенной схемы, такой анализ должен начинаться с анализа поведения российских предприятий, по­павших в кризисную ситуацию, в отношении рынка.

Антикризисный маркетинг базируется на диагностике бизнеса и иссле­довании потребностей и ожиданий внешней среды, прежде всего, потенци-

63.

альных покупателей товаров предприятия. Маркетинговые исследования как элемент антикризисного маркетинга позволяют дать ответы на логическую последовательность вопросов:

1) Имеет ли смысл (выгодно ли) продолжать бизнес?

2) В каких объемах возможно продолжение дела?

3) Какая программа действий позволит продолжать и развивать дело?

На первый вопрос дает ответ общая оценка бизнеса, маркетинговый ана­лиз конкурентных товаров, деятельности предприятий-конкурентов и иссле­дование рынков сбыта. На второй вопрос отвечают маркетинговые исследо­вания рынка сбыта, прежде всего, исследования потребительского поведения и изучение емкости рынка. Наконец, третий вопрос составляет основу для формирования маркетинг-микса для товара предприятия и опирается на изу­чение конкретных специфических характеристик спроса.

Антикризисная маркетинговая стратегия еще до выхода на рынок пред­полагает  :

-    глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития;

-    оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов (с предприятиями-партнерами и с конкурентами);

-    определение собственной позиции предприятия нба рынке и коммер­ческого риска, связанного с изменением этой позиции под влиянием конкуренции;

-    разработку        самостоятельной        организационной,        технико-технологической, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры;

-    сбор, обработку и анализ информации о факторах, формирующих рыночное окружение предприятия;

⁴⁴ См. подробнее: Теория и практика антикризисного управления: уч. для вузов / База­ров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П. и др. Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, Юнити, 1996.-с. 192-193.

6У/

-    подготовку высококвалифицированных специалистов и руководите­лей, способных вести деловые переговоры и практически осущест­вить маркетинговую программу от начала до конца, либо привлече­ние надежных исполнителей со стороны.

Таким образом, антикризисная маркетинговая стратегия ориентирует деятельность предприятия на адаптацию к разнообразным по источнику и характеру требованиям внешней среды. Практическую реализацию антикри­зисная маркетинговая стратегия находит в разработке основанной на марке-тинг-миксе маркетинговой тактики.

Антикризисная маркетинговая тактика предназначена для конкретиза­ции следующих основных положений антикризисной маркетинговой страте­гии:

-    какой товар вводится на рынок, в каком ассортименте и по каким це­нам;

-    для какого потребителя предназначен товар (т.е. необходимо опреде­лить сегмент рынка) и каких потенциальных потребителей можно привлечь в дальнейшем;

-    планирование маркетинга (детализирование стратегического плана по срокам, исполнителям, стоимости и ожидаемому эффекту);

-    какие условия необходимо создать для обеспечения продажи на за­планированном уровне;

-    через какие каналы сбыта и в каких объемах будет осуществляться поставка;

-    какими средствами будет стимулироваться продажа;

-    каким должно быть предпродажное, сопровождающее продажу и по­слепродажное обслуживание, кем оно будет осуществляться;

-    каких затрат, экономических результатов и прибыли могут ожидать участники рынка.

Наконец, важным моментом в разработке антикризисной маркетинговой программы являются расчеты ее стоимости, включая полные расходы на всю

65

совокупность маркетинговых действий, в том числе маркетинговые исследо­вания, проведение рекламных и проч. акций, транспортировку, хранение продукции на складах и т.д. по всему маркетинг-миксу.

Особенности применения маркетинга в условиях кризиса на предпри­ятии

В целом особенности применения маркетинга в условиях кризиса на предприятии таковы⁴⁵:

Недостаточность информации и необходимость действовать в условиях неопределенности;

Нехватка времени и необходимость действовать в сжатые сроки;

Невозможность экспериментирования и многократного тестирования, предельная точность в планировании маркетинговых действий;

-   Ограниченность ресурсов (ресурса времени; материальных, финансовых, трудовых, информационных, организационных);

-  Психологическая напряженность, накладывающая свой отпечаток на ор­ганизацию взаимодействия и коммуникационную деятельность.

Для реализации указанных элементов антикризисного управления пред­приятием в целом и его маркетинговой деятельностью в частности необхо­димо наличие высококвалифицированных специалистов. Данную проблему призваны решать различные элементы институциональной структуры анти­кризисного управления в России, которые будут рассмотрены в следующей главе.

⁴⁵ См. подробнее: Покровская Н.Н. Антикризисный маркетинг // Личность и Культура. -2001.-№5/6.-с. 17-20.

66

2.2. Роль и место коммуникационной деятельности в антикризисном маркетинге

Антикризисная маркетинговая программа должна включать в себя все основные блоки маркетинговой работы в соответствии с концепцией марке-тинг-микса:

товарная политика; ценовая политика; коммуникационная политика; сбытовая политика.

Однако следует особо выделить роль коммуникации.

Коммуникация на предприятии в условиях кризиса не сводится лишь к различного рода деятельности по продвижению продукта, как это принято описывать в рамках концепции маркетинг-микса.

Коммуникационная деятельность включает в себя, прежде всего, органи­зацию всех информационных потоков предприятия, как движущихся внутри фирмы, так и пересекающих границы предприятия, т.е. входящих и выходя­щих потоков.

Это информационные потоки, проходящие внутри фирмы - потоки ин­формации между подразделениями, процессы принятия решений и процеду­ры их исполнения, движение управленческой информации от консультантов и отделов, получающих, анализирующих и генерирующих информацию к лицам, принимающим решения, а также от лиц, принимающих решения, к исполнителям, и др.

Это и потоки информации, получаемые извне (например, результаты маркетинговых исследований), и потоки, исходящие из предприятия и наце­ленные на осуществление коммуникационного воздействия на целевые ауди­тории предприятия (покупателей, представителей СМИ, поставщиков, прове­ряющие органы и др.). При этом целью исходящей коммуникации является улучшение имиджа предприятия, привлечение клиентов, получение выгод-

6?

ных условий поставок или предоставления других ресурсов (например, соз­дание имиджа крупного и серьезного предприятия для того, чтобы добиться получения кредитов или получить их на более выгодных условиях), дости­жение договоренностей различного типа с государственными органами (на­логовыми, социальными, пенсионными, таможенными и другими) на пред­мет получения отсрочек по платежам⁴⁶.

Кроме того, предметом антикризисной коммуникационной деятельности является и психологический аспект управления и взаимодействия предпри­ятия со своими партнерами и управляющего звена предприятия с занятыми на нем работниками. Данный аспект подразумевает не только психологиче­ское влияние, обаяние, понимание, доверие, симпатию и другие характери­стики, необходимые для достижения выгодных предприятию договоренно­стей, но и социально-психологические механизмы построения организацион­ных отношений (делегирования, мотивации, принятия решений и проч.) внутри предприятия и между представителями предприятия и деловыми партнерами.

Таким образом, можно выделить два основных предмета антикризисной коммуникационной деятельности предприятия, представленных в следующей таблице:

⁴⁶ См. подробнее об объектах антикризисной коммуникации: Покровская Н.Н. Антикризис­ный маркетинг // Личность и Культура. - 2001. - №5/6. - с. 17-20.

62

Таблица 4. Предмет антикризисной коммуникационной деятельности предприятия

Выделенные типы предметной области применения коммуникационной деятельности в рамках антикризисного маркетинга отражают различный ха­рактер содержания коммуникации и, прежде всего, различное содержание потоков информации.

Потоки информации в антикризисном маркетинге

Коммуникация подразумевает движение информации, причем это дви­жение может происходить в двух основных направлениях:

-    от субъекта к объекту коммуникации - коммуникационное воздейст­вие (реклама, связи с общественностью и др.);

-    от объекта к субъекту коммуникации - исследования предпочтений, вкусов, потребностей, ожиданий, требований и запросов внешней среды, в частности, покупателей товара предприятия, а также изуче­ние эффективности коммуникационного и иного воздействия фирмы, ее представителей, продукции и деятельности на покупателя.

Таким образом, можно сказать, что весь антикризисный маркетинг по­строен на коммуникации:

65

-    с одной стороны, коммуникация обеспечивает доступ к ресурсам внеш­ней и внутренней среды: информацию о потребностях потенциальных по­купателей товара предприятие получает на основе коммуникации, направ­ленной из внешней среды внутрь предприятия, - маркетинговых исследова­ний;

с другой стороны, продвижение товара на рынок - информирование по­купателей и убеждение их в соответствии товара предприятия их потребно­стям осуществляется на основе коммуникации, направленной из предпри­ятия во внешнюю среду, - рекламной и ПР-деятельности и проч. техник продвижения.

Исходя из направлений и границ движения информационных потоков можно выделить следующие типы антикризисной коммуникации на пред­приятии:

наружная исследовательская коммуникация, нацеленная на изучение внешней среды, предпочтений и вкусов потенциальных покупателей товара и т.п.;

-   наружная воздействующая коммуникация, или коммуникационное воз­действие, т.е. коммуникация, нацеленная на формирование или изменение определенных стереотипов и представлений о предприятии или его товаре во внешней среде;

-   внутренняя исследовательская коммуникация, ориентированная на изу­чение таких аспектов функционирования персонала конкретного предпри­ятия как мотивационная структура, возможности предоставления иных (помимо трудовых) ресурсов предприятию в состоянии кризиса и т.п.;

-   внутренняя воздействующая коммуникация, направленная на побужде­ние персонала задействовать свои индивидуальные возможности и личные ресурсы для вывода предприятия из сложившейся кризисной ситуации.

Примером эффективного построения «наружной исследовательской» коммуникации, направленной от объекта исследования — из внешней среды —

к субъекту коммуникационной деятельности - внутрь предприятия, может служить экспресс-анализ рынка сбыта товара предприятия.

Д. Баркан описывает экспресс-анализ рынка следующим образом: «Су­щественное значение для выживаемости фирмы имеет наличие у нее экс­пресс-анализа рынка. Его можно провести и самостоятельно, если отсутствие другие возможности. Пример из практики. 12 пенсионеров в течение недели обходят торговые точки и выясняют степень представленности на рынке тех или иных фирм-производителей хлебобулочных изделий. Далее опрашива­ются дилеры, дистрибьюторы, покупатели. Конечно, подобный анализ вызо­вет усмешку у специалистов, но он вполне действен! Во всяком случае, ко­эффициент совпадения с самым точным анализом, а значит, весьма дорогим, составляет 0,7. В принципе, фирма способна получить базовую информацию для аналитики достаточно легко. Например, бюджетные обследования в лю­бом городе стоят достаточно дешево. То же самое можно сказать о статисти­ке производства и продаж, получаемых в РосКомСтате. Кроме того, сущест­вует аналитическая периодика. Неплохого экспресс-анализа вполне можно добиться путем «вовлечения персонала». Этот прием действен для малых и средних фирм, предполагает закрепление сотрудников за конкурирующими точками. Например, 5-6 сотрудников фирмы ежедневно заходят к конкурен­там и "снимают торговую картину" - цены, ассортимент, динамику и т.д.»⁴⁷

Примером эффективного построения «наружного коммуникационного воздействия», направленного от субъекта исследования - от предприятия — к объекту коммуникационной деятельности - во внешнюю среду, могут слу­жить всевозможные акции по связям с общественностью, рекламные акции, мероприятия по стимулированию сбыта и т.д.

⁴⁷ Баркан Д. Фирма в условиях кризиса (несколько рекомендаций во избежание типичных ошибок) / Business International. - 1999. —14. - с. 14-15.

11

Внутренняя коммуникация в антикризисном маркетинге

Внутренняя коммуникация в условиях антикризисного маркетинга ори­ентирована на персонал предприятия и нацелена на решение следующих за­дач:

-   максимально задействовать имеющиеся человеческие ресурсы предпри­ятия, прежде всего, интеллектуальный и физический потенциал работников, их возможности работать по 10-16 часов в сутки ради вывода предприятия из кризисной ситуации;

-    вовлечь дополнительные ресурсы в процесс вывода предприятия из кри­зиса за счет содействия работников (например, когда работники вкладыва­ют денежные средства в предприятие или приносят из дома собственные инструменты для работы);

использовать личные возможности коммуникации для осуществления целей предприятия, например, в случаях, когда личные знакомые или род­ственники предприятия оказываются значимыми фигурами для предпри­ятия, поскольку принимают решения или могут влиять на лиц, принимаю­щих решения, в отношении снабжения предприятия теми или иными ресур­сами или в отношении возможного предоставления льгот предприятию с точки зрения изъятия ресурсов (например, отсрочка по уплате отчислений в социальные фонды).

Таким образом, основной целью внутренней антикризисной коммуника­ции на предприятии является перевод работников из категории пассивного (по Шумпетеру) ресурса производства продукции в активный фактор созда­ния ценности.

ж

Внутренний антикризисный маркетинг

Внутренний маркетинг опирается на возможности и цели персонала. По­этому для управления предприятием, находящимся в состоянии кризиса, важно:

с одной стороны, знать возможности своего персонала; с другой стороны, задействовать эти возможности для выживания. При этом следует уточнить, что в рамках первого блока работы пред­приятию необходимо исследовать следующие составляющие в отношении занятых работников:

возможности персонала, имеющиеся у персонала ресурсы (например, уровень утомления или переутомления работников, наличие свободных де­нежных средств и т.п.);

способности персонала использовать эти ресурсы на благо предприятия (например, наличие достаточной квалификации или авторитета);

желание персонала задействовать свои личные ресурсы для вывода предприятия из кризиса.

В этом смысле деятельность антикризисного маркетинга на предприятии нацелена:

-    на изучение ценностно-мотивационнои системы и нормативной культуры;

- на использование имеющейся системы ценностей, мотивационной структу­ры и нормативной культуры в целях выживания и развития предприятия;

-   на изменение этих характеристик в том случае, если они не позволяют ис­пользовать персонал для эффективного вывода предприятия из кризиса.

Таким образом, именно такие социокультурные факторы, как ценностно-мотивационная система и нормативная культура персонала предприятия ока­зывают решающее воздействие на применение мер внутреннего антикризис­ного маркетинга на предприятиях.

73

Ценностно-мотивационная система и нормативная культура в области внутреннего антикризисного маркетинга

Ценностно-мотивационная система и нормативная культура персонала предприятия в данном случае выступает ключевым фактором применения антикризисного маркетинга на кризисном предприятии, поскольку:

-    управление персоналом возможно лишь в рамках определенной ценност-но-мотивационной системы и нормативной культуры;

ценностно-мотивационная система и нормативная культура определяют содержание коммуникации;

-     на основе различных характеристик ценностно-мотивационной и норма­тивной системы необходимо по-разному управлять разными группами ра­ботников;

наконец, нормативная культура и ценностно-мотивационная система ле­жат в основе системы стимулирования.

Управление внутриорганизационной и внеорганизационной деятельно­стью работников предприятия и эффективное задействование личных воз­можностей и ресурсов работников возможно лишь при условии опоры на достаточно сильную нормативную культуру работников и развитую органи­зационную культуру предприятия, включая ценности и нормы.

В отсутствие сильной нормативной культуры невозможно эффективное осуществление нормативного регулирования: вне норм поведение регулиру­ется только санкциями, а в условиях кризиса у предприятия нет свободных ресурсов для осуществления значимых санкций.

Кроме того, ценностно-мотивационная система и нормативная культура в значительной мере определяют содержание внутренней коммуникации на кризисном предприятии. Обращение к ценностям и нормам возможно лишь в том случае, если такие ценности присутствуют в личностной структуре ра­ботника и если нормы функционируют, т.е. воспринимаются однозначно и вызывают одинаковые реакции у разных работников.

Если ценности и нормы вызывают неоднозначную реакцию у персонала предприятия, т.е. в ситуации, когда один работник им подчиняется, а другой отвергает, предприятию необходимо четко разделить людей, выполняющих нормы и невыполняющих их и, соответственно, признающих определенные ценности и не признающих их.

В противном случае происходит ослабление нормативной культуры -носители более сильной нормативной культуры обнаружат необязательность выполнения норм, а носители более слабой нормативной культуры будут ви­деть, что нормы ставятся под сомнение, и будут сомневаться даже в тех нор­мах, которые они соблюдают. Таким образом, первые быстро поймут, что выполнение норм необязательно и откажутся задействовать свои личные ре­сурсы в пользу предприятия без дополнительного вознаграждения (на кото­рое, как указано выше, у предприятия нет свободных средств).

Нормативная культура лежит в основе системы стимулирования, по­скольку определяет основные мотивы и потребности, движущие конкретны­ми работниками, а значит, определяют наиболее действенные стимулы.

Если на предприятии люди не составляют единой команды (продажа, финансы, маркетинг и т.д.), которая все время отслеживает изменения конъ­юнктуры рынка, то такое предприятие существенно уступает другим в стра­тегии и тактике. Д. Баркан описывает подобную ситуацию следующим обра­зом: «Количество заседаний в условиях кризиса у многих фирм увеличилось в 3 раза. На Западе же принято считать, что если количество «антикризисных заседаний» возросло на 30-40%, значит, фирма паникует. На Западе сущест­вует крылатое выражение: «Вне зависимости от того, с чем мы имеем дело — страна, семья, фирма, - попав в кризис, надо прежде всего подумать над сво­ей психологией». Сегодня, когда кто-то растерялся, но по инерции продол­жает занимать в фирме ответственный пост, - его необходимо интеллигентно отодвинуть от решения больших задач. В фирме не должно быть паники, ко­торая обычно возникает от грубых просчетов руководства. Что надо пред­принять? Во-первых, сказать себе и сотрудникам: кризис надолго. Кризис —

15

позиционная война, тяжелая ноша, в которую должны впрячься все... Кто, как правило, работает в антикризисном режиме? Директор фирма и его штаб. В эту же работу надо постараться вовлечь всех сотрудников фирмы. Даже несмотря на разный уровень их полезности... оказалось, что примерно 30% сотрудников могут давать ценные предложения, еще 30-40% - в силу своих возможностей «подставить плечо», остальные в части предложений, идей пассивны»⁴⁸. Эта обширная цитата прекрасно отражает значение внутреннего антикризисного маркетинга для вывода предприятия из кризиса.

Можно привести и другие слова процитированного автора, показываю­щие результат эффективного коммуникационного воздействия на работников предприятий: «Когда упал уровень продаж лекарств, собрались аптеки, вхо­дящие в петербургскую фармацевтическую ассоциацию, и решили: либо мы остаемся без лекарств, либо - «шапку по кругу». Люди отдали собственные сбережения под небольшие проценты, причем эта инициатива шла снизу»⁴⁹.

Таким образом, именно такие социокультурные элементы как норматив­ная культура и ценностно-мотивационная система лежат в основе внутренне­го антикризисного маркетинга.

Внутренний маркетинг

Персонал предприятия играет ключевую роль в антикризисном управле­нии предприятием. Как указывают Бузановский С.С., Горелов Н.А. и Титков А.С., «персонал непосредственно участвует в выработке и реализации стра­тегии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объ­ясняется различными возможностями персонала»⁵⁰. Именно поэтому ключе­вым объектом внутреннего антикризисного маркетинга выступает именно персонал предприятия и его отдельные характеристики.

⁴⁸  Баркан Д. Фирма в условиях кризиса (несколько рекомендаций во избежание типичных ошибок) / Business International. - 1999. - !4. - с. 14-15.

⁴⁹  Баркан Д. Фирма в условиях кризиса (несколько рекомендаций во избежание типичных ошибок) / Business International. - 1999. - Vi. - с. 14-15.

⁵⁰ Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление: реструктуриза­ция и реинжиниринг персонала. - СПб: ООО Валери СПД, 1999. - с. 55.

16

В современной экономике человеческий фактор является главным фак­тором роста эффективности предприятий и организаций. В специфических условиях формирующейся рыночной экономики в нашей стране «труд стано­вится наиболее дешевым, динамичным и, в результате, самым эффективным ресурсом»⁵ . Следовательно, в условиях отечественной экономики оптимиза­ция системы управления персоналом «является основным условием выжива­ния и развития фирмы»⁵².

Таким образом, антикризисное управление опирается на умение задей­ствовать персонал предприятия на его вывод из кризиса. Эту задачу призван решать внутренний маркетинг предприятия, основной функцией которого является распространение идеи общности групповых, корпоративных целей предприятия и индивидуальных целей работников. Распространению этих идей служит антикризисный внутренний маркетинг, опирающийся на такие инструменты, как организационная культура, внутренняя коммуникация, система мотивации персонала и др.

Организационная культура представляет собой «совокупность мораль­но-этических ценностей, поведенческих норм, принятый администрацией предприятия и разделяемых его сотрудниками, соблюдение которых обеспе­чивает в рамках действующей структуры управления эффективную работу персонала»⁵³. «По своей сути, организационная культура представляет собой единый образ организации, совокупность ее целей, ценностей, правил пове­дения и нравственных принципов работников, подходов к делу и общих представлений»⁵⁴. Так, И.В. Долгов называет среди «некоторых психологи­ческих проблем управления персоналом в период кризиса», прежде всего, та-

⁵¹ Экономическая психология: вопросы теории и практики. - СПб: СПбГУЭФ, 2002. - с. 207.

³² Бурлака А.В. Детерминанты трудового поведения работников малых предприятий реаль­ного сектора экономики // Управление персоналом. Под ред. В.К. Потемкина: Ученые записки. Кн. 1. - СПб: СПбАУП, 2003. - с. 176.

⁵³ Копейкин Г.К. Организационная культура как инструмент управления корпоративным по­ведением персонала// Управление персоналом. Под ред. В.К. Потемкина: Ученые записки. Кн. 1. — СПб: СПбАУП, 2003. -с. 62.

17

кие, как «проблема выбора» между более или менее рисковыми решениями⁵⁵. В области антикризисного маркетинга это выражается в том, что персонал вынужден постоянно делать выбор об инвестировании личных, групповых и организационных ресурсов в те или иные действия, например, выбор между решением о ликвидации предприятия или о попытке вывода его из кризиса, выбор между решением об освоении нового рынка или о дифференциации своего предложения на старом рынке и т.д.

Так, например, руководитель предприятия, ради того, чтобы не уволь­нять работников, может принять решение о сокращении заработной платы для всего коллектива, при этом можно «степень понижения» определить в индивидуальном порядке, в зависимости от ценности каждого работника для данного предприятия.

Д. Баркан следующим образом характеризует данную ситуацию: «Во­прос: кто в условиях кризиса будет нести огромную тяжесть сиюминутных проблем. Ответ: вся фирма, вернее, коллектив. Понятие «распределенный маркетинг» должен стать реалией для каждого оставшегося после сокраще­ния. Возможно, он должен будет взять на себя дополнительные функции за меньшую зарплату. В кризисе — как на войне: либо умирать, либо воевать. Это тот случай, когда лишняя ноша не тянет. Простейший образец жертвен­ности. В одной фирме имелось всего два телефона в отделе продаж. Сегодня, когда каждый клиент - на вес золота, этого было явно недостаточно. Руково­дители других подразделений фирмы, посовещавшись, отдали отделу продаж три собственных телефона. Это прекрасный образец того, что подразделения фирмы действительно работают как одна команда»⁵⁶.

⁵⁴  Макарченко М.А. Организационная культура российских предприятий: принципы и на­правления изучения // Управление персоналом. Под ред. В.К. Потемкина: Ученые записки. Кн. 1. -СПб: СПбАУП, 2003.-с. 148.

⁵⁵ Долгов И.В. Психологические проблемы управления персоналом в различных экономиче­ских условиях на примере руководства коллективом небольшой фирмы // Современные проблемы экономической психологии в России. Социокультурный аспект. Материалы науч.-практ. Семина­ра. - СПб, СПбГУЭФ, 2001. - с. 51 -53.

⁵⁶  Баркан Д. Фирма в условиях кризиса (несколько рекомендаций во избежание типичных ошибок) / Business International. - 1999.-Vi.-c. 14-15.-с. 15.

IB

Необходимость делать этот выбор приводит к тому, что общая направ­ленность принимаемых решений зависит как раз, прежде всего, от организа­ционной культуры и от внутреннего антикризисного маркетинга на предпри­ятии.

Инструменты внутренней антикризисной коммуникации

Для выполнения «преобразования» трудового ресурса в активный фак­тор создания ценности применяются, прежде всего, различные инструменты личной коммуникации:

-   личные беседы между руководителями различных уровней и подчинен­ными;

-    периодические собрания, на которых обсуждаются предложения по вы­воду предприятия из кризиса и достигнутые результаты в этом процессе;

-   устные или письменные обращения руководства к персоналу предпри­ятия;

общение между работниками в личной форме или по электронной поч­те и т.п.;

организация совместного принятия пищи или иных «ритуальных» дей­ствий, направленных на повышение сплоченности коллектива; и др.

Так, говоря об обращении руководителя предприятия к работникам, можно использовать аргументы следующих типов:

А) позитивные мотивы - положительные, привлекательные образы предприятия после выхода из кризиса, который возможен при условии, что работники предприятия приложат для этого необходимые усилия. Эти пози­тивные мотивы могут быть:

как общего характера — перспектива развития предприятия в целом, так и частного - перспектива личного карьерного и профессионального роста для каждого из работников;

Б) негативные мотивы - страх увольнения, который также носит двойст­венный характер:

19

-   с одной стороны, все работники неизбежно потеряют работу, если пред­приятие станет банкротом;

-    с другой стороны, если предприятию удастся выйти из кризиса и возоб­новить деятельность, то будет уволен «балласт», т.е. те из работников, ко­торые не приложили никаких дополнительных усилий для того, чтобы по­мочь предприятию справиться с трудностями;

В) ценностные и нормативные элементы:

-  чувство долга;

-  групповые мотивы, ценность межличностных связей, которые сложились на данном предприятии и к разрыву которых может привести затягивание кризиса или крах предприятия.

На основе приведенного перечня аргументов можно выстраивать кон­кретную процедуру взаимодействия с занятым на фирме персоналом.

Вместе с тем, необходимо описать и некоторые механизмы внешней ан­тикризисной коммуникации, позволяющие получить дополнительные ресур­сы из внешней среды или, по крайней мере, сократить размеры изымаемых ресурсов.

Внешняя антикризисная коммуникация

Так, в зависимости от контрагента, предприятие может использовать следующие аргументы для получения или сохранения тех или иных необхо­димых ресурсов:

А) имидж предприятия:

-  общаясь с представителями других коммерческих структур или государ­ственных органов, работники предприятия могут опираться на имидж ста­бильного серьезного предприятия;

блестящие перспективы предприятия в будущем, например, в начале 1990-х гг. генеральный директор пивоваренного завода «Балтика»⁵⁷ Т. Бал-

⁵⁷ Интервью с директором «Балтики» Т.К. Боллоевым: Обыкновенное чудо // Top-manager. -2000.-№3.-с.6-31.

39

лоев был вынужден решить ситуацию значительной задолженности завода перед налоговыми органами на основе следующего довода: сегодня завод является нищим и все равно не сможет выплатить задолженность, а если налоговые органы предоставят заводу отсрочку на год, то через год «Бал­тика» станет крупным плательщиком и будет «выполнять план» по сбору налогов для своего налогового органа; Б) личные связи:

-     нередко личное знакомство руководства предприятия или его работни­ков способствует возникновению значительно большего доверия к данному предприятию, чем любые бизнес-планы и рациональные выкладки и расче­ты;

В) негативные мотивы:

-   такие отрицательные перспективы краха предприятия как рост безрабо­тицы, сокращение поступлений в местный бюджет и т.п. доводы примени­мы и достаточно эффективны в случаях общения с местными органами власти, муниципалитетами. Эта ситуация носит особенно проблемный ха­рактер в тех случаях, когда предприятие является градообразующим для небольшого местного поселения.

Итак, на основе перечисленных аргументов руководство предприятия может выстраивать деятельность по антикризисной коммуникации с внешней средой.

Приведенные наборы аргументов в сочетании с перечисленными выше методами внутреннего антикризисного маркетинга предназначены для реше­ния проблемы максимального задействования работников предприятия и их ресурсов для вывода предприятия из кризисной ситуации.

Вместе с тем, необходимо указать определенные ограничения, которые свойственны данным механизмам антикризисного управления, построенным на принципах и инструментах антикризисного маркетинга.

Прежде всего, среди таких ограничений необходимо назвать общий низ­кий профессиональный уровень тех работников и даже руководителей пред-

80

приятии, которым предстоит осуществлять на практике реализацию предло­женных механизмов антикризисного маркетинга и антикризисной коммуни­кации.

В связи с этим возникает существенная и глубинная проблема подготов­ки соответствующих кадров, обладающих достаточными компетенциями, квалификацией и навыками для организации и практического осуществления охарактеризованных и предложенных в данной диссертационной работе про­цедур оздоровления предприятия на основе механизмов антикризисного мар­кетинга.

Другим существенным ограничением является тот факт, что нередко психологическое давление, испытываемое руководством предприятия, нахо­дящегося в состоянии кризиса, настолько велико, что качество принимаемых руководителями фирмы решений снижается до неприемлемо низкого уровня, не позволяющего эффективно выводить предприятие из сложившейся кри­зисной ситуации.

В связи с этим представляется наиболее эффективным обращаться к сторонним консультационным институтам, имеющим возможность действо­вать на предприятии, не испытывая столь значительного эмоционального и социально-психологического давления.

Сторонний консультант, приглашенный на предприятие для работы по антикризисному маркетингу, в аналогичной ситуации не будет подвержен в столь серьезной степени давлению межличностных отношений, прошлых обязательств и связей, как реальный руководитель предприятия.

Таким образом, следует с осторожностью использовать предложенные инструменты антикризисного маркетинга в реальной практической ситуации, осложненной различными факторами, некоторые из которых перечислены выше.

Возможности использования того или иного инструментария антикри­зисного маркетинга, особенности различных путей организации применения антикризисного маркетинга на предприятии рассмотрены и проанализирова-

851

ны в следующей, заключительной главе диссертации на основе опыта прак­тиков-руководителей предприятий и консультантов, работающих с пробле­мами вывода предприятий из кризисных ситуаций.

2.3.     Принципы   разработки   системы   антикризисного маркетинга для предприятий сферы услуг

Роль антикризисного маркетинга на предприятии трудно переоценить, поскольку практически все области деятельности предприятия и все функции управления фирмой затрагиваются в той или иной степени осуществлением антикризисного маркетинга.

Говоря о конкретных областях приложения принципов, методических подходов и инструментов антикризисного маркетинга к управлению пред­приятием сферы сервиса, находящимся в условиях кризиса, необходимо, прежде всего, отметить, что практически нет таких вопросов в управлении предприятием сферы сервиса как в кризисной, так и в стабильной ситуации, решение которых не опиралось бы на использование тех или иных элементов антикризисного маркетингового подхода или в целом на маркетинговые ин­струменты и механизмы.

Ресурсная классификация областей применения антикризисного мар­кетинга

В соответствии с принципами системного подхода можно выделить сле­дующие области управления предприятием: получение ресурсов извне — «вход»; переработка ресурсов в продукт - «процессор»; вывод продукта из предприятия, обеспечение сбыта — «выход»; информация о «выходе» и о превращении продукта в новые, возросшие объемы входящих ресурсов - «обратная связь».

Эта ситуация представлена на следующем рисунке:

83

Рис. 6. Схема функционирования системы организации

Прежде всего, как уже указывалось выше, антикризисный маркетинг служит «входу», а именно приобретению или сохранению ресурсов. Это вы­ражается в том, что личные коммуникации, создание благоприятного имиджа и другие маркетинговые действия направлены на получение ресурсов, необ­ходимых предприятию, извне, т.е. путем маркетингового воздействия на по­тенциальные или уже используемые источники ресурсов.

Итак, источники ресурсов предприятия требуют применения соответст­вующих инструментов и методов антикризисного маркетинга, которые мож­но свести в следующую таблицу:

Таблица 5.

Инструменты антикризисного маркетинга, направленные на обеспечение по­ступления ресурсов на предприятие или их сохранение в его пределах

Функциональная классификация областей применения антикризисно­го маркетинга

Функциональная организационная структура предприятия сферы серви­са по своему определению ориентирована на создание подразделений пред­приятия в зависимости от выполнения некоторой определенной функции, не­которого набора однородных задач, при этом для осуществления каждой функции создается специальный отдел или служба на предприятии. В соот­ветствии с этим принципом можно указать и области применения антикри­зисного маркетинга на предприятии сферы сервиса в условиях кризиса. В случае возникновения кризисной ситуации необходимы следующие действия в рамках антикризисного маркетинга:

84Г

Таблица 6.

Инструменты антикризисного маркетинга, в соответствии с функциональной

структурой

Как видно из таблицы, практически все функциональные подразделения предприятия требуют маркетинговой работы, как с точки зрения работы с персоналом соответствующих отделов, так и с точки зрения деятельности самих работников как внутри, так и вне предприятия.

В действительности, закономерности применения различных инстру­ментов антикризисного маркетинга определяются не только причинами кри­зисного положения, но и типом экономики, типом рынка, на котором функ­ционирует рассматриваемое предприятие.

Так, в зависимости от монопольного положения или от необходимости работать в условиях конкуренции можно разделить содержание антикризис­ной маркетинговой деятельности на следующие основные направления:

Таблица 7. Логика антикризисных маркетинговых действий с учетом основных характе-

ристик товарного рынка

58

Примечания:

ДК — прирост качества товара;

ДЗ - прирост затрат и цены;

АКф - прирост качества товара фирмы;

ДКср - прирост среднерыночного качества товара;

ДЗф - прирост затрат фирмы;

ДЗср — прирост среднерыночных затрат.

В соответствии с приведенной выше таблицей, в том случае, когда пред­приятие пользуется монопольным положением на рынке, схема его антикри­зисных маркетинговых действий должна быть следующей:

⁵⁸ Составлено на основе: Антикризисное управление предприятиями и банками: Уч.-практ. Пос. - М.: Дело, 2001. - с. 400-403.

82 А. Ситуация монополии.

1-й этап. Исследуется альтернативная причина отказа потребителя от товара предприятия: высокая цена, низкое качество или отсутствие товара в нужном месте и в нужное время.

2-й этап. Маркетологи также должны выяснить, идет ли речь об альтер­нативных причинах отказа или причиной является совмещение двух факто­ров, например, соотношение цены и качественных параметров товара.

Особую ценность данная информация приобретает для прогноза рыноч­ной конъюнктуры в том случае, когда предприятие утрачивает монопольное положение на данном товарном рынке. Кроме того, эти данные могут ис­пользоваться для выработки мер по возвращению недовольных покупателей на рынок предприятия.

3-й этап. Маркетологи обращаются к той части покупателей, отказав­шихся приобретать товар предприятия, которые сделали это, прежде всего, из-за относительно высокой цены. Необходимо определить их отношение к возможности вернуться на рынок товара предприятия.

Потребителям может быть предложена понижающаяся шкала цен, кото­рая бы их устроила. Одновременно необходимо исследовать готовность тех же покупателей отказаться от некоторых элементов качества товара, для чего дается аналогичная шкала возможного отсутствия определенных потреби­тельских свойств.

В сущности, в данном случае происходит поиск возможностей расшире­ния товарного ассортимента за счет допустимого с точки зрения потенциаль­ного покупателя снижения качества. Б. Ситуация конкуренции.

В данной ситуации необходимо осуществление дополнительной работы по предварительной сегментации рынков покупателей товаров-конкурентов и товаров-заменителей.

При этом опрашивать потребителей следует уже не столько о причинах отказа от приобретения товара предприятия, сколько о причинах предпочте-

8S

ния и большей субъективной привлекательности для них товара конкурент­ного предприятия.

При этом может оказаться целесообразным разделить покупателей, от­казавшихся от товара предприятия из-за относительно более высокой цены, на две группы:

одна часть покупателей видит в цене конкурентного товара свойст­во, обеспечивающее его доступность для них (низкодоходные группы на­селения);

другая часть покупателей воспринимает цену конкурентного товара как его способность доставлять им по доступной цене нужный уровень качества (покупатели с достатком от среднего до низкого).

В данном случае именно вторая группа потенциальных покупателей то­вара может быть интересна для дальнейшей работы предприятия, поскольку на ее поведение можно влиять с помощью таких важнейших инструментов антикризисного маркетинга как продуктовая политика, ориентированная на повышение качества.

Рост качества — признак возможности и умения реагировать на требова­ния конкурентного рынка. Если цена опережает рост качества, то клиент вы­нужден переплачивать. При этом предприятие, функционирующее в услови­ях конкуренции, вынуждено соотносить для себя выгоду от сиюминутного повышения цены, с одной стороны, и долговременное разочарование покупа­теля, с другой.

Таким образом, применение тех или иных инструментов и методических подходов маркетинга зависит от множества факторов, таких как типы и ис­точники наиболее дефицитных ресурсов, причины кризиса и др.

Во всех случаях применяемые инструменты и механизмы должны быть адаптированы к конкретной ситуации, невозможно идентичное применение одних и тех же инструментов в различных исходных ситуациях.

39

Конкретные инструменты и процедуры антикризисного маркетинга формулируются в рамках антикризисных маркетинговых программ, опи­рающихся на маркетинг-микс.

Модель осуществления антикризисного маркетинга на пред­приятиях сферы услуг

При создании модели осуществления антикризисного маркетинга и дея­тельности антикризисного маркетолога на предприятиях сферы услуг необ­ходимо учитывать и такие ограничения, как:

-   недостаточное осознание руководством предприятия потребности в проведении мер антикризисного маркетинга;

-   недостаточное доверие специалистам, будь то внешний специалист (консультант) или внутренний работник — профессиональный анти­кризисный маркетолог;

-  недостаточные возможности для организации данной управленче­ской деятельности на предприятии, например, недостаточная разви­тость рынка консалтинговых услуг в области антикризисного марке­тинга в различных регионах страны.

На основе этих положений может быть получена модель осуществления деятельности антикризисного маркетинга на предприятии сферы услуг, опи­рающаяся, прежде всего, на поиск механизма оптимизации решения соци­ально-психологических затруднений в продвижении деятельности антикри­зисного маркетолога. При этом основной проблемой выбора оптимального механизма управления антикризисным маркетингом является процесс согла­сования объективных потребностей предприятия в адаптации к изменившим­ся рыночным условиям, понимания этих потребностей руководством пред­приятия, осознанием руководителями предприятия возможностей вывода из кризиса на основе антикризисного маркетинга и экономической целесооб­разности применения антикризисного маркетинга для разрешения кризисной ситуации.

9i

Рис. 7. Комплексная модель организации деятельности по осуществлению

антикризисного маркетинга

Как видно из представленной модели, организация деятельности по осуществлению антикризисного маркетинга должна носить комплексный ха­рактер. В этой деятельности должны быть задействованы как государствен­ные, так и частные субъекты, при этом непосредственно участвуют в органи­зации антикризисной маркетинговой деятельности такие общественные ин­ституты как высшая школа, государственное антикризисное регулирование, частные и ассоциативные консалтинговые структуры.

В связи с этим можно дополнить схему представленной модели, раскрыв взаимодействие таких институтов общества, как частные предприниматель­ские структуры, гос. сектор, некоммерческий сектор:

Рис. 8. Взаимодействие различных институтов социально-экономической среды в рамках организации и проведения антикризисного маркетинга

93

Как видно из приведенной схемы, в обществе создана разветвленная сеть разнообразных организаций и структур, ставящих основной целью или одной из целей поддержку предприятий и предпринимателей. Эти структуры функционируют и, в частности, осуществляют помощь по выводу предпри­ятий из кризиса в рамках правового поля, созданного государством, в том числе, в рамках законодательного регулирования антикризисной деятельно­сти. Таким образом, антикризисная маркетинговая деятельность предприятий увязывается с функционированием разнообразных общественных институ­тов, нацеленных на развитие конкурентной рыночной среды в российском обществе.

В рамках такого взаимодействия ключевая роль принадлежит специали­стам — антикризисным маркетологам, подготовка которых, как было показано выше, должна являться задачей современной российской экономической высшей школы

Глава 3.   Подготовка специалистов по антикризисному

МАРКЕТИНГУ И ЕЁ СПЕЦИФИКА

Последняя глава диссертационного исследования посвящена вопросам изучения потребности предприятий сферы сервиса в специалистах по анти­кризисному маркетингу и особенностям подготовки специалистов-маркетологов, профессионально ориентированных на вывод из кризиса пред­приятий.

3.1. Исследование    потребности    в    специалистах    по антикризисному маркетингу

Моделирование процесса какого-либо вида управления, в частности, управления, построенного на основе антикризисного маркетинга, должно опираться на определение следующих элементов:

выявление потребности в конкретном типе управляющего воздействия, в нашем случае - потребности в антикризисном маркетинге; определение целей и задач конкретного типа управления;

- определение субъектно-объектных отношений, т.е. уточнение характери­стик и числа субъектов, осуществляющих или влияющих на управление и несущих ту или иную степень ответственности за результат конкретного управляющего воздействия, и определение границ объекта управления;

-    общая характеристика инструментария и методики управления, т.е. ры­чагов, с помощью которых достигаются цели и задачи конкретного управ­ляющего воздействия.

95

В рамках данной диссертационной работы будут выполнены следующие элементы моделирования процессов организации антикризисного маркетинга на предприятиях сферы сервиса:

-   определение потребности в антикризисном маркетинге как специфиче­ской   управленческой   функции   на   основе   комплексного   социально-экономического исследования потребности в антикризисном маркетинге, в консультационных услугах по этому вопросу и в деятельности специали­стов - антикризисных маркетологов;

разработка перечня целей и задач антикризисного маркетинга на пред­приятии;

определение субъекта осуществления антикризисного маркетинга на предприятиях, определение субъектно-объектных отношений в условиях различных предприятий и различного типа организации деятельности ан­тикризисного маркетинга;

-   уточнение объекта управления: предприятие, его конкретные подразде­ления,  конкретные элементы  внешней среды,  на  которые  оказывается влияние в ходе антикризисного управления;

формирование обобщенного перечня инструментов и разработка мето­дической базы осуществления антикризисного маркетинга;

-   характеристика критериев оценки эффективности деятельности антикри­зисных маркетологов;

разработка подхода к организации профессиональной подготовки спе­циалистов в области антикризисного маркетинга: в рамках сферы высшего образования или вне ее, как самостоятельные образовательные программы. Таким образом, данный параграф начинается с анализа проведенного социально-экономического исследования с точки зрения выявления и уточ­нения потребности в антикризисном маркетинге и в деятельности профес­сиональных специалистов - антикризисных маркетологов.

96"

3.1.1. Выявление потребности в    специалистах по антикризисному маркетингу

Как мы уже отмечали, в современных условиях антикризисное управле­ние понимается, прежде всего, как система действий на предприятии, уже проходящем процедуры банкротства. В связи с этим основным содержанием системы антикризисного управления стало функционирование института внешних управляющих и специалистов в области ликвидации и реорганиза­ции предприятия.

Вместе с тем, как было показано в двух предыдущих главах, антикри­зисное управление может и должно опираться, прежде всего, на маркетинго­вый подход: исследование рынка и потребительских предпочтений, приме­нение различного маркетингового инструментария, и в первую очередь, ак­тивной коммуникационной деятельности. Таким образом, представляется, что подготовка антикризисных управляющих должна включать в себя не только и не столько изучение законодательства о банкротстве и приобрете­ние навыков осуществления процедур несостоятельности, сколько изучение маркетинговой концепции, ее особенностей и основных методов.

Вместе с тем, если теоретики управления признают важность маркетин­га в области менеджмента предприятия вообще и особенно в области управ­ления кризисным предприятием, то отношение практиков-управленцев, ру­ководителей предприятий к этому вопросу пока сравнительно неопределен­ное.

В связи с этим диссертационное исследование спроса на антикризисный маркетинг включало следующие блоки:

- оценка потребности в деятельности антикризисных маркетологов со стороны руководителей российских предприятий сферы сервиса - опрос руководителей ряда петербургских предприятий о вероятности их потен­циального обращения, в случае кризиса на предприятии, к услугам анти-

97

кризисных маркетологов посредством, например, консалтинговой фирмы или иным путем;

-   экспертная оценка потенциального спроса на консультационные услуги по антикризисному маркетингу — опрос экспертов, в качестве которых вы­ступали консультанты современных петербургских консалтинговых фирм и преподаватели ВУЗов;

-    опрос студентов 5-го курса двух петербургских экономических ВУЗов об их интересе к поступлению на программу, готовящую специалистов в области антикризисного маркетинга.

Оценка потребности в антикризисном маркетинге от руководителей российских предприятий - опрос руководителей ряда петербургских предприятий сферы сервиса

Оценка потребности в деятельности антикризисных маркетологов со стороны руководителей российских предприятий была получена в ходе опро­са руководителей ряда петербургских предприятий сферы сервиса. При про­ведении данной части социально-экономического исследования возник ряд проблем.

Трудности в организации исследования

В настоящее время необходимо отметить проблему получения инфор­мации о деятельности, положении и потребностях предприятия, которая свя­зана со следующими факторами:

- в условиях сложного процесса становления рыночной экономики ком­мерческие фирмы, тем более находящиеся в условиях угрозы кризиса, ис­пытывают панический страх перед разглашением конфиденциальной ин­формации, при этом коммерческой тайной признаются практически все сведения о функционировании фирмы из опасения следующих угроз:

- раскрытие информации о сложном финансово-экономическом положении может угрожать предприятию попыткой со стороны

конкурентов довести предприятия до полного банкротства с целью дальнейшей перекупки;

-  предоставление специфических данных о деятельности предпри­ятия, конкретной информации об организации системы управления и о технологическом процессе создания ценности опасно для фир­мы с точки зрения попытки копирования конкурентами и, соответ-ствено, потерей конкурентных преимуществ;

-  сведения об управлении и технологии опасны также тем, что, имея такую информацию, конкуренты могут организовать адек­ватный комплекс эффективных мероприятий для атаки на пред­приятие, например, если ключевой фигурой в работе предприятия является производственный директор, то переманивание этого ра­ботника или его вывод из строя (например, искусственным созда­нием семейных обстоятельств или сложностей со здоровьем) мо­жет привести к краху предприятия или вытеснению его с целевого сегмента рынка;

-   разглашение случайных мелочей, таких как сведения о личных отношениях между работниками, могут также увеличить уязви­мость предприятия для планируемой конкурентами атаки,

- при этом бдительные представители службы безопасности или мнитель­ные директора подозревают и опасаются, что исследователь:

- может разгласить данные случайно,

- может продать их намеренно заинтересованным лицам,

-  может являться агентом собственника, «проверяющим» систему безопасности его предприятия;

- наконец, может вообще изначально оказаться «шпионом» конку­рентов;

как правило, руководители высокого ранга отказываются от беседы с исследователем, ссылаясь на следующие причины:

99

-  они испытывают недостаток свободного времени для собеседо­вания с исследователем,

-  они не обладают информацией в нужной форме и не хотят тра­тить время и силы или трудовые ресурсы фирмы на ее обработку,

-  они бояться показать стороннему человеку, что недостаточно компетентны в вопросах, входящих в проблематику исследования;

- руководители более низкого ранга, которым перепоручается встретиться с исследователем и ответить на вопросы исследования, не могут сделать этого в должном объеме и должном качестве, поскольку:

- не обладают необходимой информацией,

- обладают ею не в полном объеме,

-  что еще хуже, обладают искаженной, однобокой информацией, отражающей, например, только положение в одном из подразделе­ний предприятия;

-  обладают односторонней информацией, отражающей ситуацию лишь в одном из аспектов, например, могут предоставить бухгал­терскую информацию об убытках предприятия за краткосрочный период, не учитывая, что значительные расходы были вызваны аг­рессивным маркетингом, позволившим вытеснить конкурентов с целевого сегмента рынка;

- считают, что если более высокое начальство отказалось от собе­седования с исследователем, что придавать серьезное значение этому исследованию не целесообразно, а потому не отвечают дос­товерно или достаточно подробно и не предоставляют информа­цию, требующую даже минимальных усилий (например, ксероко­пировать материал);

наконец, информацию бывает сложно получить просто потому, что ее не существует вообще или не существует в оформленном виде: она есть лишь в форме интуитивного, неосознанного «ощущения», тенденции, но отсутствует в каком-либо формализованном документе или процедуре.

100 Исключения могут быть в следующих двух случаях:

-    когда общение с исследователем или участие в исследовании может стать элементом рекламной кампании или работы паблик рилейшнз предпри­ятия;

-    когда информация фигурирует в рекламных объявлениях (например, рас­продажа товара по сниженным ценам нередко бывает симптомом затруд­нений в сбыте и чрезмерной иммобилизации капитала);

-    когда предприниматель, руководитель предприятия надеется, что иссле­дование поможет ему самому понять, что происходит на предприятии, и найти пути для решения существующих на предприятии проблем;

-    когда на предприятии есть человек (руководитель, специалист), лично за­интересованный в проведении исследования ради увеличения собственно­го багажа знаний и навыков и расширения кругозора, ради доказательства своей точки зрения или укрепления позиции в иерархии фирмы, наконец ради собственной научной работы (например, планирует использовать ре­зультаты или методику исследования в собственной кандидатской диссер­тации).

Однако сведения рекламного типа обладают следующими существен­ными недостатками: а) рекламную информацию практически невозможно проверить; б) такая информация носит крайне отрывочный и случайный ха­рактер, что исключает сам вопрос о репрезентативности данных.

В связи со сказанным, поиск ответа на поставленные теоретические во­просы о характеристиках антикризисного маркетинга как специализирован­ного вида деятельности дает лишь оценочные результаты, и полученные на основе таких исследований выводы не могут претендовать на репрезентатив­ность на национальном или региональном уровне. Они могут носить харак­тер качественных оценок, с одной стороны, позволяющих проверить обосно­ванность теоретических положений, с другой стороны, сам поиск адекватных

методов исследования научной проблемы может рассматриваться как вклад в ее решение.

С практической точки зрения информация, полученная в результате та­ких исследований, может быть необходима:

-    для уточнения отдельных функций управления предприятиями в предкри­зисных и кризисных условиях;

-    для консалтинговых фирм с целью формирования наиболее привлекатель­ных предложений для потенциальных клиентов, нуждающихся в помощи по выводу предприятий из кризиса;

-    для региональных органов управления в рамках формирования политики и осуществления антикризисного управления на государственном уровне;

-    для ВУЗов и иных образовательных учреждений для совершенствования образовательных программ и повышения их адаптированности к реаль­ным потребностям действующих российских предприятий.

Именно необходимость ориентировать деятельность специалистов на нужды предприятий делают очевидным первый объект исследования - дей­ствующие российские предприятия сферы серыиса.

Обследованные предприятия были подобраны с помощью Санкт-Петербургского Союза предпринимателей. Разработанные анкеты (см. При­ложение 1) были направлены 200 предприятиям с прилагаемым письмом от имени Союза предпринимателей с просьбой о содействии в данном исследо­вании. В результате исследования было получено от предприятий 62 анкеты. Из них пригодными для анализа оказались 57 анкет (в остальных 5 отсутст­вовали ответы на отдельные вопросы или мнение респондента было невоз­можно определить однозначно).

Целью исследования было получение информации о потребности дей­ствующих российских предприятий сферы сервиса в услугах специалистов по антикризисному маркетингу и о специфических характеристиках данной деятельности.

102

Предметом исследования выступала оценка конкретных потребностей предприятий в области применения маркетинга для вывода предприятия из кризиса.

В задачи исследования входило:

-    получение информации о необходимости и значении антикризисного мар­кетинга в рамках вывода предприятия из кризиса;

-    выявление интереса к антикризисному маркетингу со стороны студентов, обучающихся антикризисному управлению и управлению в целом;

-    уточнение целей и задач применения антикризисного маркетинга на кри­зисных предприятиях;

-    уточнение инструментов антикризисного маркетинга, которые применя­ются для вывода предприятий из кризисной ситуации;

-    определение функций антикризисного маркетинга и антикризисного мар­кетолога на кризисных предприятиях;

-    уточнение необходимости работы антикризисного маркетолога как само­стоятельного специалиста-профессионала;

-    определение тех качеств, которые необходимы для работы антикризисно­го маркетолога;

-    определение отличий между антикризисным маркетологом и антикризис­ным управлением.

До начала исследования предполагалось, что потребность в антикризис­ном маркетинге со стороны предприятий, находящихся в кризисном или предкризисном состоянии, существует, однако не осознается в достаточной мере, при этом роль маркетинговой деятельности должна получить достаточ­но высокие оценки в общей характеристике различных аспектов вывода предприятия из кризиса.

Также предполагалось, что восприятие антикризисного маркетинга как самостоятельного комплекса методов разрешения кризисной ситуации на предприятии, тем не менее, не будет выражено достаточно явно.

103

В ходе исследования, как уже указывалось, было обследовано 57 петер­бургских и предприятий, основные характеристики которых представлены в следующей таблице:

Таблица 8. Распределение обследованных предприятий по различным признакам

Как видно из полученного распределения, контингент предприятий, оп­рошенных в ходе исследования, составляют, в первую очередь, малые пред-

приятия (86,0%), торговые и производственно-торговые предприятия (в сум­ме 63,2%), частной и смешанной формы собственности (в сумме 93,0%).

Кроме того, можно указать, что опрашивались, прежде всего, руководя­щие работники предприятий, распределение респондентов по занимаемым должностям приведено в следующей таблице:

Таблица 9.

Распределение респондентов по занимаемой должности

Распределение получено на основании ответов респондентов на послед­ний вопрос анкеты (см. Приложение 1), однако следует сделать целый ряд замечаний:

прежде всего, значительное число указанных представителей высшего и среднего звена управления (директорат и начальники отделов), а также неопределенных «менеджеров», возможно, связано с тем, что генеральные директора, которым, в принципе, направлялась анкета, перепоручали их за­полнение тому или иному из своих подчиненных;

105

низкий процент секретарей среди респондентов объясняется, по-видимому, не только и не столько реальной ситуацией, сколько тем, что секретари, отвечавшие за своих начальников, указывали не свою долж­ность, а должность своего руководителя;

Можно отметить, что большой удельный вес директората, т.е. замести­телей директора по различным вопросам, а также коммерческих, финансовых директоров, директоров по маркетингу и др., среди отвечавших на анкету, объясняется тем, что большинство обследованных предприятий — малые, по­этому коллектив представляет собой сплоченную группу без многоуровневой иерархии, причем при разрастании предприятия, даже малейшем, работники получают должности директоров по различным направлениям.

Из обследованных предприятий лишь 1,8% никогда не испытывало су­щественных сложностей в функционировании, при этом более половины предприятий (54,4%) испытывают их достаточно часто или даже постоянно:

Таблица 10.

Распределение предприятий по ответу на вопрос о серьезных сложностях в

функционировании

Таким образом, актуальность антикризисного маркетинга для обследо­ванных предприятий определяется, прежде всего, самим фактом нахождения в состоянии, близком к кризису: более половины (54,4%) предприятий испы-

106

тывают серьезные сложности достаточно часто или даже постоянно, а время от времени с серьезными проблемами сталкиваются 86,0% обследованных предприятий.

При этом на грани банкротства за время своего функционирования ока­зывалось 87,7% предприятий:

Таблица 11. Распределение предприятий по столкновению с угрозой банкротства

Таким образом, большинство предприятий были вынуждены применять те или иные инструменты и методы выхода из кризиса или разрешения воз­никающих в процессе функционирования сложностей.

Более того, лишь менее четверти опрошенных (22,8%) может охаракте­ризовать нынешнее состояние своего предприятия как хорошее (быстрый рост, успешное развитие или стабильное процветание), при этом модальная группа, составляющая более трети опрошенных (35,1%) при выборе из 7 ва­риантов, назвала в качестве основной характеристики состояние «время от времени близкое к кризису, но в целом успешное»:

юг

Таблица 12. Распределение предприятий по характеристикам нынешнего положения

По результатам ответов на этот вопрос был рассчитан индекс успешно­сти функционирования опрошенных предприятий. Индекс рассчитывался по формуле:

И_усп = (7* п, + 6 * п₂ + 5 * п₃ + 4* п₄ + 3 * п₅ + 2 * п₆ + n₇)/N,

где п,- число ответов на соответствующий вопрос;

N - общее число респондентов.

Таким образом, если оценить наилучшее положение в 7 баллов, а наи­худшее — в 1 балл, то в среднем состояние обследованных предприятий мо­жет быть охарактеризовано величиной 3,684 балла, что ниже средней (4 бал­ла). Это означает, что предприятия, функционирующие сегодня на рынке Санкт-Петербурга, достаточно негативно оценивают существующее положе­ние дел, и это несмотря на то, что в число обследованных предприятий не вошли те фирмы, которые проходят процедуры банкротства, а также, разуме­ется, предприятия, ликвидированные или поглощенные более крупными партнерами или конкурентами.

103

Такие результаты означают, что проблема вывода предприятия из кри­зиса или из проблемной ситуации близка и актуальна более чем для трех чет­вертей (77,2%) санкт-петербургских предприятий.

Следовательно, проблематика антикризисного управления требует уточ­нения и дальнейшей разработки. Поскольку в рамках рыночной экономики предприятие неизбежно вынуждено ориентироваться на спрос, то именно маркетинг как философия бизнеса должен являться основой для обеспечения успешного функционирования современных российских предприятий.

Эта гипотеза была также проверена в ходе исследования.

На вопрос о необходимости применения маркетинга современными рос­сийскими предприятиями был получен положительный ответ от почти 90% респондентов (89,5%), причем 7% из оставшихся «затруднились ответить» и отрицательный ответ дали лишь 2 респондента (3,5%). Это означает, что совре­менные руководители предприятий осознают роль маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночной экономики, становление и развитие кото­рой происходит сегодня в России.

Однако, как и предполагалось перед проведением исследования, практики-управленцы недооценивают конкретные случаи применения маркетинга, в ча­стности, антикризисный маркетинг: (Табл. 13.)

Так, в целом лишь 28,1% респондентов оценили маркетинг как важный элемент при преодолении кризисной ситуации предприятием (выбрали два по­следних варианта), но более трети (35,1%) не верят, что маркетинг может суще­ственно помочь в борьбе с проблемами функционирования предприятия. Таким образом, почти три четверти респондентов (71,9%) не видят в маркетинге важ­ной или определяющей составляющей при выводе предприятия из кризиса.

103

Таблица 13.

Оценка респондентами значения маркетинга для вывода предприятия из кри­зиса

Если применить расчет индекса значимости маркетинга аналогично приве­денной выше формуле, то среднее значение оценки составит 2,982 балла из максимальных 5, т.е. ниже теоретического среднего балла 3.

Это может свидетельствовать:

- либо о том, что рыночная экономика в России еще не сформирована в доста­точной степени, чтобы удовлетворение спроса было определяющим фактором для функционирования предприятий,

либо о недостаточной подготовленности современных руководителей с точ­ки зрения менеджмента, т.е. ими недостаточно четко освоены инструменты управления в рыночной экономике;

либо о терминологической трудности, т.е. руководители современных россий­ских предприятий еще не освоили термины управления предприятием в совре­менной социально-экономической системе (они просто не воспринимают адек­ватно термин «маркетинг»)

Последнее предположение частично подтверждается уточняющими во­просами, которые позволили выяснить, какие именно методы маркетинга ис­пользовались для вывода предприятия из кризиса и каким образом они оце­ниваются респондентами с точки зрения их важности для преодоления про-

блем на предприятии. Так, на вопрос, были ли использованы маркетинговые инструменты для вывода предприятия из кризиса, положительные ответы были получены от двух третей (66,7%) респондентов, отрицательные - от 24,6%, при этом 8,8% опять же «затруднились ответить».

Более того, было получено следующее распределение ответов о значи­мости отдельных элементов маркетинга для вывода предприятия из кризиса (минимальной значимости соответствует 1 балл, максимальной — 5 баллов):

Таблица 14.

Оценка респондентами значения отдельных элементов маркетинга, применявшихся ими для вывода предприятия из кризиса

Таким образом, при оценке отдельных элементов маркетинга, которые использовались предприятиями для выхода из проблемной ситуации, сред­ний балл оценки значимости маркетинга оказался существенно выше - 3,584 балла (против 2,982, полученных выше при расчете оценки маркетинга как такового в целом).

Эти данные в определенной мере подтверждают высказанную вначале гипотезу о том, что практики, управляющие современными российскими предприятиями, активно используют маркетинг для разрешения кризисных ситуаций, однако не всегда в полной мере осознают свой обобщенный опыт и могут (или хотят) четко его вербализовать и проанализировать.

При этом достаточно существенно различаются оценки важности при­менения конкретных инструментов маркетинга для вывода предприятия из кризиса между предприятиями различного размера:

Рис. 9. Зависимость значимости антикризисного маркетинга для респондента

от размеров предприятия

иг

Интересно, что наибольшее значение маркетингу (при оценке значимо­сти конкретных маркетинговых инструментов для вывода предприятия из кризиса) придают средние предприятия. По-видимому, это связано с возмож­ностями адаптировать свою деятельность к требованиям рынка: если малые предприятия при негативных рыночных тенденциях просто ликвидируются, то крупным предприятиям, обладающим значительными и мало мобильными основными средствами, в свою очередь, крайне сложно изменить структуру производства и приспособить ее к стремительным изменениям спроса.

Важно отметить, что в оценке элементов антикризисного маркетинга, применявшихся предприятием, первое место заняли личные деловые комму­никации (4,5 баллов), что крайне важно именно в российской социально-экономической среде, где в большей степени, нежели в западных странах, значение имеют личные контакты и связи между деловыми партнерами. При этом любопытно, что связи с общественностью, которые во многом близки и даже пересекаются с личными деловыми коммуникациями, заняли предпо­следнее место (всего 2,6 балла).

Одновременно о важности коммуникационной составляющей управле­ния говорит достаточно высокое положение «внутреннего маркетинга» (4,2 балла), что также отражает большое значение, которое респонденты придают выстраиванию взаимоотношений с людьми, работающими на предприятии.

Еще одним подтверждением предположения о недостаточно свободном владении маркетинговой терминологией является, например, тот факт, что маркетинговые исследования оказались на 9-ом месте в весьма низкой оцен­кой значимости в 3,3 балла, в то время как сегментация, которая может осу­ществляться лишь на основе исследования, заняла 6-е место (3,7 балла), а по­зиционирование, ради которого и осуществляется сегментация - на 10-ом месте (лишь 3,1 балла).

Наконец, исходя из полученного распределения значимости отдельных элементов антикризисного маркетинга, видно, что для современных руково­дителей российских предприятий маркетинг по-прежнему представляет со-

113

бой, прежде всего, технику совершенствования продаж (2-е место по значи­мости, с весьма высокой оценкой в 4,4 балла). И даже здесь более или менее изощренные и конкретные маркетинговые техники стимулирования сбыта (скидки, купоны, зачеты, конкурсы и т.п.) уже заняли лишь 7-е место, отра­жая, как представляется, недостаточно полное освоение практических инст­рументов маркетинга современными российскими предприятиями.

Интересно провести сопоставление значимости антикризисного марке­тинга в целом и его отдельных элементов (групп элементов) между предпри­ятиями различной отраслевой принадлежности, а также между предприятия­ми различного размера.

Рис. 10. Зависимость значимости антикризисного маркетинга для респонден­та от отраслевой принадлежности предприятия

Таким образом, как это ни странно, но ни торговля, ни сфера бытовых услуг в целом не оказались на первых местах в оценке антикризисного мар­кетинга. Наибольшую значимость антикризисному маркетингу придают про­изводственно-торговые предприятия, по-видимому, поскольку они в наи­большей степени контролируют различные элементы маркетинга: именно они в состоянии адаптировать к особенностям потребностей покупателей и

продуктовую (товарную), и ценовую, и сбытовую, и коммуникационную по­литику. Логично также, что наименьшее значение маркетингу придают про­изводственные предприятия, центральным предметом работы которых явля­ется эффективная организация производства продукции, а не удовлетворение спроса покупателей.

Если объединить отдельные элементы маркетинговой деятельности в укрупненные группы, то можно получить следующие обобщенные блоки маркетинга:

Таблица 15. Содержание укрупненных блоков маркетинговой деятельности

В целом получено следующее распределение оценок респондентами значимости применявшихся элементов антикризисного маркетинга по выде­ленным маркетинговым блокам:

Таблица 16.

Оценка респондентами значения отдельных элементов маркетинга, применявшихся ими для вывода предприятия из кризиса

Как уже было указано выше, руководители предприятий высоко оцени­вают значение коммуникации, что полностью согласуется с изложенными в теоретической части положениями о центральном значении коммуникацион­ной деятельности в процессе вывода предприятия из кризиса. Вместе с тем, общая низкая оценка сбытовой деятельности («распределение») связана, ско­рее, с тем, что к ней отнесен Интернет-маркетинг, если же рассчитать сред­ний балл значимости блока «распределение» без учета категории «Интернет-маркетинг», то положение всей группы поменяется и группа окажется на первом месте со средним значением 3,934 балла. В этом случае, удовлетво­рение спроса - которое является основой и сущностью маркетинговой кон­цепции как таковой - оказывается на последнем месте (средний балл 3,575), что вполне отражает реальные представления современных руководителей российских предприятий о роли и содержании маркетинга в управлении.

Важно рассмотреть значимость отдельных блоков антикризисного мар­кетинга по типам обследованных предприятий:

116

Бытовые услуги Производственно-торговые Торговые Производственные

Рис. 11. Зависимость значимости отдельных блоков антикризисного марке­тинга от отраслевой принадлежности предприятия

Как видно из диаграммы, удовлетворение спроса занимает первое место лишь для предприятий сферы бытовых услуг (средний балл 4,1), что естест­венно, поскольку по определению услуга является непосредственным удов­летворением потребностей клиента («услуги - объекты продажи в виде дей­ствий, выгод или удовлетворений»⁵⁹; «услуга - любое мероприятие или выго­да, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо»⁶⁰). Естественно, что среди остальных отраслей именно предприятия сферы услуг уделяют наибольшее внимание удовлетворению спроса.

Также характерна специфическая для производственных предприятий низкая оценка блока «распределение» (всего 2,1 балла), что в большой степе­ни определяется акцентом, который данный тип предприятий делает на тех-

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Дело, 1992. - С. 287. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Дело, 1992. - С. 638.

11F

нологии и процессе производства продукта, уделяя сравнительно меньшее внимание продажам.

Блок «коммуникации» занял первые места для производственных (3,6 балла) и производственно-торговых предприятий (4,5), что связано, прежде всего, с необходимостью обеспечивать стабильные и благоприятные долго­временные условия для устойчивого функционирования производства. При этом, хотя торговые предприятия оценили коммуникационный блок сравни­тельно низко (3,1 балла), думается, что это вызвано, скорее недостаточным осознанием и недооценкой коммуникационной составляющей. В самом деле, деятельность по снабжению, как и по продажам, являются в своей сути именно коммуникацией, поскольку позволяют, с одной стороны, на основе обработки информации найти наиболее выгодные условия приобретения то­варов, а с другой стороны, убедить посетителя в выгодности покупки именно данного товара. Однако в нашем исследовании в коммуникационный блок включены такие элементы, как личные деловые коммуникации, внутренний маркетинг и деятельность по продвижению (реклама и связи с общественно­стью), что, по-видимому, как раз обходит стороной основные элементы ком­муникации в торговой сфере, в результате такого упущения и была получена сравнительно низкая средняя оценка коммуникации торговыми предпри­ятиями.

В принципе коммуникационный блок, как уже указывалось выше, занял свое высокое положение, прежде всего, за счет деловой коммуникации («личные деловые коммуникации» - 4,5 балла, «внутренний маркетинг пер­сонала» - 4,2 балла в среднем по всем типам предприятий), и в меньшей сте­пени за счет деятельности по продвижению («реклама» - 3,5, «связи с обще­ственностью» - 2,6 балла в среднем). Однако для производственно-торговых предприятий внешняя и внутренняя деловая коммуникация заняла наиболее высокие места — соответственно, 4,6 и 4,7 балла. Интересно, что внутренняя коммуникация была оценена респондентами даже несколько более высоко по значимости, чем внешняя: по-видимому, на это распределение наложил от-

113

печаток тот факт, что среди обследованных производственно-торговых пред­приятий основную массу составили малые предприятия (82,4%), в рамках ко­торых персонал играет важнейшую роль и неформальные взаимоотношения между работниками определяют возможности успеха предприятия.

Действительно, если рассмотреть кросс-анализ оценки внешней и внут­ренней коммуникации по типам производственно-торговых предприятий по размеру (см. следующий рисунок), можно обнаружить, что для крупных и средних предприятий по важности преобладает внешняя коммуникация. При этом для малых предприятий соотношение обратное: хотя и с небольшим от­рывом (в 0,2 балла), но на первом месте по оценке важности все же оказыва­ется внутренняя коммуникация.

5,0-,-   '

0,0-

Крупные

Внутренняя коммуникация

Внешняя коммуникация

Средние

Малые

Рис. 12. Зависимость значимости внешней и внутренней коммуникации для вывода производственно-торгового предприятия из кризиса от размеров

предприятия

119

Таким образом, наивысшую оценку значимости внутренней коммуника­ции среди всех групп единиц выборки дали малые производственно-торговые предприятия. При этом в целом на производственно-торговых предприятиях выявлена четкая зависимость значимости внешней и внутренней коммуника­ции от размеров фирмы, которые, в свою очередь, определяются важностью тесных межличностных взаимоотношений между конкретными работниками среди особых, отличных от обычного, принципов построения системы управления малым предприятием.

В анкете был также задан общий вопрос о том, существуют ли, по мне­нию респондентов, отличия между «обычным» маркетингом, применяемым предприятиями в благополучной ситуации, и антикризисным маркетингом. Были получены следующие результаты:

Таблица 17.

Отличия антикризисного маркетинга от маркетинга на благополучном

предприятии

Таким образом, большинство респондентов (почти две трети — 63,2%) считает, что антикризисный маркетинг несет в себе существенные отличия от маркетинга обычного, применяемого в условиях благополучного функцио­нирования предприятия. При этом средний балл оценки респондентами раз­личий между антикризисным маркетингом и «обычным» составил 3,474 (при

120

минимальном 1 балле за отсутствие отличий и максимальных 5 баллах за «принципиальные существенные отличия»), что выражает явное выражение смещения отношения респондентов по данному вопросу. Это означает, по нашему мнению, что изучение антикризисного маркетинга должно быть са­мостоятельной дисциплиной, причем навыки деятельности по применению антикризисного маркетинга могут составить самостоятельную специализа­цию студентов, заканчивающих ВУЗы.

Наконец, в ходе исследования было проанализировано отношение пред­приятий к обращению за помощью по выводу из кризиса к третьим сторонам: консультантам-специалистам, ассоциативным структурам и т.п.

Респонденты следующим образом охарактеризовали поведение своих предприятий в этом вопросе:

Таблица 18. Адресаты обращений предприятий за помощью по выводу из кризиса

Как видно из приведенных данных, лишь 3,5% из обследованных пред­приятий склонны обращаться к институционализированной поддержке в слу-

121

чае кризисной ситуации: только 2 из 57 предприятий обращались к специали­зированным консалтинговым фирмам за помощью по решению проблем в функционировании предприятия. Вместе с тем, более двух третей респонден­тов (68,4%) отметили в качестве одного из путей решения использование личных связей, обращение к друзьям и знакомым за помощью в разрешении кризиса на предприятии. Это свидетельствует о высокой ориентации совре­менных российских предприятий на личные отношения в решении деловых вопросов, а не на институты общества, предназначенные для поддержки биз­неса в сложных для него ситуациях. В пользу такого заключения говорят и крайне низкие оценки таких адресатов обращения за помощью, как неком­мерческие организации по поддержке бизнеса (всего 5,3%). При этом инте­ресно, что региональные и местные органы власти (14,0%) и частные кон­сультанты (15,8%) получили почти равное число голосов респондентов. По-видимому, сравнительно более высокое значение региональных и местных властей для предприятий, чем специализированных некоммерческих и ком­мерческих организаций по консультированию и поддержке бизнеса, объясня­ется исторической социокультурной особенностью российской экономиче­ской культуры, ориентированной на помощь со стороны государства. Однако еще в большей степени (в 1,5 раза большей - 22,8% против 14%) предпри­ятия надеются на своих коллег, объединенных в предпринимательские и от­раслевые союзы и ассоциации. Впрочем, следует указать, что выбор данного варианта ответа может быть завышен, поскольку в выборку обследованных предприятий вошли лишь члены Санкт-Петербургского Союза предпринима­телей, причем анкеты были возвращены, как можно предположить, именно теми из них, кто наиболее активно участвует в жизни Союза.

Любопытно отметить, с одной стороны, достаточно низкую оценку об­ращения к частным консультантам, и одновременно, с другой стороны, су­щественное превышение этого выбора варианта ответов над обращениями к консалтинговым фирмам - почти в 5 раз: почти 16% против 3,5%. Думается, это связано, опять же, с использованием, прежде всего, личных отношений в

12t

разрешении деловых вопросов: можно предположить, что пути нахождения частных консультантов и экспертов носили личный характер, т.е. фирмы «выходили» на таких консультантов через знакомых и друзей работников предприятия.

Наконец, в пользу утверждения о примате личных отношений и опыта собственных контактов и доверия при решении деловых вопросов говорит и второе место по значению, отданное респондентами варианту «постоянные партнеры предприятия» (почти 44%). Можно заключить, что именно доверие играет одну из важнейших ролей при выборе тех структур или лиц, которые могут помочь предприятию разрешить кризисную ситуацию.

Результаты ответов на данный вопрос говорят также о низком доверии, испытываемом современными российскими предприятиями к основным ин­ституциональным структурам, нацеленным на поддержку бизнеса: коммер­ческие консалтинговые фирмы, частные консультанты и некоммерческие ор­ганизации являются одними из последних мест, куда предприниматели и ру­ководители предприятий пойдут с просьбой о помощи в трудной ситуации. И вместе с тем, весьма любопытно при этом выглядит анализ ответов на вопрос о предпочтении при применении антикризисного маркетинга приглашения сторонних специалистов или же применения труда собственных сотрудни­ков:

Таблица 19. Выбор субъекта применения антикризисного маркетинга

Важно, что анализ ответов на данный вопрос не показал четкого пред­почтения в пользу обращения к консалтинговым фирмам или консультантам либо в пользу жесткого ограничения деятельности по антикризисному марке-

123

тингу работой собственных сотрудников предприятия. Некоторое предпоч­тение (почти 10%) в пользу работников предприятия объясняется, как можно думать, тем, что предприятия нередко не желают «выносить сор из избы» и выпускать за пределы предприятия конфиденциальную информацию о его функционировании, в том числе, и о наступающем кризисе. Вместе с тем, можно отметить здравомыслие тех, кто рассуждает следующим образом: «если нынешние работники довели предприятие до кризиса, то лучше обра­титься к стороннему совету для выхода из него». Сопоставление ответов на данный вопрос и на вопрос об опыте обращения за помощью показывает, что при выборе между внутренним, самостоятельным разрешением кризисной ситуации и приглашением внешнего, стороннего специалиста-профессионала критерием является не только целесообразность и эффективность (этот кри­терий дает почти равное соотношение между обращениями к сторонним ор­ганизациям и отказом от обращения за помощью извне), но и другие сообра­жения. Эти сторонние соображения были изучены при ответе на следующий вопрос, почему респонденты выбрали каждый из вариантов ответа.

Поскольку необходимо было сделать выбор из двух вариантов ответов, то полученные ответы можно, с одной стороны, разделить на две большие группы по отношению к предыдущему вопросу: позитивные («за» приглаше­ние стороннего специалиста, сомнение в эффективности собственного персо­нала) и негативные («против» помощи специалистов извне, причины выбора в пользу применения антикризисного маркетинга собственными силами).

В результате, к таким дополнительным критериям были отнесены сле­дующие:

12*

Таблица 20.

Критерии выбора между самостоятельным применением антикризисного маркетинга и приглашением для этого сторонних специалистов

Если проанализировать полученные доводы в пользу той или иной точки зрения, то станет очевидно, что аргументы в пользу приглашения внешнего специалиста для применения антикризисного маркетинга носят характер по­зитивных и ориентированы на повышение эффективности принимаемых мер антикризисного маркетинга. В то же время доводы сторонников проведения деятельности антикризисного маркетинга самостоятельно силами работников предприятия, носят в большей степени характер внеэкономический, связаны с вопросами недоверия, отсутствия опыта, неуверенности, неспособности проверить те или иные обстоятельства, например, уровень компетентности стороннего специалиста.

125*

Это означает, что для продвижения консалтинговых услуг по антикри­зисному маркетингу необходимо, с одной стороны, использовать позитивные аргументы, нацеленные на рациональные соображения и эффективность, а с другой стороны, преодолевать возражения социально-психологического свойства.

Руководителям предприятий, которые должны были принимать участие в анкетном опросе, был также задан открытый вопрос о целях, которые стоят перед антикризисным маркетингом. На этот вопрос были получены весьма различные ответы, которые можно объединить в следующие группы:

-    неспецифические цели: антикризисный маркетинг должен позволить предприятию преодолеть кризисное состояние;

-   специфические маркетинговые цели: антикризисный маркетинг дол­жен решить общие маркетинговые проблемы, такие как оценка рынка сбыта, привлечение покупателей и т.п.;

-   собственно цели антикризисного маркетинга: быстро изменить пози­ционирование товара в соответствии с характеристиками спроса, резко изменившимися или просто до сих пор не исследованными;

-    отдельные узкие задачи антикризисного маркетинга: позволить быст­ро изменить восприятие марки товара, провести экономичную и эффек­тивную кампанию по продвижению, придумать новые способы исполь­зования товара или пути сбыта и т.п.

Таким образом, еще раз подтвердилось предположение о том, что со­временные руководители российских предприятий являются, прежде всего, практиками управления и не всегда свободно и четко владеют представле­ниями о теоретической терминологии, в частности, не разграничивают цели и задачи, не выделяют достаточно четко предметную область антикризисного маркетинга, смешивая его с антикризисным управлением и с обычным, «бла­гополучным» маркетингом.

Итак, обследование санкт-петербургских предприятий с точки зрения их отношения к антикризисному маркетингу, их потребности в данной работе и

126

их знаний об этом направлении управленческой деятельности показало сле­дующее:

-    актуальность антикризисного маркетинга подтверждается, с одной стороны, тем фактом, что большая часть современных действующих предприятий (86%) достаточно часто или постоянно испытывают серь­езные трудности в функционировании, при этом 87,7% предприятий на­ходилось на грани банкротства хотя бы один раз за время своего суще­ствования;

-    руководители признают важность маркетинга и в благополучной, и особенно в кризисной ситуации, при этом теоретическое осознание зна­чения маркетинга для них существенно ниже, нежели практическое ис­пользование конкретных маркетинговых инструментов, т.е. антикризис­ная маркетинговая деятельность должна быть ориентирована на дости­жение конкретных результатов в деятельности предприятия;

-  руководители предприятий отмечают отличие антикризисного марке­тинга от «обычного» («благополучного»), признавая тем самым необхо­димость самостоятельного изучения и осуществления антикризисного маркетинга;

-   предприятия не стремятся приглашать сторонних специалистов для разрешения кризисных ситуаций, несмотря на то, что сами указывают достаточно веские рациональные, экономические причины для обраще­ния к профессиональным консультантам, при этом отказ от такого об­ращения связан не с доводами эффективности или целесообразности, а с социально-психологическими факторами, такими как недоверие и отсут­ствие развитого рынка консультационных услуг;

-   наконец, можно отметить тот факт, что руководители современных российских предприятий неуверенно владеют терминологией, теорети­ческими положениями и практическими путями использования рыноч­ных институтов для разрешения кризисных ситуаций на предприятиях.

127

До начала исследования предполагалось, что существуют различия меж­ду оценками потребности в антикризисном маркетинге со стороны различ­ных категорий опрошенных: руководители предприятий, эксперты-консультанты и учащиеся ВУЗов в достаточной степени различаются в своей потребности в антикризисном маркетинге.

В связи с этим исследование включало следующие два блока: оценка по­требности в антикризисном маркетинге с точки зрения экспертов консуль­тантов и студентов экономических ВУЗов.

Оценка потребности в применении антикризисного маркетинга со сто­роны экспертов и консультантов - опрос работников консалтинговых фирм и преподавателей экономических ВУЗов

Данный раздел исследования проводился в соответствии с методикой экспертного опроса (методом формализованного интервью), приведенной в Приложении 2. В роли экспертов в области антикризисного управления и маркетинга выступили:

а) представители консалтинговых фирм, с которыми удалось найти кон­такт в ходе семинаров по маркетинговой тематике, проводившихся Ассоциа­цией консалтинговых фирм летом 2003 г.,

б) преподаватели двух экономических ВУЗов Санкт-Петербурга: Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов и Санкт-Петербургской государственной академии сервиса и экономики.

Всего было проведено 14 интервью, из них 8 - с представителями кон­салтинговых фирм и 6 - с преподавателями ВУЗов, читающими лекционные курсы и ведущими практические занятия по дисциплинам «Антикризисный маркетинг» и «Антикризисное управление».

На основе этого блока исследования были получены следующие резуль­таты.

12S

Анализ ответов консультантов подтвердил результаты опроса руководи­телей предприятий о том, что предприятия весьма редко обращаются к услу­гам консультантов по выходу из кризиса. Так, в целом была получена доста­точно низкая оценка частоты обращения с просьбой помочь вывести предпри­ятие из кризиса:

Таблица 21. Обращение к консультантам с проблемой кризиса на предприятии

Если оценить ответ «никогда» в минимальный 1 балл, а «постоянно» — в максимальные 5 баллов, то средняя оценка всеми опрошенными экспертами частоты обращения за помощью по выводу предприятия из кризиса составит лишь 2,429 балла, что существенно середины (3 баллов).

Кроме того, необходимо отметить, что этот показатель несколько завы­шен, поскольку вопрос был задан в более мягкой форме: в самом деле, если бы в вопросе содержалось указание на обращение за платной услугой, а не «с просьбой», то, по всей вероятности, показатель частоты обращений был бы еще ниже.

Этот вывод отчасти подтверждается следующим распределением отве­тов между консультантами (представителями коммерческих структур — кон­салтинговых фирм) и преподавателями, деятельность которых неосознанно

129

меньше ассоциируется с платностью услуг и в большей степени предполагает «бескорыстную», безвозмездную помощь:

Таблица 22.

Обращение с проблемой кризиса на предприятии к различным группам экспертов: представителям консалтинговых фирм и преподавателям ВУЗов

При этом средняя оценка частоты обращения по выводу предприятия из кризиса, данная представителями консалтинговых фирм, составила лишь 2,125 балла, а преподавателями - 2,833 балла, т.е. обе группы респондентов указали достаточно низкую частоту (ниже середины шкалы - 3 баллов).

Сопоставление оценок, данных консультантами-профессионалами и преподавателями, показывает, что преподаватели значительно чаще сталки­ваются с просьбой о помощи в связи с необходимостью разрешения кризис­ной ситуации на предприятиях. Более того, ни один из опрошенных экспер­тов, работающих в консалтинговых фирмах, не выбрал ответы «часто» или «постоянно», в то время как одна треть преподавателей указала эти ответы.

Помогая предприятиям разрешить кризисные ситуации, консультанты используют маркетинговые инструменты и методы, как показывает следую­щее распределение:

130

Таблица 23. Применение маркетинга за разрешения кризисных ситуаций на предприятиях

Как видно из таблицы, систематически используют маркетинг для по­мощи в выводе предприятий из кризиса почти две трети опрошенных экспер­тов (64,3%). Чуть меньше трети обращаются к маркетинговым инструментам время от времени (28,6%). По 5-балльной шкале роль маркетинга в рамках вывода предприятия из кризиса оценивается экспертами в 3,571 балла.

Экспертам был задан ряд открытых вопросов о целях, задачах и инстру­ментах антикризисного маркетинга. Поскольку эти вопросы были заданы в открытой форме, то анализ ответов на них потребовал применения элементов контент-анализа.

Эксперты следующим образом описали основные цели антикризисного маркетинга:

Таблица 24.

Цели антикризисного маркетинга и соответствующие им частоты выбора

экспертами

13Л

Указанные респондентами цели антикризисного маркетинга можно объ­единить в следующие группы (распределение дано в Приложении 4):

-    адаптация предприятия к требованиям рынка (в сумме 14 указаний), включая позиционирование товара, удовлетворение спроса и создание аль­тернативных маркетинговых программ;

-  повышение эффективности деятельности предприятия, его конкуренто­способности (в сумме - 11 указаний);

-   исследование рынка (всего 8 указаний), включая ориентацию предпри­ятия на спрос и оценку рынка перед процедурами банкротства;

-    совершенствование коммуникации и продвижения (4 указания), включая воздействие на имидж товара, фирмы и проведение экономичной реклам­ной кампании;

-   выявление и прогнозирование факторов кризиса (4 указания), в т.ч. обес­печение эффективного противостояния внешним факторам и негативным тенденциям и поиск резервов экономии;

-    обеспечение роста продаж (3 указания), а именно быстрое привлечение покупателей к товару предприятия, в частности, поиск новых клиентов.

Тот факт, что обеспечение сбыта продукции заняло последнее место лишь с 3 суммарными указаниями, объясняется достаточно высоким уровнем профессиональной квалификации и владения специальной терминологией: в отличие от руководителей-практиков, эксперты четко осознают, что марке­тинг не ограничивается сбытом, а ориентирует предприятие, прежде всего, на удовлетворение потребностей покупателей.

При этом среди целей антикризисного маркетинга были названы и более конкретные и узкие вопросы, которые правильнее было бы отнести к его за­дачам, например, совершенствование коммуникационной и сбытовой дея­тельности.

Среди задач отмечается значительно большее единство мнений экспер­тов:

133

Таблица 25.

Задачи антикризисного маркетинга и соответствующие им частоты выбора

экспертами

Как видно из таблицы, все эксперты без исключения назвали одной из задач антикризисного маркетинга изучение рыночного спроса, причем ряд из них сделали акцент на анализе изменяющегося спроса, другие указали на не­обходимость организовать на предприятии систему исследования рынка. По­следнее, по-видимому, должно быть особенно актуально для предприятий,

m

работающих «по старинке» в соответствии с советскими представлениями о сбыте.

Важно, что на третьем месте находится коммуникация, причем важность различных видов коммуникации отметили 9 экспертов из 14, т.е. почти две трети (64,3%). При этом в «сбытовой» группе, занявшей 2-е место, отнесены и некоторые пограничные варианты, которые могут быть включены как в ка­тегорию сбыта, так и в коммуникацию, например, такие как «привлечение новых клиентов», «продвижение товара и стимулирование сбыта», «проведе­ние рекламных акций по увеличению продаж» - эти ответы, если их отнести к группе коммуникаций, подняли бы ее на 2-ое место.

Анализируя более подробно коммуникационный блок, можно выделить в качестве самостоятельных подгрупп «внешнюю коммуникацию (соответст­венно, 6 указаний, а включая сомнительные варианты - 9) и «внутреннюю коммуникацию» (3 указания, причем два из этих ответов связаны с развитием организационной культуры и корпоративного духа персонала предприятия, а третий - с продвижением идей совместных усилий по выводу предприятия из кризиса).

Наконец, последний открытый вопрос из этой серии был посвящен при­меняемым инструментам антикризисного маркетинга. Сгруппировав указан­ные опрошенными экспертами инструменты в ряд блоков, можно получить следующее распределение:

135

Таблица 26.

Сгруппированные инструменты антикризисного маркетинга и соответствующие им частоты выбора экспертами

136

Прежде всего, из таблицы видно, что среди указанных инструментов ан­тикризисного маркетинга практически нет специфически антикризисных, все перечисленные респондентами элементы представляют собой инструменты «обычного» маркетинга, за исключением, разумеется, оценки рынка и пред­приятия при подготовке к процедурам несостоятельности предприятия. Кро­ме того, к специфическим инструментам антикризисного маркетинга можно, по-видимому, отнести «использование всех связей, контактов, возможностей руководителей и работников предприятия для выхода из кризиса», а также «сокращение неэффективных затрат на маркетинг». Можно предположить, что такое нечеткое выделение антикризисной специфики связано с тем, что инструментарий антикризисного маркетинга как таковой еще недостаточно разработан в теоретической экономической литературе.

Вместе с тем, забегая вперед, укажем, что на вопрос о том, видят ли экс­перты какие-либо отличия антикризисного маркетинга от обычного, приме­няемого в рядовой, благополучной ситуации, были даны ответы, показы­вающие достаточно четкое различение, проводимое опрошенными между обычным и антикризисным маркетингом:

Таблица 27. Оценка отличий антикризисного маркетинга

13F

Если придать ответу «никаких отличий нет» минимальный 1 балл, а от­вету «есть принципиальные существенные отличия» — максимальные 5 бал­лов, то средняя оценка отличий между антикризисным и «обычным» марке­тингом будет весьма значительной, составляя 4,214 балла. Это означает, что эксперты видят отличия не столько в инструментах, сколько в целях, задачах, механизмах осуществления антикризисного маркетинга или в процессах и субъектно-объектных отношениях в рамках управления антикризисным мар­кетингом на предприятиях. Это предположение подтверждается и ответами на уточняющий вопрос: в чем состоят такие различия. Так, были указаны следующие отличия:

-    цели антикризисного маркетинга (12 из 14 опрошенных экспертов -85,7%): состоят в возможно краткосрочном и быстром выводе предпри­ятия из кризиса на основе применения маркетинговых инструментов и методов;

-   задачи антикризисного маркетинга (6 из 14 — т.е. 42,9%): применение наиболее экономичных и эффективных инструментов;

условия и ограничения (5 человек - 35,7%): финансовые ресурсы, время, использование трудовых резервов;

-   механизмы (2 консультанта): психологическое давление ограничений, необходимость оказывать интенсивное давление на персонал предпри­ятия и на внешнюю среду, необходимость использовать все возможные средства, включая личные связи, для достижения целей предприятия (вывода из кризиса);

-  характер (1 ответ): высокая интенсивность деятельности;

-  управление (1 указание): более жесткое управление антикризисной маркетинговой деятельностью, нежели маркетингом в благополучной ситуации;

- субъекты осуществления (1 респондент): вмешательство собственника, учредителей, акционеров, инвесторов и др. заинтересованных в выжива­нии предприятия или в его ликвидации лиц.

133

Возвращаясь к анализу данных экспертами ответов на открытый вопрос об инструментах антикризисного маркетинга, следует отметить тот факт, что вновь первые места заняли, во-первых, исследовательская и, во-вторых, ком­муникационная деятельность. При этом практически все (13 из 14, т.е. 93%) назвали в качестве одного из первых инструментов маркетинговые исследо­вания, тем самым еще раз подчеркнув важность самой философии маркетин­га, ориентирующей деятельность предприятия на соответствие потребностям клиентов. Второе место заняла коммуникация, при этом лишь один из рес­пондентов явно указал внутреннюю коммуникацию в качестве инструмента антикризисного маркетинга: «общение с персоналом». Вместе с тем, говоря об использовании всех индивидуальных возможностей для разрешения кри­зиса на предприятии, эксперты, по-видимому, предполагали, что работников необходимо подвигнуть, убедить это сделать, т.е., как можно предположить, косвенным, подспудным образом респонденты отмечали важность маркетин­га персонала.

Наконец, экспертам было предложено охарактеризовать основные аргу­менты в пользу приглашения консультантов или в пользу самостоятельного осуществления антикризисного маркетинга и отказа от использования кон­салтинговых услуг для вывода предприятия из кризиса.

Были получены следующие ответы:

139

Таблица 28.

Доводы за и против приглашения сторонних специалистов для применения антикризисного маркетинга на предприятиях

В целом за обращение к консультантам и против самостоятельного при­менения антикризисного маркетинга подано 39 «голосов» (сумма указаний соответствующих аргументов), т.е. 54,2% от суммарного количества всех по­данных за различные доводы голосов. Против использования услуг консуль­тантов и за осуществление антикризисного маркетинга собственными работ­никами предприятия подано 33 голоса (45,8%). Такое соотношение в пользу консалтинговой деятельности (перевес почти на 10%), в большой степени, как представляется, определяется тем, что в качестве экспертов выступали представители консалтингового бизнеса и преподаватели, выполняющие от­дельные консультационные работы. Вместе с тем, следует отметить, что здесь экспертам не предлагалось дать сравнительную оценку эффективности осуществления антикризисного маркетинга внутренним персоналом пред­приятия или же приглашенными извне специалистами, т.е. они указывали лишь аргументы, не оценивая их вес, значимость или рациональность.

Если вернуться к опросу руководителей предприятий, то там выявлено обратное соотношение, причем тоже с перевесом примерно на 10%, но в пользу использования собственных сил для разрешения кризисной ситуации. Однако, если бы экспертам был задан такой же вопрос, как и практикам-руководителям предприятия (что целесообразнее и эффективнее: применение антикризисного маркетинга самими работниками предприятия либо пригла­шение для антикризисного маркетинга стороннего специалиста), очевидно, что по роду своей деятельности абсолютное большинство консультантов признало бы более эффективным и целесообразным обращение к консалтин­говым услугам. Поэтому было принято решение отказаться от бессмысленно­го и заранее однозначно смещенного вопроса.

Тем не менее, косвенную информацию по этому поводу можно получить из ответов респондентов на следующий вопрос: является ли антикризисный маркетинг самостоятельной отраслью знаний и направлением деятельности, или же представляет собой лишь часть других видов управленческой или в целом хозяйственной деятельности.

143

Здесь практически все респонденты - 13 из 14 человек, т.е. почти 93% (92,9%) - назвали антикризисный маркетинг самостоятельной практической деятельностью и предметом теоретического анализа, а следовательно, его можно рассматривать как предмет самостоятельной профессиональной спе­циализации, требующей собственной квалификации.

Итак, с точки зрения экспертов потребность в антикризисном маркетин­ге существует и достаточно велика, при этом более 90% консультантов опи­раются на маркетинг для вывода предприятий из кризиса, а почти две трети постоянно используют антикризисный маркетинг.

Основной и конечной целью применения антикризисного маркетинга является вывод предприятия из кризиса, при этом цель собственно антикри­зисного маркетинга состоит в адаптации предприятия к изменившимся усло­виям рынка. Основные задачи антикризисного маркетинга включают: исследование рынка, новых характеристик спроса; совершенствование сбыта, привлечение клиентов, рост продаж; проведение эффективной коммуникации;

-   прогнозирование и подготовка к преодолению негативных тенденций;

-    быстрая и экономичная оптимизация комплекса маркетинга;

совершенствование контроля маркетинговой деятельности. При этом существуют значимые аргументы в пользу обоих типов орга­низации антикризисного маркетинга на предприятиях: как силами собствен­ных работников, так и посредством приглашения консультантов и сторонних специалистов.

Последний блок исследования потребности в антикризисном маркетинге был ориентирован на изучение антикризисного маркетинга как дисциплины в рамках обучения в экономических ВУЗах.

Оценка потребности в изучении антикризисного маркетинга со сто­роны студентов экономических ВУЗов — опрос студентов

141

Оценка потребности в антикризисном маркетинге включает не только изучение мнения экспертов и практиков-руководителей, но и исследование перспектив данной дисциплины с точки зрения выпускников высшей школы. Для этого был проведен опрос студентов-дипломников, заканчивающих обу­чение в 2 экономических ВУЗах Санкт-Петербурга. Опрос студентов прово­дился по анкете, приведенной в Приложении 3. В ходе исследования было обработано 83 анкеты.

Результаты исследования показывают, что образовательные программы по изучению антикризисного маркетинга представляют значительный инте­рес для студентов. Хотя вполне очевидно, что результаты опроса завышены по сравнению с реальной потребностью студентов в изучении данного курса, тем не менее, укажем, что ни один из опрошенных студентов не дал твердого отрицательного ответа на вопрос об интересе к изучению антикризисного маркетинга в рамках своего обучения в ВУЗе:

Таблица 29.

Оценка интереса студентов-выпускников к изучению антикризисного марке­тинга

Достаточно показательной, кроме того, является рассчитанная на основе этих ответов оценка интереса студентов к изучению антикризисного марке­тинга как дисциплины по 5-балльной шкале, где минимальный 1 балл соот­ветствует ответу «точно нет», а максимальные 5 баллов — ответу «безуслов-

142>

но, да». Эта оценка составила 3,867 балла, что представляет собой достаточ­но высокую величину.

Далее, для уточнения этого показателя были заданы еще два вопроса, позволивших получить более реальную картину, отражающую потребность студентов-выпускников в изучении антикризисного маркетинга — это вопро­сы, связанные с желанием студентов пройти дополнительное обучение по от­дельной программе, посвященной антикризисному маркетингу.

Здесь были получены следующие результаты:

Таблица 30.

Оценка интереса студентов к прохождению бесплатной дополнительной программы по изучению антикризисного маркетинга

Здесь уже распределение несколько менее оптимистичное, причем сред­няя оценка по 5-балльной шкале стремления студентов к получению образо­вания по дополнительной, хотя и бесплатной, программе составила уже бо­лее низкую величину: 3,627 балла.

Далее, если предложить студентам аналогичную, но платную програм­му, то распределение ответов будет следующим:

Таблица 31.

Оценка интереса студентов к прохождению платной дополнительной программы по изучению антикризисного маркетинга

Таким образом, если предложить студентам заплатить за получение до­полнительного образования по антикризисному маркетингу, то распределе­ние ответов будет еще более пессимистичным. Несмотря на снижение жела­ния студентов изучать данную предметную область, средняя оценка по-прежнему остается выше теоретической середины шкалы, составляя 3,072 балла. Однако эта оценка уже определяется «неуверенным» ответом «скорее, да», который вкупе с «затрудняющимися» дал эту относительно высокую оценку.

Вполне очевидно, что данная оценка представляет собой завышенную величину, поскольку она не подкреплена никакими серьезными намерения­ми, вопрос был задан лишь о желании, но не о планах или возможностях.

Тем не менее, как представляется, полученные ответы студентов-выпускников позволяют сделать определенные выводы о потребности в ан­тикризисном маркетинге не только с точки зрения предприятий и профес­сиональных работников в области консалтинга, но и с точки зрения форми­рования или корректировки программ обучения в рамках высшей школы.

3.2.              Особенности       подготовки       специалистов-

маркетологов по      антикризисному управлению на предприятиях сферы сервиса

145

Прежде всего, антикризисным регулированием на государственном уровне занимается Федеральная служба России по финансовому оздоровле­нию и банкротству (ФСФО России). В 1993 году, Постановлением Прави­тельства РФ от 20 сентября № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России, ко­торое в марте 1997 г. было преобразовано в Федеральную службу России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. С 25 мая 1998 г. Указом Президента РФ №561 эта служба преобразована в нынешнюю ФСФО России.

Этот федеральный орган исполнительной власти сформирован с целью создания организационных, экономических и иных условий для реализации актов о несостоятельности (банкротстве) государственных предприятий, а также предприятий, в капитале которых велика доля государства.

Вместе с тем, для антикризисного управления и осуществления антикри­зисного маркетинга на частных предприятиях сферы сервиса нужны специа­листы, подготовленные в рамках специализированных программ обучения, нацеленных именно на антикризисные аспекты менеджмента и маркетинга.

Таких специалистов на рынке предлагают, с одной стороны, учебные за­ведения, дающие подготовку в этой области, а с другой стороны, коммерче­ские (консалтинговые) и профессиональные общественные организации (ас­социации, союзы и т.п.), ориентированные на помощь предприятиям в выво­де из кризисной ситуации.

В том, что касается образовательных учреждений, следует отметить су­щественную нехватку специалистов в области антикризисного управления в целом и в области антикризисного маркетинга в частности. Так, Н.В. Родионова отмечает проблему кадрового обеспечения функционирова­ния российского института банкротства: «Численность сотрудников россий­ских межрегиональных и территориальных органов составляет 869 человек при численности населения страны 184 млн человек. Для сравнения: числен­ность специалистов Службы по делам о несостоятельности Англии насчиты-

145

вает 10580 человек при численности населения 65 млн человек; в 90 судах США (по числу судебных округов) работают 365 федеральных судей по де­лам о банкротствах»⁶¹.

Профессор, доктор юридических наук В. Витрянский пишет: «...разве можно было предположить три года назад, что Правительством Российской Федерации за этот период так и не будет создана нормальная система подго­товки и подбора арбитражных управляющих, в том числе из числа высвобо­ждаемых из производственной сферы высококвалифицированных специали­стов, а напротив, будет сделано все возможное, чтобы воспрепятствовать, в том числе через непродуманный порядок лицензирования, их притоку в "ар­мию" арбитражных управляющих»⁶².

Примером деятельности общественных организаций в данной области могут являться две родственные общественные организации — петербургский Северо-Западный центр антикризисного управления и некоммерческое парт­нерство Российская гильдия профессиональных антикризисных управляю­щих.

Северо-Западный центр стал одним из инициаторов создания, а затем и членом Российской гильдии, сохранив при этом территориальную автоно­мию своих общественных связей. Формирование гильдии, члены которой бу­дут работать на территории всей России, еще не закончилось. Но сюда уже пошли Кузбасская гильдия, приморское региональное объединение, Ставро­польская региональная организация, Орловское общественное объединение, Нижегородская региональная организация, Пермская ассоциация и др.

Практика банкротств за несколько лет, когда внешние и конкурсные управляющие, не имея ни навыков работы, ни методической базы, варились в собственном соку, выявила наиболее актуальные проблемы и задачи. А ре­шить их можно только объединенными усилиями. Так, президент петербург-

⁶¹ Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент.: Уч. пос. для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2001.-С. 114.

14?

ской общественной организации «Северо-Западный центр антикризисного управления» Борис Бурмистров отмечает: «На опыте мы убедились, что зна­чительная часть работ нуждается в централизации. В частности, целесооб­разно на каждом предприятии-должнике формировать свою «универсаль­ную» команду. Гораздо эффективнее образовать коллектив высокопрофес­сиональных исполнителей с навыками управления, экономистов, юристов, аудиторов в соответствующей сфере, которые могли бы одновременно «вес­ти» несколько предприятий. Например, наш центр мог бы предоставить бан­кротам Северо-Запада зарекомендовавшую себя на ряде объектов бригаду по проведению инвентаризации, оказать методическую и практическую помощь в вопросах планирования и диспетчирования»⁶³.

Таким образом, на современном этапе развития системы антикризисного регулирования и антикризисного управления в России значительную про­блему составляет именно обеспечение данной системы опытными и высоко-квалифированными профессионалами, специалистами не только в области осуществления процедуры несостоятельности предприятий, но и в области досудебной санации и оздоровления предприятий вне процедур объявления их банкротами.

Организация какого-либо вида управленческой деятельности возможна, прежде всего, в том случае, если четко определен субъект и объект управле­ния. Если в вопросе объекта управления можно достаточно четко определить его в данном случае как предприятие сферы сервиса, находящееся в кризис­ном или предкризисном состоянии, то в отношении субъекта управляющего воздействия существуют, по крайней мере, две точки зрения: внутренний для

⁶²  Витрянский В. Пути совершенствования законодательства о банкротстве / Вестник ВАС РФ.-2001.-№3.

⁶³ Бороздина Л. Антикризис на Северо-Западе / Business International. - 1999. - V*. - с. 15.

142

предприятия субъект (руководство, работники предприятия) или внешний (консультанты, приглашенные специалисты, внешние управляющие и т.п.).

Этот вопрос частично был прояснен в ходе проведенного исследования, на основе которого можно предложить следующее определение субъектно-объектных отношений в рамках осуществления антикризисного маркетинга.

Определение субъекта управления включает в себя следующие элемен­ты:

-    выявление верхнего уровня управления, прежде всего, лиц, принимаю­щих решение, например, генеральный директор предприятия,

выявление потребности в профессионале, специализирующемся на деятельности антикризисного маркетинга,

характеристика деятельности специалиста, определение функций, вы­полняемых им в рамках предприятия,

уточнение вопросов подготовки таких специалистов. Как уже было показано в предыдущем параграфе, существуют два ос­новных субъекта осуществления антикризисного маркетинга на предпри­ятии:

внутренний субъект — руководство или специалисты-маркетологои предприятия;

-   внешний субъект - консультанты, сторонние специалисты.

Причем распределение предпочтений в вопросе выбора субъекта осуще­ствления данного управленческого воздействия (см. предыдущий параграф) зависит от точки зрения:

-   опрос внутри предприятий дает незначительное (в 10%) предпочтение в пользу внутреннего субъекта управления, т.е. в пользу осуществления антикризисного маркетинга собственными силами;

-   опрос вне предприятия, изучение мнения представителей экспертов, в роли которых выступали работники консалтинговых фирм, а также пре­подаватели ВУЗов, которые нередко приглашаются предприятиями для проведения консультаций или разрешения конкретных проблемных си-

149

туаций, дал обратный результат: смещение (примерно на те же 10%) в

пользу предпочтения внешнего субъекта осуществления антикризисного

маркетинга.

При этом, в обоих случаях в пользу приглашения внешних специалистов приводились аргументы рационального, сугубо экономического характера: эффективность, целесообразность, результативность. А в пользу ограничения применения антикризисного маркетинга собственными работниками пред­приятия были приведены аргументы социально-психологического свойства, ориентированные на недостаточный опыт или на недоверие руководителей предприятий консалтинговому бизнесу вообще, конкретным консультантам в частности, боязнь разглашать информацию (несмотря на практику заключе­ния договоров с консультантами о неразглашении конфиденциальных сведе­ний), нежелание «выносить сор из избы» и т.п.

Таким образом, необходимо указать, что хотя с точки зрения «грубой» экономической рациональности эффективнее использовать в качестве субъ­екта осуществления антикризисного маркетинга сторонних специалистов, тем не менее, в существующей социально-экономической ситуации и при нынешних приоритетах в мышлении руководителей-практиков, по-видимому, следует говорить о применении обеих моделей субъектно-объектных отношений:

1)    модель внутреннего антикризисного маркетолога — антикризисный маркетинг  осуществляется   собственным   работником   предприятия, имеющим, желательно, специальное образование в данной области. В данном случае имеет место своеобразный симбиоз объекта и субъекта управления: антикризисный маркетолог действует изнутри предпри­ятия, выражая интересы одного из его элементов (подразделений) и представляя собой один из ресурсов предприятия (трудовой ресурс);

2)    модель внешнего антикризисного маркетолога — в этом случае при­менение антикризисного маркетинга осуществляется внешним специа­листом, являющимся представителем коммерческой консалтинговой

159

фирмы, некоммерческой структуры по поддержке бизнеса, ассоциатив­ной формы организации представителей предпринимательских кругов или государственной структуры по антикризисному управлению. При этом субъект и объект управления разделены: предприятие выступает заказчиком услуг или объектом поддержки со стороны государствен­ных и негосударственных структур

Наконец, необходимо определить функции и компетенции антикризис­ного маркетолога в организации деятельности предприятия сферы сервиса.

Прежде всего, для этого следует отграничить деятельность антикризис­ного маркетолога от деятельности антикризисного управляющего или обыч­ного маркетолога.

Основные отличия антикризисных маркетологов-консультантов от анти­кризисных управляющих могут быть представлены в следующей таблице:

Таблица 32.

Основные отличия профессиональной деятельности антикризисных маркето­логов-консультантов от антикризисных управляющих

Таким образом, очевидно, что антикризисные маркетологи существенно отличаются по многим характеристикам своей деятельности от антикризис­ных управляющих.

15Е

Отличия в деятельности антикризисных маркетологов от «обычных», действующих в рядовой ситуации, в целом описаны выше и могут быть так­же сведены в таблицу: (Табл. 33)

Таким образом, на основе указанных отличий можно описать некоторые важные функции, которые должны выполнять на предприятии антикризис­ные маркетологи, как внешние консультанты, так и внутренние специалисты:

А. Внешняя коммуникация включает в себя следующие входящие и ис­ходящие информационные потоки:

-   изучение рынка, покупательского поведения, прогнозирование пред­почтений клиентов;

изучение конкурентной среды, стратегий ближайших конкурентов, рынков товаров-заменителей;

-  осуществление личного и неличностного коммуникационного воздей­ствия на различные объекты внешней среды: покупателей, партнеров, гос. органы.

Б. Внутренняя коммуникация.

Важную часть антикризисного маркетинга составляет внутренний мар­кетинг, включающий:

-    изучение потребностей и мотивационной структуры персонала,

-   создание такой организационной культуры, такой атмосферы, которая обеспечивала бы идентификацию работников с предприятием (личного успеха с успехом фирмы), способствовала бы интенсификации усилий всего персонала, заставляла бы всех вкладывать все свои силы и знания в успех предприятия,

Таблица 33.

Основные отличия профессиональной деятельности антикризисных маркето­логов - консультантов от «обычных» маркетологов

153

- использовать все личные и групповые возможности для вывода пред­приятия из кризиса и обеспечения его процветания; продвижение решений по оздоровлению предприятия в рамках иерар­хии, с учетом интересов групп внутри предприятия.

Итак, полученные данные могут стать основой для разработки концеп­туального подхода к обучению специалистов — маркетологов по антикризис­ному управлению на предприятии сферы сервиса.

Заключение

154"

Таким образом, в данной работе был проведен анализ организации анти­кризисного маркетинга на предприятиях сферы услуг на теоретическом и управленческом уровнях. Это позволило:

1. Сформировать подходы к концепции антикризисного маркетинга, ко­торый может рассматриваться как а) научная дисциплина, б) практическое направление деятельности, в) предмет учебной программы для студентов экономических ВУЗов.

2.  Уточнить понятийный аппарат в данной области исследования. Для этого нами был проведен сравнительный анализ основных существующих подходов к определению понятий «антикризисное управление» и «антикри­зисный маркетинг».

3.  Определить основные характеристики антикризисного маркетинга: его роль и место в антикризисном управлении, логику его применения, ос­новной инструментарий.

4. Разработать программы и провести три социально-экономических ис­следования различных аспектов изучаемой проблематики, охватывающих проблему управления процессами удовлетворения потребностей на уровне регионального рынка труда и конкретного предприятия для различных кате­горий работников.

5.  Обобщить полученные теоретические и эмпирические результаты, проверить выдвинутые гипотезы, разработать конкретные методологические и методические рекомендации по применению антикризисного маркетинга и обобщить все результаты в модели управления организацией антикризисного маркетинга в условиях современной социально-экономической среды.

Таким образом, поведенное диссертационное исследование обладает следующими элементами научной новизны:

- разработан и предложен новый вид консалтинговых услуг по кон­сультированию предприятий, находящихся в предкризисной ситуа­ции - антикризисный маркетинг. И проведено разграничение функ-

155

ций и задач антикризисного маркетолога и антикризисного управ­ляющего;

-   разработана схема организации  антикризисного  маркетинга  на предприятии сферы услуг;

-  на основе проведенного исследования предприятий сферы услуг оценена потребность в специалистах по антикризисному маркетингу;

- выявлены особенности деятельности внешнего и внутреннего анти­кризисного маркетолога;

- на основе анализа результатов опроса специалистов консалтинговых фирм, преподавателей ВУЗов, студентов старших курсов экономиче­ских специальностей выявлена возможность изучения антикризисно­го маркетинга как самостоятельной дисциплины в рамках высшего образования. Сформирована программа и подготовлено методическое обеспечение курса «Антикризисный маркетинг» в рамках НОУ ДО «Бизнес для Лидера».

На основе эмпирического социально-экономического исследования пока­зано, что деятельность антикризисного маркетинга является значимой со­ставляющей в работе по разрешению кризисных ситуаций. Апробированные в ходе работы модели организации и применения антикризисного маркетинга могут быть использованы не только предприятиями сферы услуг, но и произ­водственными организациями, региональными и муниципальными органами управления для формирования и корректировки программ антикризисного регулирования экономики, а так же при подготовке учебных программ и лек­ционных курсов по подготовке специалистов - антикризисных консультан­тов.

15?

Библиография

1.     Агапцев Г. Организация работы с антикризисными управляющими в реструктурируемых банках // Бюллетень финансовой информации.  -2000.-N2.-C.37-43.

2.     Айвазян 3. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - N 4.-С.94-102.

3.     Александров В. Положение предприятия на кривой жизненного цикла и стратегия антикризисного управления // Финансовый бизнес. - 2000. -N7.-C. 16-20.

4.     Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.пособие для студентов вузов,обучающихся по экон.и инженер.специальностям / В.Г.Балашов, В.В.Григорьев, Г.Б.Юном и др. - М.: Дело, 2001. - 839с.

5.     Антикризисное управление: Модульная программа для менеджеров / В.И.Кошкин, Л.П.Белых, С.Г.Беляев и др.; Науч.ред.А.М.Зобов. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 534с.

6.     Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоров­лению / Г.П.Иванов, С.Г.Беляев, В.И.Кошкин и др.; Ред. Г.П.Иванов. -

•     М.: ЮНИТИ. Закон и право, 1995. - 317с.

7.     Антикризисное управление: Теория. Практика. Инфраструктура: Учеб.-практ. пособие / Аистова М.Л., Александров Г.А., Бокичева А.Г. и др.; Рук. авт. коллектива и отв. ред. Г.А.Александров. - М.: БЕК, 2002. - 533с.

8.     Антикризисное управление: Учеб.для студентов вузов,обучающихся по экон.специальностям / [Авт.коллектив: Э.М.Коротков (рук.), А.А.Беляев, Д.В.Валовой и др.;Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001. -431с.

153

9.     Антикризисный     менеджмент     /     А.Г.Грязнова,     М.А.Федотова, А.Н.Мыринюк,   Э.А.Уткин;    Под   ред.А.Г.Грязновой.    -   М.:    ТАН-ДЕМ:[ЭКМОС], 1999. - 366с.

10.   Артемова Н.Н. Антикризисное управление в период рыночной транс­формации  российской   экономики:   Автореф.   дис.канд.   экон.   наук. 08.00.05 - Экономика и упр. нар. хоз-вом (макроэкономика) / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. - 19с.

11.   Асаул А.Н. Антикризисное управление корпоративными структурами в инвестиционно-строительном комплексе. - СПб., 2001. - 253с.

12.   Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. Пос. - М.: ФБК-Пресс, 2002.-515с.

13.   Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмен­та:       Учеб.пособие       для       студентов       вузов,обучающихся       по экон.специальностям. - СПб.: Михайлов, 1999. - 379с.

14.   Бочкарев А.С. Теоретические основы рационализации системы анти­кризисного управления промышленными предприятиями: Автореф.дис. д-ра экон.наук. 08.00.05 - Экономика и упр.нар.хоз-вом (экономика,орг.и упр.предприятиями,отраслями,комплексами:пром-сть)  / Ин-т  проблем регион.экономики Рос.акад.наук. - СПб., 2002. - 39с.

15.   Бузановский С.С. Антикризисное управление: Реструктуризация и ре­инжиниринг персонала: Учеб.пособие. - СПб.: Валери СПД, 1999. - 255с.

16.   Бузановский С.С. Кризис и труд: Реструктуризация предприятий. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 319с.

17.   Булатов В. Арбитражное и антикризисное управление на фондовом рынке // Финансист. - 1999. - N 8.-С.25-27.

18.   Булгаков А. Некоторые вопросы реструктуризации банков // Бюллетень финансовой информации. - 2001. - N 6.-С.71-73.

19.   Валдайцев СВ.  Антикризисное  управление  на  основе  инноваций: Учеб.пособие. - СПб.: Изд-во С. -Петерб. ун-та, 2001. - 231с.

153

20.   Гамидуллаев С.Н. Роль таможенной политики в стратегии антикризис­ного макроуправления: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 24с.

21.   Гончаров М.И. Антикризисное управление в России // Управление компанией.-2001.-N4.-C.51-53.

22.   Гончаров М.И. Антикризисное управление: стратегический путь об­новления    и    развития    экономики    России:    Автореф.    дис.    д-ра экон.наук.08.00.05-Экономика и упр.нар.хоз-вом  (макроэкономика).  -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 37с.

23.   Гончаров М.И. Реформирование хозяйственной системы России: Опыт антикризис, регулирования. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 152с.

24.   Гончарова Э.А. Реформирование корпоративных структур в системе антикризисного управления: Учеб. пос. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. - 120с.

25.   Гусев В.И. Организационно-экономический механизм антикризисного управления в России: Автореф.дис...канд.экон.наук.08.00.05-Экономика и упр.нар.хоз-вом / С.-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 17с.

26.   Деменин А.С. Организационно-экономический механизм инновацион­ного инвестирования в стратегии антикризисного макроуправления: Ав-тореф.дис...канд.экон.наук.08.00.05-Экономика и упр.нар.хоз-вом / С-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. -16с.

27.   Демченко А. Антикризисные технологии регионального управления // Общество и экономика. - 1999. - N 2.-С.56-69.

28.   Демчук  И.Н.   Финансово-экономическая   основа   функционирования предприятий в условиях рыночных отношений // Сибирская финансовая школа. - 1999.

29.   Денисов В.И. Возможные направления поддержки производства и их социально-экономическая оценка // Экономика и математические мето­ды. - 2001.-N 1.-С. 18-24.

160

30.   Джаман М.А. Ключевые факторы антикризисного управления в строи­тельных организациях. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001. - 115с.

31.   Джаман М.А. Роль менеджера в антикризисном управлении. - СПб.-Пушкин, 2000. - 63с.

32.   Джаман М.А. Стратегия и тактика антикризисного управления. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001. - 97с.

33.   Джаман М.А. Управление кризисами в акционерных обществах: ситуа­ционные методы и модели. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001. - 176с.

34.   Дорошева М. Этика обслуживания. Итак, Вы решили обучить этому своих продавцов // Управление персоналом. - 1999. - N 2.-С. 16-20.

35.   Драчева Е.Л. Инструменты государственного антикризисного управле­ния в банковском секторе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. -N5.-C.118-123.

36.   Другое И.К. Стратегия антикризисного управления предприятием: Ав-тореф.дис. канд.экон.наук. (08.00.05-экономика и упр. нар. хоз-вом) / С-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов. - СПб., 1998.

37.   Зайцева О.П. Генезис антикризисного управления // Сибирская финан­совая школа. - 1999. - N 2.-С. 17-22.

38.   Зайцева О.П. Реструктуризация предприятия - инструмент антикризис­ного управления // Сибирская финансовая школа. - 2000. - N 4.-С.22-26.

39.   Захарова Е.Ю. Антикризисное планирование деятельности предпри­ятия: Автореф.дис.канд.экон.наук. 08.00.05 - Экономика и упр. нар. хоз-вом. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 17с.

40.   Зоидов К.Х. Кризисная цикличность и методология антикризисного ре­гулирования переходной экономики России // Экономическая наука в современной России. - 2001. - N 2.-С.96-110.

41.   Иванов В. Организация антикризисного управления в коммерческом банке // Бюллетень финансовой информации. - 1999-2000. - N 12-1.-С.91-102.

42.   Иванов В. Организация работы по анализу деятельности банка в про­цессе его антикризисного управления // Бюллетень финансовой инфор­мации. - 2000. - N 4.-С.73-79.

43.   Исправников В. "Теневые" параметры реформируемой экономики и ан­тикризисный потенциал среднего класса // Российский экономический журнал. - 2001. - N 3.-С.З-11.

44.   Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - N 2. - С. 82-85.

45.   Кирсанов К.А. Антикризисное управление: Учеб.пособие. - М.: Собра­ние, 1999. - 143с.

46.   Кирсанов     К.А.     Инвестиции      и     антикризисное     управление: Учеб.пособие. - М.: МАЭП, 2000. - 184 с.

47.   Клейнер Г. Реформирование предприятий и качество продукции // Ин­вестиции в России. - 2001. - N 1.-С.З-12.

48.   Козлова Е. Опережающее антикризисное управление: проблемы, поис­ки, решения // Власть. - 2003. - N 2. - С. 30-34.

49.   Колпаков В.В. Антикризисное бизнес-планирование в предпринима­тельстве // Сибирская финансовая школа. - 1999. - N 4.-С.71-78.

50.   Константинов Ю.А. Финансовый кризис:причины и преодоление. - М.: Финстатинформ, 1999. - 156с.

51.   Копытов А.И. Роль исполнительных органов власти в условиях анти­кризисного управления // ЭКО: Экономика и организация промышлен­ного производства. - 2001. - N 4.-С.6-13.

52.   Крутик   А.Б.   Антикризисный   менеджмент:   Превентивные   методы управления. - СПб: Питер, 2001. - 430с.

53.   Крутик А.Б. Элементы антикризисной стратегии предпринимательских структур // Экономика и управление. - 2003. - N 1. - С. 23-26.

54.   Крюков А.Ф. Антикризисные стратегии в условиях изменения внешней среды в переходной экономике // Сибирская финансовая школа. - 1999.

162

55.   Крюков А.Ф. Закономерности в случайностях перехода организаций к рыночным условиям // Сибирская финансовая школа. - 2000. - N 4.-С.27-30.

56.   Кузьмин О.Г. Хирургия управления: Формирование программы анти­кризисного управления на основе прогноза результатов хозяйственной деятельности компаний с учетом неопределенных факторов // Россий­ское предпринимательство. - 2002. - N 6. - С. 56-59.

57.   Ларионова И'В. Система мер антикризисного управления как фактор восстановления стабильности кредитной организации // Бизнес и банки. -2000.-N44.-C.3-5.

58.   Левина В.А. Последствия признания предприятия неплатежеспособ­ным: Антикризисное регулирование и управление. Управление экономи­чески несостоятельными предприятиями // Российское предпринима­тельство. - 2002. - N 3. - С. 48-52.

59.   Литун О.Н. Антикризисная реструктуризация банковской системы Рос­сии. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 91с.

60.   Обухов В.Н. Анализ способности производить и продавать продукцию: Антикризисное регулирование и управление. Управление экономически несостоятельными предприятиями // Российское предпринимательство. -2002. - N 4. - С. 48-50.

61.   Обухов В.Н. Анализ трудовых ресурсов и их использование: Антикри­зисное регулирование и управление. Управление экономически несо­стоятельными предприятиями // Российское предпринимательство.  -2002. - N 5. - С. 48-50.

62.   Обухов В.Н. Диагностика финансовых результатов: Управление эко­номически несостоятельным предприятием // Российское предпринима­тельство. - 2002. - N 6. - С. 51-54.

63.   Обухов В.Н. Классификация причин неплатежеспособности предпри­ятий: Управление экономически несостоятельными предприятиями // Российское предпринимательство. - 2002. - N 7. - С. 46-51.

163

64.   Обухов В.Н. Система антикризисного регулирования и управления: Управление экономически несостоятельными предприятиями // Россий­ское предпринимательство. - 2002. - N 1. - С. 50-55; N 2. - С. 53-58.

65.   Обухов В.Н. Технология антикризисного управления: Управление эко­номически несостоятельным предприятием // Российское предпринима­тельство. - 2002. - N 8. - С. 44-48.

66.   Парыгин Ю.П. О банкротстве отсутствующих должников // Сибирская финансовая школа. - 2001. - N 4. - С. 27-29.

67.   Портфель конкуренции  и управления  финансами:  Кн.  конкурента. Кн.менеджера по финансам. Кн. антикризис, управляющего - М.: Со-минтэк, 1996. - 734с.

68.   Промышленность   России:   Антикризис,   стратегии   предприятий   / В.Ф.Богачев, С.С.Бузановский, С.В.Рогов; Под общ.ред. Д.В.Сергеева и Д.Н.Филиппова. - СПб.: Корвус, 1996. - 351с.

69.   Пустакин В.В. Антикризисное управление в системе государственного регулирования экономики: Автореф. дис.канд. экон. наук: 08.00.05 -Экономика и упр. нар. хоз-вом (макроэкономика) / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. - 20с.

70.   Райзберг Б. Антикризисное управление - основа оздоровления пред­приятий // Экономист. - 2000. - N 10.-С.31-36.

71.   Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пос. - М.: ЮНИТИ. ДАНА, 2001.-223с.

72.   Розанова В. Антикризисные психологические меры // Управление пер- • соналом. - 1999. - N 2.-С.11-16.

73.   Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении // Управление персоналом. - 2000. - N 6.-С.46-51.

74.   Сильвестров С. Внедрение антикризисных технологий управления -необходимое условие решения социально-экономических проблем ре­гионов // Общество и экономика. - 1999. - N 2.-С.47-56.

75.   Сильвестров С.Н. Антикризисные технологии управления // ЭКО: Эко­номика и организация промышленного производства. - 1999. - N 6.-С.47-54.

76.   Соколин Б.М. Антикризисная экономика России: начало тысячелетия. -СПб.: Лики России, 2000. - 446с.

77.   Справочник кризисного управляющего / [Ред.Э.А.Уткин]. - М.: ТАН-ДЕМ:ЭКМОС, 1998. - 430с.

78.   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / [А.П.Градов, Б.И.Кузин, А.В.Федотов и др.]; Ред.А.П.Градов,Б.И.Кузин. - СПб.: Спец. Лит., 1996.-510с.

79.   Теория и практика антикризисного управления: Учебник для студентов экон.спец.вузов / [Г.З.Базаров, С.Г.Беляев, Л.П.Белых и др.] - М.: ЮНИ-ТИ. Закон и право, 1996. - 469 с.

80.   Терещенко О.В. Банкротство в современной России: сущность и со­стояние законодательства // Сибирская финансовая школа. - 2001. - N 2.-С.76-78.

81.   Трененков Е.М. Диагностика в антикризисном управлении // Менедж­мент в России и за рубежом. - 2002. - N 1.-С.З-25.

82.   Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 1997.

- 399 с.

83.   Уткин Э.А. Риск-менеджмент: Учебник. - М.: ТАНДЕМ:ЭКМОС, 1998.

- 287с.

84.   Финансовая  стабилизация   в  России:   Июнь   1995г.   /  М.Дмитриев, М.Домбровский, А.Илларионов и др.; Отв. ред. А.Илларионов, Дж.Сакс; Ин-т экон. анализа. - М.: Прогресс-Академия, 1995.

85.   Циганов И.В. Методические основы антикризисного (антибанкротного) управления предприятием (на примере автотранспортных предприятий): Автореф.дис. канд. экон. наук. 08.00.05 - Экономика и упр.нар.хоз-вом -Сев.-Зап.заоч.политехн.ин-т. - СПб., 1996.

165

86.   Чеботарь Ю.М. Антикризисная программа предприятия: Как избежать банкротства и стать прибыльным. - М.: Мир деловой кн., 1997. - 128с.

87.   Чистота успеха: Концепция стратегического антикризисного управле­ния ресурсообменными процессами // Российское предпринимательство. - 2002. - N 9. - С. 103-110.

88.   Шаповалов Г.М.  Антикризисная  стратегия  предпринимательства.  -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. - 151с.

89.   Шатрова Е.В. Жизнеспособность хозяйственных систем. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. -212с.

90.   Шатрова Е.В. Стратегические аспекты антикризисного управления: Учеб.пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. - 47с.

91.   Шевченко В.А. Системная экономическая нестабильность: общие за­кономерности и Российский опыт:(Вопросы теории и методологии): Ав-тореф.дис.д-ра экон.наук. 08.00.01-Полит.экономия / С.-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 37с.

92.   Юн Г.Б. Формирование механизма антикризисного управления в рос­сийской экономике. Автореф. дис. д-ра экон.наук. 08.00.05-Экономика и упр.нар.хоз-вом (макроэкономика) / С.-Петерб.гос.ун-т экономики и фи­нансов. - СПб., 2002. - 317с.

\в€

Приложения

Приложение 1. Методика обследования предприятий по оценке потреб­ности в антикризисном маркетинге

Анкета исследования направлялась предприятиям (секретарю генерального директора) по факсу с нижеследующим сопроводительным письмом:

Санкт-Петербургский Союз предпринимателей просит Вас оказать содейст­вие в изучении антикризисных стратегий российских предприятий. Ваши от­веты имеют большое значение для планирования мероприятий Союза пред­принимателей по поддержке предприятий, которым угрожает приближение кризисной ситуации.

Анкета

1.   Испытывало ли когда-либо Ваше предприятие серьезные сложности в функцио­нировании?

□  никогда

□  изредка

□  время от времени

□  достаточно часто

□  постоянно

2.   Находилось ли когда-либо Ваше предприятие на грани банкротства?

□  никогда

□  один раз

□  несколько раз

3.   Как Вы охарактеризуете нынешнее положение Вашего предприятия?

□  быстрый рост

□  устойчивое развитие

□  стабильное процветание

□  функционирование с переменным успехом

□  время от времени близкое к кризису, но в целом успешное П предкризисное

□  кризис

4.   В условиях кризиса обращалось ли руководство Вашего предприятия за помо­щью к третьим сторонам для решения проблем функционирования?

□  никогда

□  один раз

□  несколько раз

□  часто

□  постоянно, каждый раз, когда предприятие испытывает сложности

167

5.   К кому, к каким организациям, структурам Ваше предприятие обращалось за помощью в случаях кризисов?

□  консалтинговые фирмы

□  частные консультанты

□  некоммерческие организации по поддержке бизнеса

□  предпринимательские и отраслевые ассоциации и союзы

□  региональные, местные органы власти D постоянные партнеры предприятия

□  друзья и знакомые (использовали личные связи)

□  другие________________________________________________________

6.   На Ваш взгляд, маркетинг нужен современным российским предприятиям?

□ Да           □ Нет         □ Затрудняюсь ответить

7.   Как Вы оцениваете роль маркетинга в рамках вывода предприятия из кризиса, необходим ли маркетинг для разрешения кризисной ситуации?

□  маркетинг не поможет в сложной ситуации

□  маркетинг слабо поможет в решении проблем

□  маркетинг - одна из техник вывода предприятия из кризиса

□  маркетинг достаточно важен для вывода предприятия из кризиса

□  маркетинг - основа вывода предприятия из кризиса

8.   Использовали ли Вы маркетинговые инструменты для вывода Вашего предпри­ятия из кризиса?

□ Да             □ Нет          □ Затрудняюсь ответить

9.   Какие элементы маркетинга применялись на Вашем предприятии для выхода из кризиса? Оцените, пожалуйста, их значение в баллах (1 балл - наименьшее зна­чение, инструмент практически не применялся или не принес никакой пользы; 5 баллов — наибольшее значение, инструмент применялся активно и успешно)

168 . 10. Какие цели, на Ваш взгляд, стоят перед антикризисным маркетингом?

1 l.Ha Ваш взгляд, целесообразнее и эффективнее:

□    применение антикризисного маркетинга самими работниками предприятия либо

□    приглашение для антикризисного маркетинга стороннего специалиста, консультанта

12. Почему?

13.Считаете ли Вы, что антикризисный маркетинг отличается от обычного марке­тинга, применяемого в рядовой, благополучной ситуации?

□  никаких отличий нет

□  различия невелики

□  затрудняюсь ответить

□  некоторые существенные отличия есть

□  есть принципиальные существенные отличия

14. Ваше предприятие по форме собственности

□  государственное

□  частное

□  смешанное

15. Предприятие работает в отрасли:

□  производства

□  торговли

□  производственно-торговое

□  сферы услуг

16. Предприятие по размеру (по общему числу занятых работников):

□  крупное (более 500 чел.)

□  среднее (от 100 до 500 чел.)

□  малое (до 100 чел.)

17. Ваша должность______________________________

Спасибо за Ваше содействие!

163

Приложение 2. Методика экспертного опроса по оценке потребности в

антикризисном маркетинге

Анкета исследования была предложена для заполнения экспертам в области антикризисного управления, в роли которых выступили:

а)  представители консалтинговых фирм в ходе семинаров по маркетинговой тематике, проводившихся Ассоциацией консалтинговых фирм летом 2003 г.,

б)   преподаватели двух экономических ВУЗов Санкт-Петербурга:  Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов и Санкт-Петербургской государственной академии сервиса и экономики.

Анкета

1.     Обращаются ли к Вам с просьбой помочь вывести предприятие из кризиса?

□  никогда

□  очень редко

□  время от времени

□  достаточно часто

□  постоянно

2.     Используете ли Вы маркетинг для решения проблем кризисных предприятий?

□  практически нет

□  время от времени

□  постоянно

3.     Как Вы оцениваете роль маркетинга в рамках вывода предприятия из кризиса? Отметьте, пожалуйста, свою оценку по 5-балльной системе:

12                 3                 4                 5

4.     Какие цели, по Вашему мнению, стоят перед антикризисным маркетингом?

5.    Какие задачи, по Вашему мнению, должен решать антикризисный маркетинг?

170

6.    Какие инструменты маркетинга, по-вашему, могут способствовать выводу предприятия из кризиса?

7.     Как Вы думаете, почему предприятия прибегают к помощи сторонних специа­листов вместо того, чтобы разрешить кризисную ситуацию самостоятельно?

□  предприятия «зацикливаются» на кризисе и самостоятельно не могут выйти из «порочного круга» проблем, а сторонние специалисты видят предприятие «свежим» взглядом

□  недоверие работникам, позволившим предприятию оказаться в кризисной си­туации, и следовательно, неспособным вывести его из кризиса

□  как правило, профессионализм сторонних специалистов существенно выше

□  как правило, сторонние специалисты более активно следят за развитием со­временных технологий управления и маркетинга

□  как правило, деятельность сторонних специалистов более инновационна

□  сторонним специалистам - «новым людям» для предприятия - легче убедить работников в необходимости резких изменений

□  сторонний консультант окружен «аурой» всезнания, поэтому его решениям и логике больше доверяют

□  сторонние специалисты пользуются большим авторитетом, чем собственные руководители, которых работники уже давно знают

□  сторонним специалистам легче увольнять работников «чужих» предприятий, поскольку отсутствуют давние и тесные межличностные связи

□  другое__________________________________________________________

Как Вы думаете, почему предприятия избегают обращаться к сторонним спе­циалистам и предпочитают разрешать кризисные ситуации самостоятельно?

□  недоверие людям, которых лично не знают руководители предприятий

□  недоверие системе консалтинга, рынку консультационных услуг

□  отсутствие развитого опыта и «привычки» обращаться к специалистам

□  невозможность гарантировать или проверить заранее компетентность сторон­него консультанта

□  социокультурные особенности мышления: нежелание «выносить сор из избы» D боязнь разглашения конфиденциальной информации

□  работники знают предприятие и его отрасль лучше сторонних консультантов

□  другое__________________________________________________________

171

9.     Считаете ли Вы, что антикризисный маркетинг отличается от обычного марке­тинга, применяемого в рядовой, благополучной ситуации?

□  никаких отличий нет

□  различия невелики

□  затрудняюсь ответить

□  некоторые существенные отличия есть

□  есть принципиальные существенные отличия

10.   В чем отличия антикризисного маркетинга от «обычного»?

11.   Считаете ли Вы, что антикризисный маркетинг отличается от антикризисного управления?

□  отличий нет, антикризисное управление базируется на маркетинге

□  различия невелики, но не носят принципиального характера D затрудняюсь ответить

□  некоторые существенные отличия есть

□  есть принципиальные существенные отличия

12.   В чем отличия антикризисного маркетинга от антикризисного управления?

13.   По-Вашему, антикризисный маркетинг является

□  самостоятельной отраслью знаний и направлением деятельности либо

□  должен изучаться в рамках других курсов, таких как маркетинг или антикри­зисное управление

14.   На Ваш взгляд:

□  необходимо специальное обучение профессии антикризисного маркетолога либо

D функции антикризисного маркетолога может выполнять любой управленец

15.   Считаете ли Вы, что антикризисный маркетинг должен:

□  изучаться в ВУЗах как самостоятельная дисциплина

□  стать выпускающей специальностью в ВУЗах

□  быть самостоятельным видом консультационной деятельности

Спасибо за Вашу помощь!

172

Приложение 3. Методика обследования студентов старших курсов по оценке потребности в обучении антикризисному маркетингу

Анкета исследования была распространена среди студентов 5 курса Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов и Санкт-Петербургской государственной академии сервиса и экономики. В ходе распространения анкет была озвучена инструкция по заполнению, при этом подробное и откровенное заполнение анкет было представлено в форме косвенной проверки знаний.

Анкета

1.     Работаете ли Вы или работали раньше?

2.     Каково, по-вашему, место маркетинга в управлении предприятием?

3.     Находилось ли когда-либо предприятие, на котором Вы работали, в кризисных условиях или на грани банкротства?

□  никогда

□  изредка

□  время от времени

□  достаточно часто

□  постоянно

4.     Сталкивались ли Вы когда-либо с банкротствами предприятий, на которых Вы работали или с деятельностью которых Вы были хорошо знакомы?

□  никогда

□  один раз

□  несколько раз

5.     Как Вы считаете, какова роль маркетинга в выводе предприятия из кризиса?

6.    Какие цели, на Ваш взгляд, стоят перед антикризисным маркетингом?

173 7.    Какие задачи, на Ваш взгляд, должен решать антикризисный маркетинг?

8.    Какие инструменты маркетинга Вы можете назвать, которые, по-вашему, мо­гут способствовать выводу предприятия из кризиса?

9.     Хотели бы Вы изучать антикризисный маркетинг в рамках Вашего обучения в ВУЗе?

□  да, безусловно

□  скорее, да

□  не знаю

□  скорее, нет

□  точно нет

10.   Если бы Вам предложили пройти обучение по отдельной бесплатной образо­вательной программе, посвященной антикризисному маркетингу, Вы бы согла­сились или отказались?

□ да, безусловно

□ скорее, да

□ не знаю

D скорее, нет

□ точно нет

11.   Если бы Вам предложили пройти обучение по платной программе, посвящен­ной антикризисному маркетингу, Вы бы согласились или отказались?

□ да, безусловно

□ скорее, да

□ не знаю

□ скорее, нет

□ точно нет

Спасибо за Ваши ответы!

17*

Приложение 4. Распределение целей антикризисного маркетинга по группам, с указанием суммарных и индивидуальных частот

Цели антикризисного маркетинга и соответствующие им частоты