Научное изыскательское исследование

рассматриваются сквозь призму их социально-психологического содержания. В частности, на материале государственной службы современной России изменения в организации рассматриваются как одновременно протекающие на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном, и как взаимно влияющие друг на друга. Именно в силу необычности объекта исследования - органа государственного управления, претерпевающего реформирование, - в качестве базовой исследовательской технологии использовался «инновационный эксперимент». Под «инновационным экспериментом» в работе понимается специальный способ проверки гипотез о механизмах организационного развития, применяемый в условиях организационных изменений в полевых условиях. Эксперимент осуществлялся в рамках конкурса (как кадровой технологии), реализация которого предполагала использование методов проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений, а также способов нормативного и информационно-аналитического сопровождения.

Теоретическое значение диссертационной работы определяется, прежде всего, выявлением и анализом базовых процессов, детерминирующих изменения субъектов организационной реальности, что позволяет технологизировать развитие организаций на уровне разных субъектов коллективной деятельности. Практическая значимость диссертационного исследования обусловлена открывающимися возможностями использования конкурса, как технологии кадрового консультирования, для решения новых задач и, прежде всего, задачи инициирования процессов развития организации.

Цель исследования - изучить возможности и ограничения конкурсных технологий в инициировании процессов организационного развития формирующейся организации

Задачи исследования:

1. Проанализировать концептуальные и практические подходы к пониманию организационной реальности;

2. Определить подходы к осуществлению организационных изменений и проанализировать возможности «научающейся организации» в рамках решения задач повышения эффективности коллективного субъекта;

3. Определить место технологий кадрового консультирования в решении задач развития организаций;

4. Оценить возможность использования конкурса, как кадровой технологии в инициировании процессов организационного развития;

5. Разработать методический инструментарий и провести эмпирическое исследование возможностей и ограничений использования конкурсных технологий в инициировании процессов создания «научающейся организации».

Объект исследования. В качестве объекта исследования выступала формирующаяся структура аппарата Полномочного Представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе. Эмпирическим объектом исследования выступили кандидаты на должности федерального инспектора, принявшие участие в конкурсе (общая выборка составила 3286 человек).

Предмет исследования - конкурс как кадровая технология, инициирующая процессы организационного развития на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Методы исследования.

В качестве базовой использовалась технология инновационного эксперимента, осуществленного в рамках конкурса (как кадровой технологии) и включающей в себя: методы проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля организационных изменений на уровне личности, групп и организации в целом, а также способы нормативного и информационно-аналитического сопровождения конкурса. Положения, выносимые на защиту:

1. Конкурсная технология, применяемая на стадии формирования организации, дает возможность инициировать процессы организационных изменений на индивидуальном, групповом и организационных уровнях.

2. На индивидуальном уровне организационное развитие реализуется в рамках процессов профессионализации сотрудников организации. В данном случае имеется в виду, что профессиональное развитие сотрудников организации происходит в направлении формирования навыков целеполагания и планирования своего профессионального роста, рефлексии своего карьерного пути и саморазвития через регулярное овладение новыми профессиональными знаниями и умениями.

3. На групповом уровне организационное развитие реализуется через

* процесс развития группы и командообразования, проявляющийся в

формировании эффективной ролевой структуры, выдвижении лидеров, одновременно сочетающих преимущества разных функциональных областей деятельности и стилевых особенностей реализации процесса лидерства.

4. На уровне организации в целом организационное развитие реализуется в
рамках процессов создания организационной структуры системы
управления и ее закрепления в нормах корпоративной культуры, которые
позволяют внедрить в бюрократическую организационную культуру
проектные организационные формы, что находит свое выражение в

# феномене децентрализации системы управления. Апробация результатов

Основные результаты работы докладывались и обсуждались в рамках проведения ряда научно-практических конференций:

• Научно-практическая конференция Российского психологического общества «Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса». Москва, 27 - 29 октября 1995 года

• Научная конференция «Психология и практика», Ростов, 1998 год

• 1-й Всероссийской научно-практической конференции РПО, Калуга, 3-5 февраля 2000 года.

• • Научно-практической конференции «Психология и ее приложения». Москва, 31

января - 2 февраля 2002 года.

Кроме того, результаты работы использовались в практике консультирования, а также при подготовке и проведении курсов обучения менеджеров по персоналу в рамках программ профессиональной переподготовки факультета психологии МГУ им. М.В.Ломоносова и ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.

Структура и объем диссертации
Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, заключения, списка литературы и
приложений. Объем основного текста 154 страницы. Библиография насчитывает 164
наименована, из которых 50 на английском языке. Работа содержит 14 приложений,
jj общий объем диссертации 195 страниц.

Теоретические и прикладные подходы к развитию

организаций

Развитие менеджмента как науки, призванной отрефлексировать и
технологизировать способ решения реальных проблем, шло вслед за изменениями,
происходящими непосредственно в жизни. И если в развитии производства можно
выделить ряд этапов и стадий, так и в развитии науки о менеджменте можно выделить
несколько существенно отличающихся друг от друга циклов. Выделение первого этапа
развития менеджмента связано с формулированием основной задача этапа:
^ "совершенствование средств производства товаров и услуг массового спроса" в

условиях постоянно растущего спроса на товары и услуги. Именно в рамках этого этапа основной задачей менеджмента была организация массового производства, приведшая к появлению и оформлению разделения труда. Временные рамки этого этапа можно ограничить началом массового промышленного производства (40 гг. XIX века) и началом экономической депрессии (20-ые гг. XX века). Задачам данного этапа отвечали организации, существующие в форме предприятий или ассоциаций предприятий.

Второй этап формирования науки был ориентирован на решение следующей
задачи менеджмента: «совершенствование потребления». Кризис начала XX века,
вызванный невозможностью синхронизировать циклы производства и потребления,
• заставил менеджеров думать об опережающей организации рынков сбыта по

отношению к циклам производства. Именно на организацию соответствующих рынков, анализ тенденций изменения спроса и приведение деятельности организации с соответствие с потребностями рынка и были ориентированы концепции менеджмента, разрабатываемые в этот период. Задачам данного этапа отвечали организации, существующие в форме корпораций.

В период последнего десятилетия XX века развитие науки вступило в новый этап.
Основная проблема этого этапа: как организации быть эффективной в ситуации хаоса?
Темпы и направления изменений в мире становятся малопредсказуемыми, менеджер
сталкивается с проблемой, пытаясь проанализировать множественные тенденции
4 внешнего и внутреннего мира организации. Поэтому во главу угла ставится способность
организации функционировать как открытая система, эволюционирующая вместе с изменением мира и оказывающая влияние на процессы (в т.ч. и социально-психологические), происходящие внутри нее самой. Задачам данного этапа развития могут отвечать организации, существующие в форме сетей.

1.1. Концептуальные подходы к пониманию организационной реальности

Разным периодам развития науки об управлении можно поставить в соответствие разные парадигмы описания как сущности феномена организации, так и особенностей осуществления управленческой деятельности. Такие парадигмы можно сгруппировать в 3 подхода, три генеральных метафоры: понимание организации по аналогии с представлением о механизме, описание организации по аналогии с живыми организмами, изучение организации как культурного феномена (Marchak, 1993; Morgan, 1986).

Традиционному представлению о формальной организации обычно сопутствует образ упорядоченных отношений между ясно очерченными частями, имеющими определенный порядок - о наборе механических отношений. И действовать организации должны как машины - рутинизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Обычно организации рассматриваются как средства для достижения чего-либо. Само слово «organon» означает средство, инструмент. Первым, с чьим именем ассоциируется становление научного менеджмента, безусловно является Фредерик Уинслоу Тейлор (Taylor, 1972). Подход Тейлора, названный впоследствии научной организацией труда, вполне в духе современного ему представления о науке диктовал необходимость тщательного измерения затрат труда и сил на выполнение кокретной операции, с учетом поправочных коэффициентов позволял вычислить средние нормы на выполнение той или иной работы и на отдых. Можно говорить о том, что Тейлор первый перенес подходы интенсивно развивающейся, в то време, науки на материал человеческой практики, попытавшись проанализировать и систематизизировать человеческую деятельность, оставаясь однако в рамках механического подхода и практически игнорируя особенности мотивации самих исполнителей. Заслуга Тейлора состоит в том, что впервые в научном исследовании труд стал рассматриваться как управляемая

Организация как организм

В рамкой данной метафоры, организация рассматриваются как живые системы, существующие в окружающей среде, от которой они зависят в удовлетворении своих потребностей. Можно выделять различные роды и виды организаций и типы среды. Акцент, в рамках такой парадигмы, ставится на выживании и отношениях со средой, поисках "ниши" для организации.

Даже ученики Тейлора понимали ограничения механистической метафоры и пытались их преодолеть. Так, Генри Лоренс Гант (Шелдрейк, 2001) обдумывая принципы обеспечения предприятия резервной рабочей силой, использовал простое средство оценки производительтности труда - по числу поставленных заклепок. Именно

# в этот период, решая вопросы координации работы многих подразделений и

предприятий, Гант задумался о создании простого метода, который можно было бы использользовать для нужд календарного планирования (диаграммы Ганта). Принципы, на которых основывавается метод, просты: 1) любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполения; 2) пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Еще одной проблемой, решаемой Гангом, стала проблема сотрудничества в реформировании организации между менеджерами и работниками. Автор исходил из итого, что эффективность управления будет зависеть от согласия и сознательной поддержки со стороны исполнителей. Придти к такой поддержке за счет

Ф принуждения невозможно. Она может базироваться только на признании рабочими

компетентности и авторитета руководителей. Таким образом, впервые был поставлен вопрос о компетентности и человеческих достоинств менеджеров и о принципах отбора на эти позиции. Имено поэтому концепция Ганта получила в последствии название "очеловеченный научный менеджмент" (Шелдрейк, 2001).

Генри Форд, придумав идею дешевой машины, столкнулся с необходимостью иных форм организции производства по сравнению с большинством существующих предприятий. Базовыми принципами новатора стали:

- Тщательность (стандартизация и взаимозаменяемость частей), подготовленная всей логикой развития сложного машинного производства

_л - Непрерывность (движущаяся конвеерная линия), которую и придумал автор

- Скорость (тщательно выверенное время на выполнение операци),

* подготовленное опытами Тейлора и успешной практикой внедрения научной организации труда (Ford, Н, 1923).

Быстрый рост предприятия, усложнение его структуры стал приводить к тому, что личного участия Форда в управлении и мотивации рабочих уже не хватало. Рост производства приходил в противоречие с небольшим рынком труда, что приводило к высокой текучести кадров, необходимо было продумать принципы формирования чувства преданности компании и повышения мотивации работников. Получив высокие прибыли, Форд особое внимание уделил рассмотрению условий жизни работников, организации рабочего дня и повышению вознаграждения.

Одним из авторов, впервые рассмотревших принципы групповой работы и

• социальный аспект менеджмента стала Мэри Паркер Фоллетт. Основной целью менеджмента автор считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что рабочие должны принимать активное участие в управлении, подобно тому, какую роль играют активные граждане в обществе (Follett,.1937)

Одной из проблем, на которые пытались ответить концепции в рамках
организмического подхода, была проблема внутренней интеграции организации и
преодоления противостояния менеджмента и рабочих. Ее фиксировали практически все
исследователи и иногда предлагали решения, связанные с повышение авторитета и
созданием систем специального отбора менеджеров (Файоль, Вебер, Фоллет). Началом
Ф исследований в данной области можно считать Хотторнские эксперименты Элтона

Мэйо. Проведенные им исследования показали, что выполнение одной и той же работы в разных условиях существенно сказывается на результатах, и позволили выделить социально-психологические детерминанты эффективности, которые связаны с уровнем сплоченности рабочей группы, с уровнем внимания к рабочим со стороны просвещенных и авторитетных руководителей, а также системами мотивирования (стимулирования) труда (Мауо, 1933).

Эксперименты, начатые Мэйо (Mayo, Е. 1933, 1949, Занковский, 2000), привлекли внимание менеджмента к вопросам социальной гармонии и роли управляющих в формировании высокой мотивации работников на производительный труд, в дальнейшем эти работы открыли целое направлении в социальной и организационной психологии, получившее название «Школа человеческих отношений».

Концепции социальной системы и социального равновесия стали ключевыми идеями социологической теории, базирующейся на социологических концепциях Паретто. Рассмотрение общества как системы взаимодействующих частиц, переходящих из одного состояния в другое породили целый ряд подходов к рассмотрению организации. Один из последователей Парето Чальз Барнард (Barnard, С. 1948) сосредоточил свое внимание на организации и функциях руководителя, которые, пожалуй, впервые, как идеи организации менеджмента были оформлены в виде курса для слушателей Гарвардской школы бизнеса. Таким образом, результаты исследований стали материалом для подготовки руководителей. В своей работе Барнард много внимания уделил пониманию организации как осознанного варианта человеческой кооперации. Однако особое внимание было уделено не только внутренней ситуации в организации, но и внешним условиям и задачам управления по обеспечению выживания данной организации в меняющемся мире. Эти положения можно считать первыми предвестниками концепций развивающейся организации, появившихся спустя 40 лет.

Новые аспекты, привлекшие внимание исседователей, возникли в период мировой войны, когда в связи со значительной незваткой трудовых ресурсов серьезно возросло количество протестов рабочих и конфликтных ситуаций между промышленниками и профсоюзами. Мощно зазвучали голоса требующие привлечения рабочих к участию в управлении и организации рабочего контроля.

Одним из исследователей, уделившим особое внимание данным вопросам был Картер Гудрич. В основном вопросы рабочего контроля сводились к попытке гарантировать уровень заработной платы и благоприятные условия труда. Однако заслуга автора состоит в том, что он впервые попробовал систематизировать параметры рабочего контроля и необходимость его введения, вызванные как преходящими, так и постоянными факторами.

Вопросы повышения мотивации, стимулирования исполнителей на эффективную деятельность и проявление лояльности к организации сформировали запрос на изучение личности, движущих и регулирующих ее поведение механизмов. Наиболее популярными концепциями, объясняющими механизмы мотивации, и главное, предлагающими конкретные программы по ее формированию стали концепции А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д. Мак-Грегора.

Вопросам организации деятельности компании в изменящихся условиях были посвящены и работы Альфреда Слоуна (Sloan, 1963), который осуществил один из первых оргконсультационных проектов в компаниях Hyatt, United Motors и General Motors. Увидев высокую зависимость компаний от стабильных условияй, заданных массовым производством и благоприятной экономической ситуацией, Слоун поставил своей задачей перевод компании из строго линейно-функциональной структуры армейского образца в децентрализированную компанию, широко использующей принципы делегирования полномочий и объединения штабных (обеспечивающих и стратегических) функций.

Продолжил работу по изучению структур и оптимального размера организации Фриц Шумахер. Его интересовали размеры оптимальной организации и тенденции к ее разрастанию. Автор диагносцировал у большинства организаций "культ огромного" и назвал этот феномен "гигантизмом". Однако Шумахер был не настолько радикален, чтобы предлагать всем организациям существенно уменьшиться в размерах. В противовес этому малореальному решению, автор разработал теорию крупномасштабной организации в виде 5-ти принципов (Schumacher, Е. F. (1973/1993):

1. Принцип поддержки или поддерживающей функции, который состоял в том, что крупномасштабная организация не должна вмешиваться во внутреннюю жизнь менее масштабной, а поддерживать ее активность и осуществлять координирующую функцию с другими организациями (обществом).

2. Принцип защиты, которые постулировал, что управление квазифирмами не может быть эффективно, если не разработаны критерии оценки труда каждой из фирм. Наличие этих критериев должно защищать подразделения от упреков в их несостоятельности (неэффективности).

3. Принцип определенности, который предполагал, что каждая квазифирма должна иметь собственный счет прибылей и убытков, для того, чтобы в любой момент мог быть определен ее вклад в общую организацию.

4. Принцип мотивации, в соответствии с которым вся организационная структура должна была быть спроектирована с учетом индивидуальной мотивации отдельных рабочих групп.

5. Принцип аксиомы среднего. Это положение предполагало, что для того, чтобы обеспечить баланс между свободой отдельных единиц и управлением сверху, менеджмент должен уметь задавать такие аксиомы (утверждения), с которыми бы очевидно соглашались сотрудники, и которые, по сути управляя работой организацией, не воспринимались бы приказом.

Теория Шумахера подготовила перенос внимания менеджмента на проблемы, с которыми управляющие столкнулись несколько позже, а именно к пониманию того, как можно организовать работы крупных фирм так, чтобы каждое подразделение было как бы самоуправляемым, включающим персонал в проработку решений, и достаточно гибким в ситуации резких изменений на рынке. Кроме того, интересен вклад Шумахера в метафорический язык описания организации, который был затем использован в рамках концепции организационного развития.

Сопоставление темпов роста и параметров эффективности американского менеджмента с начавшей победоносное шествие японской экономикой вызвало сильный шок в научном менеджменте. Уильям Оучи попытался проанализировать причины успеха японских компаний и особенности национального менеджмента (Ouchi, W. 1981, Оучи, 1984; Занковский, 2000). Исследовав сходства и различия японских и американских управленческих подходов, он выделил пять отличительных черт японского менеджмента: акцент на движениии инициативы снизу вверх, превращение высшего руководства из органа отдающего приказы, в орган, способствующий принятию решений, использование среднего менеджмента как инициатора и движущей силы решения проблем, принятие решений на основе консенсуса, повышенное внимание к благополучию сотрудников. Расмотрение параметров японского менеджмента натолкнуло автора на идею о формировании некоей третьей альтернативы в понимании организаций (по сравнению с двумя, выделенными Мак-Грегором). Организация типа Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуальным ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Организации типа Z работают эффективнее потому, что они свободны от неэффективных элементов бюрократии и достигают высокой степени согласованности. Организации такого типа, говорит автор, рассматриваются обычно как кланы, поскольку представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и разного рода узами (Ouchi, 1981, Оучи, 1984).

Работы Оучи внесли новый взгляд в рассмотрение организации, сменив подход от изучения индивидуума (как рабочего, так и менеджера) на целостный подход, который затем нашел отражение в организационно-культурных концепциях организации.

Задачам описания организации в усложняющемся мире отвечали концепции, которые стали рассматривать организацию не просто как организм, а по аналогии со сложными структурами, как возможно обладющие сильными компенсационными возможностями.

Исследования показали, что если из мозга крысы удалить до 90%, то это существенно не влияет на ее способность проходить лабиринт. Концепция организации как мозга, перерабатывающего информацию, была разработана Г. Симоном (Simon , 1947). Автор фиксировал проблему: принятие решений никогда не может быть полностью рациональным, потому что люди: (а) действуют на основе неполной информации о имеющихся возможностях и последствиях; (Ь) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения; (с) неспособны точно оценить результаты. Поэтому организации должны стремиться к "ограниченной рациональности" "подходящих" решений, используя простые "правила большого пальца", ограничивая поиск информации и контролируя результаты (с помощью целей и задач), а не поведение (с помощью правил и программ). Эти требования были переформулированы в четыре ключевых принципа системы в отношении коммуникации:

1) система должна иметь способность отслеживать значимые элементы внешней среды;

Ту она должна быть способной соотнести эту информацию со своими нормами;

3) она должна быть способна замечать значимые расхождения с нормой;

4) она должна быть способна в этом случае производить корректирующие действия. Если эти принципы организации коммуникации реализуются, то система способна

учиться. Но чтобы быть способной учиться, необходима еще одна петля обратной связи, которая на шаге сравнения с нормой ставит вопрос о том, годится ли эта норма. Как реализовать "вторую петлю"? Автор предлагает следующие шаги:

1. Поощрять открытость и рефлексивность, признавая ошибки неизбежными в сложной среде: "можно списывать легитимные ошибки на необходимое обучение".

2. Побуждать такие способы анализа, которые признают возможность разных подходов,
конструктивные конфликты и дебаты между разными точками зрения. Это часто
приводит к переопределению целей, вопросу "каким бизнесом мы занимаемся?"

3. Избегать того, чтобы структура деятельности определяла организационную
структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы.
В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем конкретно то,
что нужно сделать.

4. Создавать организационные структуры и процессы, способствующие проявлению
этих принципов (Simon, 1947).

Для понимания самой метафоры мозга можно использовать дополнительные образы, например, образ голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом. Различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация, а связи, причем в каждый момент они создаются в избыточном количестве. В рамках реализации подобных принципов были сформулированы идеи голографического дизайна организации. Принципы голографического дизайна организации предполагают: хранение целого в каждой части, создание избыточности связи, формирование одновременно специализации и генерализации, развитие способности к самоорганизации (Morgan, 1986).

Середина 70-х годов ознаменовалась новым изменением в парадигмах деятельности организаций. Ища резервы повышения эффективности, компании стали отказываться он покупки рабочего времени работников и все более пропагандировали новые модели труда. Известные с XIX века модели трудового поведения стали исчезать, а им на смену пришли иные. По описаниям Чарльза Хэнди (Хэнди, 2001, 2002; Handy, 1981) изменилось само понимание слова «работа» и ему на смену пришли три разных формы ее организации: 1) оплачиваемая работа на какой-либо должности, включая самостоятельную занятость в течение всего рабочего дня, 2) дополнительная работа, которую мы делаем на стороне, желая получить дополнительный доход, 3) работа даром, то есть совершаемая бесплатно (например, волонтеры).

Вследствие этого изменились и модели организации, которые автор описывает в виде трилистника. Первый центральный лист объединяет стержневых работников организации, сумма их компетенций и отличает одну организацию от другой, на них держится организация - они ее профессиональный стержень. Второй лист - те, кто работает по контракту, выполняя, как правило вспомогательные функции, их статус в организации, система вознаграждения и социальный пакет - совершенно другой. Зачем вкладываться в людей, которые завтра могут уйти в другую компанию. Третий лист -гибкая рабочая сила, те кто работает неполный рабочий день и временные работники. Для повышения гибкости организации, она все чаще прибегает к помощи такого персонала, который может быть ликвидирован в любой момент, но который обеспечивает возможность гибкой реакции на вновь возникающие запросы рынка. Так, организация, почувствовав потребность клиента, может организовать систему субподряда, привлечь к реализации новой потребности другую организацию, установив с ней временные отношения. С другой стороны, движущей силой организационного развития становится индивид, тот представитель первого (центрального) листа трилистника, который становится, своего рода, «самосозидающимся проектом», инициируя развитие и организации в целом (Хэнди, 2001).

Другой детерминантой коренной смены организационной парадигмы стало усложнение внешней ситуации, мало поддающейся планированию и предсказанию. Многие прежние закономерности работы рынков, технологического развития перестали действовать и усердное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже не срабатывало. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях трудно предсказуемых внешних изменений.

Не находя решения новых проблем с помощью своих традиционных методов, в настоящее время теория менеджмента пытается найти ответ на новые запросы общества за пределами узкоспециальных рамок. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления предприятиями и организациями общих принципов эволюции сложных систем, например, эволюции естественных систем различной природы. Появившаяся в результате исследований новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой. В результате анализа данных о развитии систем и современной методологии было сформулировано основополагающее свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. Для объяснения этого явления еще в 1945 году И. Пригожиным была сформулирована теорема о минимальном производстве энтропии. В соответствии с ней любая система всегда стремится к «стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешних связей, производящих отрицательную энтропию» (Пригожий, Стенгерс, 1986). В соответствии со сформулированным положением, каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов, стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимым внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Соответственно, чем сильнее внешние воздействия, тем сильнее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе развития связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те, в свою очередь, либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям и даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию и привести к разрушению сформировавшейся структуры. Это вызовет новый цикл самоорганизации, при чем в обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией.

Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться, и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если воздействие внешней или внутренней среды превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуации на нижестоящем уровне, не давая им достичь опасного порога. Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать.

Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при условии достижений целей. Рост же внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения, А.Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие» (Chandler, А. (1962)

Подводя итоги рассмотрения организации как организма, можно выделить основные понятия, существенные при таком анализе организаций:

• гомеостазис (на основе отрицательной обратной связи);

• энтропия/негативная энтропия (закрытые системы энтропичны; открытые пытаются бороться, и о них говорят, что они обладают негативной энтропией);

• структура, функция, их дифференциация и интеграция;

• реквизитивное разнообразие [requisitive variety] (внутренние регуляторные механизмы системы должны быть столь же разнообразны, сколь разнообразна ее среда; когда система изолируется от разнообразия среды, она начинает терять свою сложность и способность к различению);

• эквифинальностъ (открытая система, в отличие от закрытой, может достигать свои цели различными путями и из разных исходных точек, по-разному используя ресурсы. Ее структура в каждый данный момент - только манифестация более сложной функциональной системы и не детерминирует однозначно эти процессы);

• системная эволюция (способность системы развиваться зависит от способности переходить к более сложным формам дифференциации и интеграции. Это включает циклический процесс вариации, селекции, и сохранения отобранных характеристик) (Базаров, 1999).

На прагматическом уровне подход "открытой системы" фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Делается ударение на окружающей среде, в которой живет организация. Соответственно, различаются "рабочая среда" [task envinronment], определяемая прямым интеракциями организации (заказчики, конкуренты, профсоюз и т. п.) и "контекстная" или "общая" среда.

2. Организация понимается в терминах взаимосвязанных подсистем - интра- и интерорганизационных. Соответственно, выделяются их ключевые паттерны и взаимосвязи. Популярный способ - фокусироваться на наборе ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для выживания. Выделяются ключевые подсистемы и анализируются способы управления их отношениями со средой.

3. Между подсистемами создается равновесие и устраняются дисфункции
(соответственно, для устранения дисфункций очень подходит метафора «лечения
болезни»).

В самой системе выделяются 5 типов подсистем: стратегическая подсистема, технологическая подсистема, управляющая подсистема, подсистема человек- культура (социотехническая), структурная подсистема (Джуэлл, 2001).

Эти подсистемы подвергаются ряду воздействий входной энергии, включающие в себя человеческие финансовые, информационные и материальные ресурсы. А на выходе организация порождает производство товаров и услуг, влияющие на доступность ресурсов в будущем и системные операции.

В рамках организмической парадигмы была сформулирована теория соответствия организации и среды [contingency theory], согласно которой подходящая форма (или "вид") организации зависит от типа задачи и среды, с которой организация имеет дело. Успешность адаптации организации к среде зависит от способности высшего руководства интерпретировать условия среды и делать соответствующий стратегический выбор.

Henry Mintzberg (1983, 1979) выделял следующие виды организаций. 1. Машинная бюрократия.

2. Дивизиональная форма.

3. Профессиональная бюрократия.

4. Простая структура.

5. Адхократия.

Автор описывает организации: (1) и (2) как эффективные для производства, ориентирующегося на эффективность; (3) как организации, эффективные для предоставления большой свободы штабным подразделениям; организации типа госпиталей, университетов и т. п. - большая свобода для людей, обладающих ключевыми навыками. Система власти зависит от авторитета специалиста; стандартизация и интеграция достигается за счет "производственного обучения" и принятия ключевых операционных норм всеми участниками, а не с помощью прямого контроля; (4) как организации эффективные для предпринимателя и штабной группы помогающей ему, а также группа "операторов", делающих непосредственно саму работу. Организация очень неформальная и гибкая, управляется крайне централизованно своим главным руководителем. Лучше всего в экспериментирующих организациях с не слишком сложными задачами; (5) как организацию эффективную для решения сложных и неопределенных задач в турбулентной среде. Обычно - проектные команды, создаваемые для решения задачи и распускаемые после этого. Часто используется матричная структура.

Сильные стороны метафоры «организм - мозг»:

1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой.

2. Улучшение управления за счет системного внимания к потребностям людей и организации.

3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия: стратегии, структуры и др. измерения.

4. Выделение различных "видов" организации.

5. Подчеркивание достоинств органических форм в процессе инновации.

6. "Экология" межорганизационных взаимодействий.
Ограничения данной метафоры:

1. Эта метафора заставляет нас смотреть на организацию слишком предметно - ведь организм живет в вещном мире, где все можно "пощупать". Но организация -' социально созданный феномен, продукт взглядов, идей, норм и верований, чья

природа намного более тонкая и гибкая, чем материальная структура организма. Они зависят и реализуются только через креативную силу людей. С точки зрения естественного отбора от организма не так уж много и зависит - это затушевывает имеющиеся выборы.

2. Метафора основывается на предположении наличия "функционального единства", когда все органы работают на благо организма в целом; саботаж здесь -патология. В реальной организации скорее наоборот. Ее элементы способны жить самостоятельной жизнью. Метафора побуждает нас связывать благополучие организации с единодушием, и считать любую "политическую", направленную на собственные интересы активность дисфункцией.

3. Опасно, если метафора станет идеологией - типичная опасность для социальных наук. Так, если организация - "функциональное единство", то люди должны удовлетворять все свои потребности через организацию. Они становятся ресурсами, которые нужно развивать, а не самоценными существами с правом выбора.

4. Опасность оживления социального дарвинизма (Morgan, 1986).

Подводя итог развития наук о менеджменте в рамках описанного подхода можно констатировать, что основные проблемы, рассматриваемые авторами касались вопросов организационнных структур, схем осуществления власти, способов привлечения работников к эффективному труду и проблем мотивации. Основной парадигмой менеджмента данного периода была парадигма адаптации, повышения способности организации меняться в соответствии с изменениями среды. Однако в рамках данной метафоры не могли быть решены вопросы необходимости произвольного изменения организации, ее проактивного поведения, которое должно было бы повысить эффективность функционирования в рамках непредсказуемой среды. Скорее вопрос о развита организаций обсуждался как механизм адаптации, реакции на изменение среды. Ответ на вопрос о собственном механизме изменений, присущего самой организации, постарались найти исследователи, работавшие в другой парадигме - рассмотрения организации как культуры.

Организация как культура

Слово " культура" происходит от "культивации", возделывания земли. Культура -паттерны развития, отраженные в системе знаний, идеологии, ценностях, законах, повседневных ритуалах общества.

Культура - процесс создания реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писанными и особенно неписанными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации, определяет то, какой набор правил мы используем.

Мы должны основывать наше понимание организации на тех процессах, которые порождают системы смыслов, которые разделяют все члены организации. При этом можно задаться следующим вопросами:

• каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации?

• откуда они появляются?

• как они создаются, передаются и сохраняются?

Рассмотрению организации как культурного феномена, посвящено огромного количество работ (Липатов, 1997, Липатов, 1990, Хэнди, 2001, Камерон, Куин, 2001, Спивак, 2001, Ерасов, 1998, Рюттингер, 1992, Андерсен, Шихирев, 1994) . В практике организационного консультирования чаще других используются модели корпоративных культур Л. Константина и Р. Лайкерта, которые дают возможность провести анализ культуры организации, опираясь на разные способы сбора информации (не только качественные, но и количественные).

Л. Константин (Constantine, 1991) - выделяет 4 типа организаций: • Закрытая, в которой действуют жесткие законы, стабильность, постоянство, власть организована иерархически, преобладает негативная обратная связь. Регулирование осуществляется через иерархию и строгое распределение полномочий. Особо ценится - лояльность, конформность, послушание. Сотрудники готовы принести себя в жертву организации.

• Случайная, ориентированная на постоянные нововведения и использование энергия группы в творчестве. В данной культуре нет четкой фиксации ролей и ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся существенно выше интересов группы.

• Открытая, в которой интересы индивида и группы не противопоставляются, а переговоры и адаптивность составляют основу системы. Совместная деятельность основывается на договоренности, роли распределены заранее по взаимному согласию сторон. В данной организации ценится диалогичность, способность к консенсусу.

• Синхронная, которая базируется на согласованности, договоренности и согласии. Философия организации предполагает гармонию, согласие, которая формируется на основе единства ценностей.

Таким образом, автором, в описании оргкультур используются четыре основополагающих параметра: иерархия, разнообразие, консенсус, единение.

Р. Лайкерт (Likert, 1967; Likert, Bowers, 1969) считает, что организационная культура определяется тем, с какой степенью руководство компании разделяет два предположения, отражающих разные мнения о природе работников, сформулированные еще Фидлером (ориентация на отношение, ориентация на задачу). Опросник, созданный автором позволяет получить, так называемый, профиль организационных характеристик по 7 организационным переменным:

1. Характеристика процесса руководства

2. Характер мотивационных сил

3. Характер коммуникативных процессов

4. Характер процессов взаимодействия

5. Характер процессов принятия решений

6. Характер процессов постановки целей

7. Характер контролирующих процессов.

Все организации, согласно концепции автора, могут быть сгруппированы в 4 модели организации: XI, Х2, Yl, Y2, которые отличаются друг от друга по степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Кажду. модель автор рассматривал как адекватную конкретной организации.

Еще одной, часто используемой в организационной диагностике, концепцией культуры организации является подход Ч. Хэнди (Хэнди, 2001, 2002), который выделяет 4 типа организаций:

• Культура власти, в которой особая роль принадлежит лидеру, он является источником власти, управляя через распределение ресурсов. В организации царит жесткая подчиненность и иерархия. Решения принимаются лидером и являются результатом политической борьбы.

• Культура роли, в которой царит строгая специализация, координация осуществляется через высшее руководство. Функционирование осуществляется на базе правил и процедур. Источник власти - положение в структуре.

• Культура задачи, которая ориентирована на решение задач, реализацию проекта. Эффективность в организации определяется объединением разных способностей членов группы и компетенцией сотрудников. Источником власти являются экспертные знания в той или иной области. Роль руководства сводится к распределению проектов, сотрудников и иных ресурсов. Данная организация всегда существует только какое-то время и затем переходит либо в культуру роли, либо в культуру власти.

• Культура личности, которая объединяет людей для содействия им в достижении собственных целей. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер. Источник власти - компетентность, способность договариваться.

Сильные стороны метафоры «культура». 1. Как считают многие современные антропологи, рациональность - это миф современного общества; как и каждый миф, он снабжает нас связной системой понятий с помощью, которой мы можем сделать наш повседневный опыт постижимым. Этот миф помогает нам рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые, и избегать, таким образом, пререканий и дебатов, которые возникли бы, если бы мы могли понимать базисную неопределенность и противоречивость, стоящую за многими нашими ценностями и действиями. Метафора "культуры" высвечивает именно этот аспект.

2. Метафора показывает, как организация основывается на схемах совместной интерпретации смыслов. Если метафоры механизма и организма подчеркивают структурную сторону организации, то метафора культуры показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя как более или менее рациональных людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность, или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя, как на людей, осуществляющих символические действия, первичная функция которых в создании и развитии желательных смысловых систем.

3. Метафора задает новое понимание проблемы лидерства. Традиционный подход считает главной целью лидерства создание связей между задачами и людьми и определяет поведенческие стили оптимальные для каждой ситуации. Культурная метафора предлагает переинтерпретировать природу этих стилей так, чтобы можно было понять ту роль, которую они играют в социальном построении реальности.

4. Новое понимание отношения организации со своей окружающей средой. Метафора задает понимание организации как активного субъекта, произвольно выбирающего себе области окружающей среды, в которых собирается действовать, в соответствии с тем, какие понятия мы создаем о том, что мы есть и что мы стараемся делать: "продавать автомобили", "быть хорошей фирмой в строительной индустрии", " подстегнуть конкуренцию" и т.д. Создание стратегии - это активное построение социальной реальности (enactment) , поэтому нельзя говорить об организации как об адаптирующейся или реагирующей на внешние воздействия.

5. Вклад в понимание организационного развития. Эффективное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение образов ценностей , которые направляют деятельность.

Ограничения данной метафоры:

1. Идея, что есть хорошие и плохие культуры, что для успеха нужна сильная организационная культура и т.п., может привести к возникновению в организации идеологического контроля, когда культура начинает скорее контролировать человеческие проявления, чем выражать их.

2. Кроме того, за процессом создания социальной реальности стоит очень важное силовое измерение, касающееся распределения власти, которое метафора культуры не всегда высвечивает в нужной степени.

Метафорические модели внесли серьезный вклад в понимании организационной реальности, доказали свою исключительную работоспособность в качестве объяснительных схем и подготовили переход к рассмотрению вопросов о способах реализации организационных изменений.

1.2. Эволюция представлений о подходах и методах к

развитию организаций

Одним из направлений практической социальной психологии, ориентированных на оказание помощи в решении управленческих и организационных проблем, является поиск и актуализация ресурсов, необходимых для успешного развития организации. Основное направление деятельности - это сопровождение изменений от возникновения идеи до достижения желаемого результата. Существенными в рамках рассмотрения данного процесса являются вопросы об инициаторах, субъектах изменений, а также о качестве изменений. Гуманистическое наполнение подхода организационного развития, как правило, базирующееся на достижениях социальной и организационной психологии, исходит из предположения, что основным источником организационных изменений являются люди, работающие в организации. Часто идеи изменений и формулировка стратегических целей, возникают в «головах» лидеров организаций. Однако их достижение и воплощение возможны лишь при условии их понимания и принятия сотрудниками организации, которые при этом нередко действуют, основываясь на своих жизненных интересах.

Представляется важным разграничить понятия изменения и развитие, именно в связи с тем как понимается, где находится субъект изменений, а также с учетом возможных результатов процесса. Можно выделить несколько ситуаций. Первый параметр связан с субъектом изменений:

1. субъект изменений, то есть тот, кто принимает на себя ответственность за формулировку проблемы, определение цели, разработку программы и осуществление самого перехода из нынешнего состояния в будущее, находится внутри организации, например топ-менеджмент,

2. субъект изменений находится вне организации, например приглашенный консультант.

Второй параметр, описывающий метаморфозу организации, это представление о количестве и качестве изменений. Здесь также можно выделить несколько ситуаций:

1. изменения были осуществлены, они касались кардинального преобразования организации;

2. изменения не были осуществлены, или они касались лишь количественных параметров.

Таким образом, мы можем увидеть несколько возможных исходов (табл. 1). В ситуации, когда субъект изменений находится:

• вовне организации, по результатам проведенных преобразований мы можем видеть либо селекцию, навязанное извне преобразование, не затрагивающее качественных характеристик организаций, либо изменение -качественный сдвиг, инициатором и реализатором которых стал внешний субъект;

• внутри организации, по результатам проведенных преобразований мы можем увидеть - либо адаптацию, изменения только количественные, либо развитие, изменения качественные и их инициатором и реализатором стала сама организация.

Табл. 1

Таким образом, можно предположить, что организация может переживать 4 типа процессов, среди которых, для эффективного функционирования в «турбулентной» среде, нас будут интересовать процессы качественных сдвигов, т.е. развитие или изменение. Однако, необходимость проактивного (самостоятельного, произвольного) поведения организации фиксирует важность ее собственной активности по проведению преобразований. Поэтому существенным становится рассмотрение именно развития, как качественного сдвига, осуществленного самой организацией.

Именно в связи с тем, что субъект изменений является главным действующим звеном и детерминирует ход самого процесса, вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения конфликтов стали самими важными для направления «развитие организаций» (РО). Поэтому предметом первоначального интереса РО было изменение организации через воздействие на человеческое измерение организации и, в первую очередь, это касалось «ключевых фигур», а именно -руководителей. Одним из первых методов, применявшихся оргконсультантами, выступил метод Т-групп (тренинг сензитивности), который затем был преобразован в тренинг управленческих навыков и способностей. В качестве концептуальной основы программ такого тренинга часто использовались представления о стилях лидерства. В России этот метод был преобразован в подход, связанный с тренингом делового общения, и активно применялся с начала 80-х годов.

Основные этапы работ по организационному развитию, как правило, включают: диагностику организации, проектирование изменений, осуществление изменений (перевод организации из одного состояния в другое) и сопровождение изменений. Поэтому концепции организационного развития могут быть типологизированы как по принципу применяемых диагностических моделей, так и по принципам описания процессов изменений.

Множество подходов к пониманию природы организации и ее сути, можно разделить на несколько групп, взяв за основание особенности языка которым описывается организация. Из моделей, которые реально используются консультантами, можно выделить факторные и динамические модели. Первые дают возможность осуществить диагностику организации, то есть определить существенные элементы организации, проанализировать их состояние и описать связи между ними. Вторые используются для описания процесса жизнедеятельности организации через идентификацию места и времени, в котором находится организация-клиент.

Одной из первых в рамках факторных моделей выступала модель Вайсборда (Weisbrod, 1989), выделяющая: Цели бизнеса, Лидерство (менеджмент), Отношения (способ разрешения конфликтов), Структуру (способ организации пространства и технологии), Поощрения (способы стимулирования) и Полезные механизмы (технологии координации). По мнению автора, организация может быть эффективна, только в том случае, если перечисленные элементы сбалансированны друг с другом. Процесс диагностики осуществлялся как процесс сопоставления формальной (как это должно быть?) и неформальной системы (как это реально осуществляется?) в реализации этих 6 процессов. Видно, что автор анализируя организацию, остается в пределах ее внутренней среды, не принимая во внимание процессы, происходящие за пределами организации.

В попытке преодолеть это ограничение Надлером и Ташманом (Nadler, 1977) была предложена модель, исходная предпосылка которой состояла в том, что процесс трансформации организации детерминирован особенностями внешней среды, ресурсов и историей организации. При этом, окружающая среда, по мнению авторов, должна рассматриваться как имеющая, по крайней мере, две части: более крупную родительскую компанию, подразделением которой является изучаемая, а также все широкие параметры внешней среды - государство, рынок, конкуренты и т.д. К ресурсам организации авторы относят капитал, фонды, технологии, время, а историю организации предлагают анализировать с точки зрения изучения ключевых (переломных) событий пережитых фирмой. Во внутренней среде авторы выделяли формальную организацию, неформальную организацию, задачи и работу, а также индивидов. Среди последствий изменений выделялись организационный, групповой и индивидуальный результат.

«Перцептивная модель» организации была предложена Т.Ю.Базаровым. (Базаров Т.Ю., 1999). Автор, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, эмпирическим путем выявил «имплицитную теорию организации». В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек) были выявлены шесть элементов внутренней среды организации: цели, структура, управление, люди, технологии и ресурсы. Особенность подхода состояла в том, что известные сегодня производственные и управленческие технологии были рассмотрены под углом зрения формы организации совместной деятельности исполнителей.

Для всех факторных моделей характерно свое представление о составе внутренней среды организации, но все их объединяет общее представление о целях изменений. Изменения должны позволить организации сбалансировать свою внутреннюю среду так, чтобы одни элементы точно соответствовали другим элементам. Иначе рассматривают процессы организационного развития представители динамических моделей организации, предполагая, что существенным является не столько сбалансированность внутренней среды, сколько адекватность организации тенденциям изменения внешних параметров.

Среди динамических моделей можно отметить две модели, описывающие процесс развития организации в рамках изменения продукта (товара) представляемого организацией на рынках. Первая концепция (И. Адизес) (Adizes, 1988) интересна подробным выделением стадий развития организации и стилей менеджмента (таб. 2).

Табл. 2

Вторая концепция интересна тем, что описывает несколько циклов организационного развития и предполагает возможность возрождения организации после вхождения в стадии спада спроса на продукт (Емельянов, Поварницына, 1998). В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации фирма (предприятие) всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых закономерным и прогнозируемым образом сменяется следующим. При этом периоды, проживаемые организацией без существенных изменений в ценностных установках, которые фиксируют, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, принято называть — стадиями; в то время, как периоды, в течение которых организация принципиально изменяет свои внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.

Анализ деятельности успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организаций на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования в условиях рыночных отношений - это прежде всего определение целей деятельности через уточнение представлений о клиенте и его специфических потребностях. 2. Стадия интенсивного роста характеризуется преимущественной ориентацией на поиск и производство перспективных товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление в обществе собственного имиджа. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. 4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. 1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с ориентацией на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Динамические модели, описав типичные циклы существования организации, дало возможность использовать данные концептуальные представления как особого рода интерпретационные схемы, и позволяют практически работающим консультантам, проводить достаточно точную идентификацию места конкретной организации в жизненном цикле, оценивать стоящие перед нею проблемы и подбирать адекватные средства их решения.

По мнению ряда авторов, основными процессами, обеспечивающими эффективность организации, являются процессы принятия решений, развития персонала и общения в организации (см. например, Гибсон, 2000, Хэнди, 2002).

В ОР чаще всего применяются следующие методы воздействия на организацию: 1. Тренинг управляющих, 2. Командообразование, 3. Обратная связь по результатам диагностики и наблюдения, 4. Межгрупповая деятельность, 5. Консультирование.

Рассмотрим методы, традиционно используемые в организационном развития под углом зрения на выделенные процессы.

1 процесс - принятие решений, то есть управление реализовывался на уровне непосредственно руководителей и групп управленцев (команд).

В рамках инициирования данного процесса в рамках организационного развития используются: Тренинг управляющих и Процедуры командообразования (по Стюарт, 2001, Лютенс, 1999).

Тренинг управляющих проводится, как правило, на какой либо из концептуальных баз (подходов к лидерству).

Для повышения эффективности руководителей и развития их лидерских способностей традиционно используется технология тренинга на основе управленческой решетки Р.Блейка и Дж.Моутона. На основании двух целевых установок (1-й показатель - забота о производстве (инструментальный аспект деятельности, ориентация на задачу), 2-й показатель - забота о людях (социально-психологический аспект деятельности, ориентация на отношения) авторы выделили 5 стилей управления:

1.1. - при минимальньм развитии и 1-го и 2-го показателей - Приложение минимума усилий для выполнения работы и поддержания духа корпоративности; 1.9. - при максимальном развитии 2- го показателя - Пристальное внимание к нуждам сотрудников для построения удовлетворительных отношений, что ведет к созданию дружественной атмосферы и удобному темпу работы;

9.1. - при максимальном развитии 1-го показателя - Эффективность деятельности достигается за счет таких рабочих условий, при которых человеческий элемент задействован в возможно меньше степени;

5.5. - при равном (среднего уровня) развитии 2-х показателей - Адекватная деятельность организации возможна благодаря балансу между необходимостью выполнить работу и поддержанием морального духа людей на удовлетворительном уровне;

9.9. - при максимальном развитии 2-х показателей - работа выполняется преданными делу людьми, взаимосвязанность общей заинтересованности в достижении целей организации приводит

В тренинге, с помощью моделирования практических ситуаций и обсуждений с другими участниками, менеджеры формируют представления о значимых организационных целях по реформированию стилей управления и способах их достижения, которые затем реализуются в реальной управленческой практике с поддержкой консультантов. Работа над собственными управленческими стилями и формирование индивидуальных стратегий их развития позволяет менеджерам отрефлексировать используемые инструменты и сделах их более эффективными.

В последнее время, тренинг на развитие управленческих способностей обогащается новейшисми подходами, сформулированными по результатам исследований феноменов лидерства. Так, в 90-е годы, с учетом изменившихся организационных реалий, была выдвинута концепция преобразующего (или трансформационного) руководства (Bass, Chemers & Ayman) (по Кричевскому, Дубовской, 2001). В рамках данного подхода выделяются 4 традиционных и 4 инновационных компонентов лидерства (табл. 3).

Табл. 3

Сравнение традиционных и инновационных компонентов лидерства

Традиционные	Инновационные
Пропорциональное вознаграждение - поддержка эффективных проявлений подчиненных путем вознаграждений (материальных или моральных)	Идеализирующее влияние (харизма) - руководители активно работают с доверием подчиненных, выстраивая свою деятельность так, чтобы сформировать у подчиненных активную поддержку высказываемых лидером идей
Активное управление путем коррекции - осуществление руководителем активного мониторинга деятельности подчиненных и осуществление коррекции в случае отклонения, для предотвращения ошибок	Воодушевляющая мотивация - руководители активно работают с ожиданиями подчиненных по формированию необходимого (и адекватного предполагаемым действиям) образа желаемого будущего
Пассивное управление путем коррекции - руководители меньше внимания уделяют мониторингу. Вмешиваясь в работу подчиненных изредка, в случае серьезных отклонений	Интеллектуальное стимулирование - руководители побуждают подчиненных к переосмыслению прежних традиций, взглядов, моделей и стимулируют на активный поиск новых идей
Попустительское руководство - игнорирование руководителем своих функций по контролю деятельности подчиненных	Индивидуализированное внимание - руководители стараются общаться с подчиненными как с индивидуальностями, способствуя их развитию. Данный тип отношений между руководителем и подчиненным получил название тренерство (Ньюстром, Дэвис, 2000), или coaching (Уитмор. 2001)

* Эта тема является одной из важнейших тем организационного развития. Процессы командообразования подробно изучены и технологически описаны, и в литературе выделяются несколько подходов к формированию команд. Так, М.Бир описывает четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный (Beer, 1980).

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше
ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс
осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей
природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности,

• например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их

Ф исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение
проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по
фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей,
имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в
себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем,
достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого
умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также
может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, "рабочие" команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;

• достижение или выполнение задачи;

• командные взаимоотношения;

• командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии командообразования (Killman , 1989):

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

/. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики:

• встреча консультанта с командой без руководства;

• участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

• проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов ("Куда мы идем?" и "Как мы собираемся это делать?") и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая
* дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как

они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического
результата через реализацию запланированной деятельности, управление
внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по
осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения
своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос:
Ф "Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?"

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны

проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем
консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед
9 встречей. Консультант может задавать вопросы типа: "Что думают члены команды о

групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?"

На основании полученной информации, консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства "командности" — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования
команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются

подобных организаций. Тогда мы можем предположить, что «обучающаяся» - это та организация, в которой осуществляется процессе обучения, реализуется ценаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов; «научающаяся» - это та организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», то есть реализуется анализ проведенных проектов, выделяются проблемы и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и умений сотрудников; «самообучающаяся» -это та организация, которая наряду с уже описанными умениями сама способна формировать программы обучения и развития; а «саморазвивающаяся» организации -это та, которая содержит в себе все вышеперечисленные элементы (обучение; рефлексия; самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).

Толчком к оформлению концепции «научающей организации» послужила статья Линдблома 1959 года "Наука пробиваться сквозь неразбериху" (по Минцберг, 2001). В ней автор сформулировал свое видение о том, что формирование политического курса правительства является не четким, а весьма хаотичным процессом, так как политики пытаются совладать с миром, несущим в себе огромное количество тенденций, и малопредсказуемым. Заявления автора нанесли сильнейший удар по концепциям рационального менеджмента, так как описали тенденция стратегичекого планирования, характерные не только для политической, а и для других сфер жизни. Подход, сформулированный автором, получил название "инкрементализма" - логика мирных коррекционных воздействий, ориентированных на постоянное доуточнение и изменение стратегии организации в связи с новыми данными и тенденциями изменения внешней среды. Этот подход породил иное понимание процесса создания стратегий развития организации, от логики формулирования менеджеры должны перейти к логике формирования и изменения. Вслед за статьей Линдблома появмлось еще несколько публикаций, развивающих ту же мысль (например, Wrapp, 1967). Однако открыла историю концепций организационного научения книга Дж. Куина "Стратегия перемен: логический инкрементализм", вышедшая в свет в 1980 году. В ней автор, продолжая развитие принципов инкрементализма, описал процесс формирования стратегии организации как путь постоянного обогащения сформулированных идей мало заметными приращениями, управляя которыми основные действующие лица (менеджеры, имеющие право принятия решений) связывают воедино все нити, синтезируя окончательную стратегию. В основе концепции автора лежало убеждение в том, что организации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Проанализировав результаты опроса ряда руководителей крупных корпораций, проводившегося в рамках изучения процессов формулирования стратегии, автор выделил существенное различие процессов планирования и стратегирования. Стратегия, сформулированная в рамках логического инкрементализма, связывает воедино решения, принимаемые в различных системах, обеспечивая формирование общей последовательной схемы действий. Причем процесс этот постоянный и как бы сопутствующий другим процессам управления. Интересно, что автор попытался проанализировать не только процесс формирования стратегии, но и способы ее осуществления. Создается впечатление, что основной задачей стратегов является формирование такой идеи о будущем организации, которая сама сможет изменяться и совершенствоваться. Причем значимым является создание как интелектуального концепта стратегии, так и формирование психологических обязательств по отношению к ней, что обуславливает гибкий поворот к ее реализации. Постоянная интеграция одновременно протекающих инкрементальных процессов формулирования стратегии и ее осуществления является сутью искусства эффективного стратегического управления (по Минцберг, 2000). Согласно Quinn, (1992) "наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия". Интеллектуальная организация - это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями.

Одним из первых, более детально рассмотревшим процесс формирования стратегий оказался К. Вейк (1979). Автор опирался на принятую в экологии модель многократного проигрывания, в рамках которой можно выделить следующие шаги:

- Действие, какая-либо активность в проблемном поле;

- Поиск того действия, которое окажется целесообразным, путем рефлексии (анализа), переосмысления своих действий;

- Реализация тех действий, которые оказались эффективными.

По Вейку, "понимание начинается с обдумывания и анализа прошлых событий" (Weick, 1972). Этот подход стал оппозиционным по отношению к традиционному представлению о том, что обучение прекращается до начала действий и показал, что обучение процесс постоянно продолжающийся и базирующийся на сформированных инструментах анализа эффективности совершенных действий.

Анализируя когнитивные процессы в организации Арджирис (Argyris 1978, 1992) выделил два такта (цикла) работы с информацией. Автор утверждал, что важно не только разрешить проблему (первый такт), но и создать особое информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это становится возможным благодаря способности людей делать вывод из конкретного исследования, проведенного в рамках первого цикла. Такой процесс дает возможность организационного обучения, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1. Организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и включает ряд циклов (Argyris, 1977, 1992).

Модель управления знанием и организационным обучением по

Арджирису (рис. 1)

В сущности, общепризнанно, что организационное обучение строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным. Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и за ее пределами. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это - организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание формируется на основе знаний каждого члена этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации. Знание может быть явным или неявным. Явное знание - это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не эксплицируется и нередко основывается на индивидуальном опыте человека, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Как известно, обучение - это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Джексон (Jackson, 1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: "бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации". В то время как бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место "обдуманный" подход к процессу изучения.

Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим процессом. Оно одновременно содержит признаки и активности субъекта обучения, и его сознательности. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно Куину (Quinn, 1992), "благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект".

Иначе говоря, обучение предполагает не просто изучение людьми того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Сеньге (Senge, 1990, Сеньге, 1999) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: "адаптивное обучение" и "порождающее обучение". Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях.

Хилгар и Бойер (Hilgard, Bower, 1967) утверждали, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:

обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации; обучение проходит по принципу "от частного к общему"; обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;

- обучение предполагает проверку предположений;

- имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;

- стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики.

Индивидуальное обучение строится на основе любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Колб и другие (Kolb, Rubin, Osland, 1991) утверждают, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

В рамках решения практических задач организационного развития, как области практического социально-психологического знания, специалисты сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения технологий, обеспечивающих эффективное функционировании научающейся организации. Поэтому особое звучание приобретает задача анализа социально-психологических механизмов, обеспечивающих функционирование саморазвивающейся (научающейся) организации, и оформления их в рамки консультационных или практически-психологических технологий. Существенное ограничение на поиск таких технологий задается проблемами, выделенными в первый период становления организационного развития. Это должны быть технологии:

1. обеспечивающие создание субъекта изменений внутри самой организации, то есть формирование внутреннего «локуса контроля» за процессами изменения, присущего самой организации;

2. гарантирующие реализацию трех основополагающих процессов развития организации: развития личности как профессионала, принятие управленческих решений, коммуникацию в организации и развитие корпоративной культуры в отношении способов коммуникации и управления;

3. осуществляющие процесс организационного развития на трех уровнях субъектов организации: личность, группа, организация;

4. адекватные организации (по параметрам организационной культуры, а

также задач, детерминируемых циклом и стадией развития).

* * *

В данной главе сделана попытка рассмотреть этапы становления менеджмента как науки, призванной раскрыть понимание организационной реальности и описать процессы, способствующие повышению эффективности организации. В истории менеджмента как области управления и предмета изучения использовались разные модели понимания организации, они соответствовали ситуациям, в которых существовали сами организации. На смену стабльной внешней среде и механистическому пониманию организаций, пришли периоды развития и стагнации, и новое представление об организации как о живой структуре, изменяющейся (адаптирующейся) под воздействием среды. Однако в современной ситуацией менеджеры и ученые все чаще сталкиваются с ситуацией непредсказуемых (нелогичных) изменений, ситупцией хаоса. На вопрос о том, как организации быть эффективной, как создать внутри самой себя механизм изменений попытались ответить культурологические концепции.

В последние годы на помощь организации в осуществлении преобразований пришла новая область практической психологии - организационное развитие. Консультанты, работая как внешние агенты, способствовали изменениям организации путем формирования новых схем управления, развития профессионализма сотрудников и интенсифицируя процессы внутриорганизационной коммуникации. Используемые методы позволили осуществлять воздействие на уровне трех субъектов организационной реальности: личности, группы и организации в целом. Однако, в силу высокой изменчивости среды, организация сталкивается с необходимостью самостоятельного и неотсроченного осуществления качественных преобразований, то есть развития в полном смысле этого слова. Ответом на данный вызов могут стать подходы к рассмотрению организации как саморазвивающейся (научающейся) системы.

Осмыслению социально-психологических механизмов и оценке возможностей создания практических технологий организационного развития в рамках новой парадигмы понимания организации будет посвящена следующая глава.

Глава 2.

Конкурс как технология развития организации

Выше мы обсудили тенденции изменения технологий организационного развития. Можно говорить о том, что будущее подходов к развитию организаций связывается с возможностями осуществления именно процессов развития в противовес процессам изменения. Все это требует создания внутри самой организации субъектов и осуществления качественных изменений. Этим требованиям отвечают современные представления о "научающейся организации".

2.1. Социально-психологические процессы в развивающейся организации

Рассмотрим процессы, происходящие в развивающейся организации на примере новой технологии организационного научения. Один из самых ярких представителей подхода к развитию организаций путем иниицирования процессов внутриорганизационного научения, П. Сенге (1999) следущим образом описывает умения (аспекты эффективности) организации нового типа:

1. Системное мышление - способность видеть взаимозависимости в рамках целостной ситуации, умение видеть ситуацию в целом, применяя концептуальные рамки, часто основываясь на интуитивном мировоззрении, свойственном (в той или иной мере) каждому человеку.

2. Мастерство в совершенствовании личности - способность организации содействовать процессам личностного развития и профессионализации сотрудников, формирование навыков индивидуального обучения и создание системы разития персонала организации в целом.

3. Интеллектуальные модели - подсознательные предположения, гипотезы, допущения, влияющие на понимание мира и формируемый способ действия.

4. Формирование общего видения - создание общей картины будущего, разделяемой сотрудниками организации и создающей ощущение общей судьбы разных членов организации.

5. Групповое обучение - формирование системы обсуждения проблем и порождения согласованных программ их преодоления, включающей в себя менеджеров и сотрудников организации, создание системы групповой диагностики ситуации, разработки, реализации и оценки эффективности применяемых методов их решения.

Основываясь на рассмотрении параметров (аспектов) деятельности научающейся организации, можно выделить следующие типы субъектов и особенности процессов, обеспечивающих изменения:

На уровне личности - это процесс индивидуального развития и становления профессионала. В рамках этого процесса (в соответствии с социально-психологической концепцией становления личности А.В.Петровского) можно выделить следующие фазы: адаптация (знакомство с нормами, правилами, ролями и схемами поведения, принятыми в новой среде), индивидуализация (формирование индивидуальных целей, собственного кодекса правил поведения, определенных когнитивных схем и конструктов, а также формирования собственного представления об этапах своего развития (целеопредеоение) и индивидуального поведенческого репертуара) и интеграция (построение индивидуальной стратегии поведения в соответствии с индивидуально принятыми целями и присвоенными способами поведения, взаимное изменение группы и личности) (Петровский, 1982) .

На уровне группы - процесс формирования групп и команд. Этот процесс должен включать в себя подпроцессы формирования целевого единства, создание ролевой структуры группы, системы коммуникации, схем реализации коллективной деятельности, а также способов диагностики и разрешения проблем.

На уровне организации - процесс развития организации, включающий подпроцессы формирования корпоративных целей и ценностей, общего представлениях о правила и схемах поведения в организации, создание системы развития сотрудников, формирование системы диагностики организационных проблем и вовлечения сотрудников в их решение.

Если проанализировать суть происходящих изменений на уровне 3-х различных субъектов организационной реальности, то можно увидеть, что научающаяся организация иниицирует ряд процессов, обеспечивающих ее развитие. Среди наблюдаемых процессов можно выделить процессы профессиональной и социальной адаптации, индивидуального обучения, группового решения проблем, межгруппового взаимодействия и коммуникации, а также формирования корпоративной культуры и создания системы принятия управленческих решений и организации их реализации.

Если систематизировать выделенные процессы, то можно увидеть, что они могут быть описаны и как организационные, и как социально-психологические. Под организационными процессами мы понимаем такие изменения, которые касаются субъектов организационной реальности, а под социально-психологическими - описание этих измененией на языке социальной психологии, фиксирующее суть процессов, происходящих с субъектами в контексте групповой деятельности.

В табл. 5 описано содержание процессов, протекающих в научающейся организации в их организационном и социально-психологическом аспекте.

Табл. 5

Процессы изменений, протекающие на уровне 3-х субъектов
______________ организационной реальности_______________

Уровень рассмотрения	Организационные процессы	Психологические и социально-психологические процессы	Интегративные социально-психологические процессы
личность	профессиональная развитие индивидуальное обучение	- социализация - формирование когнитивных схем познания мира и рефлексии - социальное познание	Профессионализация
группа	адаптация в группах (организации) групповое принятие решений взаимодействие между подразделениями	- социальная адаптация - групповое принятие решений - формирование ролевой структуры группы - межгрупповое взаимодействие	Развитие групп и командо-образование
организация	целеопределение принятие решений координация работы формировапние корпоративной культуры	- лидерство и руководство - формирование когнитивных структур оргкультуры - интеракция субъектов по поводу целей и ценностей	Преобразование организационной культуры (в части организационных структур управления)

С точки зрения социальной психологии ряд этих процессов может быть свернут в

несколько базовых (интегративных) процессов. Рассмотрим данные процессы более подробно (рис. 2).

Процесс профессионализации предполагает овладением субъектом технологиями целеопределения, инструментами реализации профессиональной деятельности и механизмом решения проблем, с которыми он сталкивается в рамках ее реализации. Существенным, в рамках рассмотрения профессиональной деятельности и развития в современной ситуации, становится рассмотрение процессов социализации, ресоциализации (вторичной социализации) без осуществления которой трудно оставаться успешным профессионалом в изменяющихся условиях. В рамках рассмотрения данного процесса необходимо выделение условий, этапов и критериев успешности профессионализации, а также описание механизмов изменений в рамках процесса профессионализации.

Процессы развития группы и командообразования предполагают формирование эффективной ролевой структуры группы, общего представления о целях, способах, программах и ценностях групповой деятельности, овладение технологиями диагностики проблем, в том числе и внутренних (групповых), и формирование собственных вариативных инструментов их решения. В рамках рассмотрения данного процесса важно выделение условий и критериев эффективности развития группы, описание разных стратегий и траекторий командообразования, и выделение критериев эффективности разных типов команд для решения практических проблем управленческой деятельности.

Процессы преобразования корпоративной культуры в области формированиях новых схем реализации управленческой деятельности, связаны с расширением практики делегирования полномочий, повышением активности исполнителей, развитием проектных форм организации деятельности, что находит свое отражение в формировании новых когнитивных моделей инновационной корпоративной культуры, норм и принципов системы открытой коммуникации и особого стиля руководства, поддерживающего развитие личностей и групп в организации. В литературе эта тенденция описывается иногда как процесс субсидиарности в рамках федерализма, который предполагает передачу части управленческих функций на более низкий уровень в структурах, вплоть до непосредственных исполнителей и особый тип организации, которая характеризуется высокой инициативой частей, составляющих организацию (Хэнди, 2002).

Для понимания сути происходящих социально-психологических процессов нам необходимо проанализировать их социально-психологическое содержание и, на следующем шаге, обсудить какие технологии, могли бы обеспечить их реализацию максимально эффективно в развивающейся организации, с учетом внутренних и внешних факторов ее функционирования.

Социально-психологическое содержание процессов профессионализации

Процессы профессионализации еще не достаточно подробно рассмотрены в социальной психологии. Нам кажется, что можно было бы проследить основные процессы профессионализации на примере социализации и рассмотрения процессов овладение индивидом профессиональными знаниями, ролями и этическими принципами рассматривается по аналогии рассмотрения им социальными ролями. Это может быть оправдано, так как процесс профессионализации, как и процесс социализации, предполагает рассмотрение механизмов формирования индивидуального ролевого репертуара. При этом следует уточнить понятие «профессионал», под которым мы понимаем особый тип работника, обладающий готовностью работать в проблемных и неопределенных ситуациях и принимать на себя ответственность за разработку нового инструментария, в противовес специалисту, который готовиться для работы в структурированной «задачной» среде с явно выделенными инструментами решения задач профессиональной деятельности. Если мы уподобим механизм профессионализации механизму социализации, то сможем рассмотреть его «двусторонний процесс, включающий в себя, с одной стороны, усвоение индивидом социального опыта путем вхождения в социальную среду, систему социальных связей; с другой стороны, процесс активного воспроизводства индивидом системы социальных связей за счет его активной деятельности, активного включения в социальную среду» (Андреева, 1996, стр. 276). А так как процесс овладения новыми социальными средами практически бесконечен, то становится актуальным понятие «ресоциализация»¹описывающее процесс вторичной социализации, вызванной либо «дефектами» первичной социализации, либо сменой социокультурного окружения».

Ряд исследователей процессов развития профессионала акцентируют свое внимание на анализе процессов «профессионального самоопределения» и «этапах профессионального развития». Процесс профессионального самоопределения раскрывается через описание возможных стратегий выбора профессии. Например, таких, как выделяет ЕА.Климов (Климов, 1993; 1996; 1997):

¹ Впервые этот термин был введен американскими социальными психологами А. Кеннеди и Д. Кербером, которые считали процесс социализации «первичным процессом», а «ресоциализацию» использовали для обозначения процесса «вторичного» вхождения человека в социальную среду.

1. Традиция - в этом случае вопрос о выборе не возникал в силу традиций и обычаев выбора профессии, принятых в семье и ближайшем окружении;

2. Случай - Выбор произошел случайным образом в силу некоего значимого события, повлиявшего на выбор будущей профессии;

3. Долг - Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми;

4. Целевой выбор - Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Этапы профессионального развития показывают процесс становления специалиста, описывают как растет арсенал применяемых их средств решения профессиональных задач. А.К. Маркова выделяет следующие уровни профессионализма (Маркова, 1996):

1. Допрофессионализм. На этом этапе человек осуществляет некоторую работу и виды труда, еще не обладая качествами, свойственными профессионалу. Человек работает, не овладев нормами и правилами профессии, тем более, не достигая в труде высоких и творческих результатов.

2. Профессионализм. Здесь человек последовательно овладевает качествами профессионала, формируя навыки профессиональной деятельности. По мере развития мотивационной сферы, целеполагания человек все более сознательно выбирает свои цели в труде, повышает свое профессиональное мастерство, осознавая при этом себя в профессии, развивает себя средствами профессии.

3. Суперпрофессионализм. Этот уровень характеризует профессиональную деятельность в ее высоких достижениях и творческих успехах. Главной особенностью этого уровня является «выход человека за пределы профессии», творческое обогащение деятельности своим личным вкладом. По мнению автора, «именно этот уровень профессионализма отдельного человека наиболее существенно влияет на прогресс общества».

4. Непрофессионализм (псевдопрофессионализм). Это уровень, который характеризуется отсутствием необходимых профессиональных знаний, умений и навыков для выполнения профессиональной деятельности. На этом уровне человек внешне осуществляет достаточно активную трудовую деятельность, но при этом наблюдается деформация в становлении его профессионализма, которая может быть выражена в следующей форме:

• Выполнение неэффективной, не соответствующей нормам деятельности;

• Осуществление внешне кипучей трудовой деятельности, маскируя, таким образом, отсутствие профессионализма;

• Чрезмерное зацикливание на работе, неправомерное сведение всего своего личностного пространства к профессиональному и искажение своего профессионального и личностного развития;

• Исходит из неверных духовно-нравственных ориентиров, преследуя, например,

* цели узко личностного индивидуального преуспевания в ущерб другим людям и т.п.

5. Иослепрофессионализм. На этом уровне человек может оказаться либо просто «профессионалом в прошлом», либо может остаться консультантом, наставником, экспертом в своей сфере. Этот уровень помогает человеку обрести новые грани профессионализма, состоящие в помощи и духовном обогащении других людей.

Е.А. Климов иначе сгруппировал фазы жизненного пути профессионала:

1. Фаза оптации. В этой фазе человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

2. Фаза адепта. Это фаза, когда человек уже встал на путь приверженности профессии и начинает осваивать ее. В зависимости от профессии эта фаза может быть многолетней

• или кратковременной.

3. Фаза адаптации. На этой стадии специалист входит во многие тонкости работы, узнает непривычные для него нормы, регулирующие и поведение, и образ жизни. Таким образом, на этой стадии специалист не только адаптируется к производственной деятельности, но тут уже происходят и некоторые личностные изменения специалиста.

4. Фаза интернала. Здесь интернал - это уже опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться со своими профессиональными функциями, и это признается его коллегами.

5. Фаза мастерства. Находясь на этой стадии развития, работник может решать любые и простые и самые трудные профессиональные задачи, с которыми могут справиться

• далеко не все коллеги. На этой стадии человек обладает своим индивидуальным профессиональным стилем деятельности.

6. Фаза авторитета. Это уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами мастер своего дела.

7.Фаза наставничества. Это человек, у которого не просто опыт «за плечами», а который «обрастает» единомышленниками, учениками и последователями.

Г.Т.Базарова в своей диссертационной работе (Базарова, 2001) дает следующее описание процесса профессиональной социализации, опираясь на определение социализации, сформулированное Г.М.Андреевой. «Профессиональная социализации -это двусторонний процесс, включающий в себя, с одной стороны, усвоение индивидом

* профессионального опыта, путем вхождения в профессиональную среду; с другой стороны, процесс активного воспроизводства индивидом профессионального опыта» (Базарова, 2001, стр. 36).

В соответствии со структурой социальной установки мы можем выделить три основных элемента профессиональной социализации. Первый элемент (когнитивный) -это овладение, усвоение, познание информации о содержании разных профессий. Знакомство с такой информацией может быть стихийным через свое непосредственное окружение, через референтные группы или направленным, через чтение соответствующей литературы, посещение профессиональных сообществ и т.д. Вторым элементом (аффективным) является личностное принятие профессиональных ценностей и ролей индивидом. Сюда относится позитивная или негативная оценка личностью требований, предъявляемых к профессии, а также эмоциональное отношение к тому или иному профессиональному сообществу. Третий элемент (поведенческий) -это воплощение в поступках и действиях личности профессиональных идей и принципов. Это то, как практически реализуется личностью то, что принято и усвоено теоретически.

Рассматривая процесс профессионализации в контексте развития организации, для нас становится особенно важным рассмотрение именно поведенческого элемента профессионализма, который и описывает то, как формируется и модифицируется арсенал средств реального поведения сотрудников организации. На наш взгляд, поведенческий элемент профессионализма предполагает реализацию личностью поведения, адекватного этическим принципам и с максимальным использованием когнитивных моделей. В аспекте рассмотрения профессионализма как условия развития организации, мы должны сформировать такие паттерны поведения личности в организации, которые бы максимально соответствовали условиям ее существования в развивающейся среде. Эта проблема может решаться путем выделения особых личностных инструментов (по аналогии с концепцией черт), либо путем создания системы самомотивирования на изменение в новой ситуации (по аналогии с концепцией ситуативного лидерства). Нам кажется, что речь может идти о формировании комплекса мотивов, черт и инструментов (навыков), делающих индивида готовым к развитию, зачастую еще до очевидного изменения ситуации. Условно этот комплекс черт, навыков, специфических мотивов и стереотипов поведения, можно было бы назвать «паттерном развивающегося профессионала». Исследования показывают, что системообразующим параметром такого образования может оказаться навык рефлексивного анализа, присущего такому профессионалу. В рамках изучения рефлексии можно выделить 3 подхода (Зак, 1979; Белкин, Емельянов, Иванов, 1987):

1. изучение самосознания человека как контрольного механизма за своим поведением;

2. изучение рефлексии в решении творческих задач, как контрольного механизма размышлений;

3. изучение рефлексии как способа понимания сознания другого и моделирования явлений этого сознания в своей внутреннем мире.

Можно обсуждать правомерность использования слова рефлексия в каждом из подходов, но нас будет интересовать использование этого механизма, как механизма коррекции и самонастройки поведения в изменяющийся условиях.

Завершая рассмотрение социально-психологического содержания процессов профессионализации личности в развивающейся организации, выделим те важные аспекты, без которых невозможно осуществление организационных изменений на уровне индивида (личности). Это такие аспекты, как:

• овладение особым типом инструментария (когнитивными схемами), помогающему ему быть успешным при решении проблем;

• формирование специфической профессиональной этики, обеспечивающей эффективное решение субъектом ситуаций морального выбора;

• формирование личностной ориентации на изменение и механизмов рефлексии.

Социально-психологическое содержание процессов развития группы и командообразования.

Для социальной психологии вопрос о развитии группы и механизмах группового развития является традиционным, хорошо проработанным и пожалуй, самым популярным. Изучением этого вопроса велось как в рамках фундаментальной, так и прикладной психологии.

Сама проблематика групп, процессов группового развития и влияния на деятельности личности впервые была рассмотрена еще в конце XIX века. За долгий период рассмотрения вопросов было проанализировано большое количество ситуаций, выделено множество феноменов и разработан ряд подходов к изучению групп. С точки зрения решения задач практической социальной психологии, и особенно задач развития организации, нам кажется важным рассмотреть этапы развития групп, условия превращения группы в команду, типологии команд и сопоставить эффективность групповой работы в различных ситуациях.

Несмотря на то, что исследования группообразования интенсивно велись и в западной, и в советской (российской) социальной психологии, контекст влияния реальной деятельности, на наш взгляд, более подробно был рассмотрен в рамках советской социальной психологии. Наиболее операциональные, на наш взгляд, концепции, описывающие процессы группообразования в производственном контексте -это работы А.ВЛетровского (1978,1979, 1982) и Л.И. Уманского (1968, 1978, 1977).

А.В.Петровский создал модель группы, состоящей из 3-х страт, функционирование каждой из которых характеризуется своими принципами. Поверхностный слой предполагает, в первую очередь, эмоциональные контакты, во втором слое контакты постепенно опосредуются производственными отношениями, и в ядерном слое развиваются отношения, базирующиеся на принятии всеми членами группы единых целей и ценностей. Таким образом, автор выделил два параметра группового процесса: степень опосредованности межличностных отношений групповой деятельностью; уровень общественной значимости групповой деятельности, и описал закономерности превращения диффузной группы в коллектив (или корпорацию).

Л.И.Уманский рассматривает процесс развития группы через изменение ряда составляющих:

• Нравственная направленность группы - содержание целей, мотивов, ценностных ориентаций,

• Организационное единство - наличие формальных заданных рамок группы, определенной задачи и структуры,

• Групповую направленность - инструментальную компоненту групповой деятельности

• Психологическое единство - реализацию процессов межличностного познания, коммуникации, межличностных отношений.

Группы проходят процесс становления от группы-конгломерата до коллектива, являющегося подлинным коллективным субъектом деятельности. Причем процесс коллективообразования представляет собой эволюционный процесс, включающий в себя как периоды количественного роста (интенсивности характеристик), так и качественных переходов от стадии к стадии и обратно.

Рассмотренные подходы, а также многие другие работы советских авторов анализируют успешность реализации групповых задач, прослеживая развитие процессов и феноменов, превращающих начальную (диффузную группу, конгломерат) в подлинный субъект профессиональной деятельности, обладающий ценностно-ориентационным единством, сплоченностью, особенностями социально-психологического климата и другими параметрами (Донцов, 1984; Свенцицкий, 1986; Лесохина, 1975; Новиков, 1970, Коган, Улыбина, 1973).

Интересны исследования, связывающие эффективность работы группы с особенностями решаемых задач. В рамках поиска закономерностей группоообразования при решении разных типов задач была выполнена работа Б. Такмена. Выделив две сферы групповой активности - деловую и межличностную (эмоциональную), - он проследил этапы развития подходов группы к решению каждой из них. Для решения межличностных (эмоциональных) задач характерны следующие этапы:

Стадия «проверки и зависимости» - ориентация в партнерах, поиск взаимоприемлемых индивидуальных сценариев поведения в группе.

Стадия «внутреннего конфликта» - фиксация противоречия между индивидуальными стереотипами и схемами поведения.

Стадия «развития групповой сплоченности» - постепенное формирование согласованных способов поведения, снятие конфликтов.

Стадия «функционально-ролевой соотнесенности» - формирование ролевой структуры группы, адекватной групповой задаче.

Для решения производственных (инструментальных) задач выделяются:

Стадия «ориентации в задаче» - поиск способа решения задачи.

Стадия «эмоционального ответа на требования задачи» - стадия конфликта между требованиями задачи и ее условиями и индивидуальными целями участников.

Стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» - предполагающий открытый обмен мнениями между участниками, согласование индивидуальных интересов между собой и ситуацией, задаваемой задачей.

Стадия «принятия решения» - конструктивный поиск способов решения (по Кричевскому, Дубовской, 2001).

Выделение двух параметров групповой активности дает нам возможность рассматривать два процесса как взаимовлияющие, но равные, и анализировать успешность стратегий группового развития с точки зрения типов задач, стоящих перед группой.

Если посмотреть типологии инструментальных задач, решаемых в рамках научающейся организации, то мы увидим, что в основном это креативные задачи, требующие разработки инновационных подходов. В этой связи нам целесообразно посмотреть, как процессы группообразования протекают в творческих коллективах, решающих проблемы (т.е. неформализованные задачи в неопределенных условиях). Интересна работа, выполненная Белкиным, Ивановым и Емельяновым (1987 год), в которой рассматриваются процессы развития научного коллектива и механизмов взаимопонимания, присущих данным группам. По результатам исследований можно сделать выводы о том, что для успешного решения творческих задач:

1. в группе должны присутствовать лица, склонные к проблематизации, т.е. формулировке тем максимально децентрированных и фиксирующих содержательные противоречия;

2. наличие ролевого репертуара, включающего в себя следующие типы ролей: критик, генератор идей, эрудит, организатор, мастера (методологи, диагносты затруднений, эксперты, программисты этапов групповой деятельности), коммуникатор, исполнитель;

3. умение творческой группы работать в разных технологиях (формах организации групповой деятельности) совместно-индивидуальной, совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей или совместно-творческой. Анализу эффективности решения группами различных задач были посвящены, в

частности, исследования Стейнера (Steiner, 1972). Он выделил несколько типов задач: 1 типология - по параметру разделимости работы и индивидуального вклада:

разделимые (которые могут быть разбиты на часть подзадач и поручены различным исполнителям);

унитарные (которые невозможно разделить между исполнителями);

аддитивные (в которой результат группы составляется из суммы примерно равных вкладов участников);

2 типология по параметру влияния на результат группы компетенций отдельных исполнителей:

конъюнктивные (в которой успех группы зависит от того, что может наименее подготовленный участник);

дизъюнктивные (в которых успех групп зависит от наиболее подготовленного участника).

Эти исследования показали, что качество группового решения (Аронсон и др., 2002):

• при решении разделимых задач зависит от качества руководства (постановки индивидуальных задач и координации деятельности отдельных исполнителей);

• при решении унитарных задач зависит от степени согласованности усилий сотрудников и их направленности на достижение цели;

• при решении конъюнктивных задач от уровня специалистов, поскольку слабейший снижает общее качество групповой работы;

• при решении дизъюнктивных задач от способности группы выделить наиболее компетентного и построить работу так, чтобы его мнение и опыт не были потеряны, а усилены другими точками зрения.

Исследования показали также ряд других феноменов, оказывающих влияние на качество решений, принимаемых группами (сдвиг риска, групповая поляризация) (Kogan & Wallach, 1964; Brown, 1965; Pruitt, 1993, Аронсон, 2002).

Большое число работ было посвящено анализу процессов командообразования. Важным является введение понимания о разных типах команд. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которым призвана заниматься команда. Например, выделяют следующие типы команд (Katzenbach J., 1993):

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Также анализировались факторы, оказывающие влияние на образование команд, такие как:

• тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, (рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды).

• тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

• характеристика внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда (организационно-культурный контекст существования команды). Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы (Ольдхем, 1991).

• внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Особое внимание уделялось этапам командообразования. Под командообразованием, нами будет пониматься процесс ее развития из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой "команда". Можно выделить пять этапов развития команды (Базаров, 1999).

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "л«ы". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат".

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового
взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко
возрастает значение отношений "я — ты", личные взаимоотношения становятся
особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие
интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо
подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе
может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на
своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно
рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного
решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием
ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством
которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и
разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи.
На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости,
отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим
единством, характерными для командной субкультуры.

На основании множества факторов (описанных выше) исследователи смогли создать достаточно целостные и объемные типологии команд и описать траектории их формирования (Базаров, 1999).

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Группа с субкультурой "клика": последовательность стадий адаптация — группирование — кооперация — нормирование деятельности — функционирование. Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы, а затем инструментальной. Пока члены группы не поймут, что

тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации

деятельности, которую проводит наиболее компетентный член группы;. Нормирование
деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель w т.п.). Стадия
характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко
вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При
строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к
функционированию. После налаживания инструментальной сферы группа переходит к
"проработке" эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной Ы>еры у
"комбината" несколько ниже, чем у "клики". \

Группа с субкультурой "кружок" по форме очень напоминает траекторию развития "комбината", но по содержанию принципиально от нее отличается. После стадии адаптации каждый член группы определяет сам свое место в процессе решения задачи и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в "комбинате", они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в "кружке" ниже, чем в "клике". Стадию кооперации (мы-группа) "кружок" достигает позднее, чем "комбинат", и тем более позднее, чем "клика", в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

Группа с субкультурой "команда": развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы "клики", "комбината", "кружка", при этом не останавливаясь не на одной из них.

Завершая рассмотрение социально-психологического содержания процессов развития группы и командообразования в развивающейся организации выделим те важные аспекты, без которых невозможно осуществление организационных изменений на уровне группы. Это такие аспекты, как:

• специфическое взаимовлияние инструментального и социо-эмоционального аспекта групповой деятельности, обеспечивающих, в совокупности, эффективность развития группы как коллективного субъекта деятельности;

• овладение особыми технологиями организации совместной деятельности (в частности, совместно-творческой деятельностью);

• формирование особой ролевой структуры группы, включающей в себя позиционеров, отвечающих за решение разных задач и с привлечением различного инструментария;

• зависимость субкультуры команды от траектории ее развития;

• обусловленность эффективности групповой работы типом группы и типом решаемых задач.

Социально-психологическое содержание процессов преобразования организационной культуры

В связи с тем, что развитие организации есть, как правило, процесс инициированный собственниками и управляющими организации, то нас будет в первую очередь интересовать изменение корпоративной культуры в области норм и схем реализации управленческой деятельности. То есть мы остановимся на процессах преобразования той части когнитивной модели оргкультуры, которая касается представлений организации о схемах, правилах и субъектах, осуществляющих деятельность по управлению организацией.

Научающаяся организация требует изменения ключевых принципов корпоративной культуры в области формирования и реализации управленческих решений. Было показано, что основная тенденция преобразования корпоративной культуры в области реализации управленческих функций связана с децентрализацией, субсидиарностью (Хэнди, 2002, Друкер, 2001). Поэтому мы постараемся рассмотреть вопросы, касающиеся изменения стилей лидерства (и особенно руководства), а также вновь возникающие особенности корпоративной культуры организации в области принятия управленческих решений.

Начало социально-психологическому изучению стилей лидерства было положено работами в рамках концепции черт. Попытки выделить конечное число переменных однозначно обеспечивающих успешность деятельности лидера не привели к успеху. В качестве компромисса были сформулированы параметры «Большой пятерки», которые связаны с успешностью управленческой деятельности (Фернхейм, Хейвен, 2001; Grant, 1995; Salgado, 1997).

Работы, выполненные в рамках «вероятностной модели эффективного руководства» (Fidler, 1978; Кричевский, Дубовская, 2001, Аронсон, 2002), разработанной Ф. Фидлером, рассматривали в качестве параметров, обуславливающих эффективность лидерства, ситуационные переменные. Выделение 2-х типов лидерства (ориентированный на задачу, ориентированный на отношения) и конкретизация понятия групповой ситуации позволило предположить, что один или другой лидер нуждаются в разных условиях для эффективности. Введение параметров групповой ситуации (степень неопределенности задачи, позиция власти руководителя, особенности отношений руководителя с подчиненными) существенно расширило понимание лидерства и дало возможность реализации реальных проектов по оценке стилей управления. Именно введение ситуационных переменных сделало возможным переход от рассмотрения лидерства в экспериментальных группах к рассмотрению руководства (как управления, осуществляемого при решении практических задач и в ситуации формализованных полномочий).

Вероятностные модели показали, что способ реализации управленческих функций очень вариативен и должен быть соотнесен с ситуацией. Множество работ западных авторов пытались ответить на вопрос, какой стиль поведения формального лидера позволит решить и инструментальные задачи и создать эффективную групповую атмосферу (климат) в коллективе. Рассматривая эффективность стилей лидерства, исследователи часто исхродили из типологии, сформулированной еще К. Левиным, Р. Липпиттом и Р. Уайтом (Свенцицкий, 1986): автократический, демократический, свободный стиль (получивший позже, в некоторых работах, название попустительского). В экспериментальных группах исследования К. Левина показали эффективность демократического стиля, но производственные показатели были лучше при использовании автократического стиля.

В советской социальной психологии было проведено большое число исследований стиля руководства (Шакуров, 1982; 1978; Рубахин, Филиппов, 1973) и анализа связи стиля с типами решаемых задач и производственной ситуации (Китов, 1974; Журавлев, 1977, 1999, 1988; Рубахин, 1973; Свенцицкий, 1986; Базаров, 1979; Русалинова, 1969; Филиппов, 1990; Волков, 1974; Емельянов, 1974 и др.).

Однако реализация управленческой функции в производственной ситуации должна быть описана не только через способ осуществления деятельности самого руководителя, но и через особенности норм, действующих в отношении других членов группы. Поэтому второй значимой компонентой изучения лидерства для нас, стали те теории, в которых анализируется способ привлечения работников к управлению, передачи им части функций и процессы делегирования. Частично данный аспект реализации управленческих функций рассмотрен в концепции Ч. Манса и Г. Симса (Mans, Sims), которые описали стили лидерства и через способы принятия решений и через инструменты власти, а также через стили коммуникации руководителя и

подчиненных и поведение лидера по отношению к другим членам команды (Табл. 6).

персональное	увещевание;	конструктивные
награждение;	вдохновитель-	замечания; продвижение
последова-	ное убеждение	самоуправляю-щихся
тельные		команд; фасилитация
замечания		культуры управления

В рамках этой же традиции находится концепция Б.Басса - преобразующего (или трансформационного) лидерства (см. по Кричевскому и Дубовской, 2001). Этот подход отражает особенности современных организаций и описывает лидерский способ руководства как вариант подготовки сотрудников к принятию на себя ряда полномочий по реализации управленческих функций.

Трансформация стиля лидерства, формулирование принципов включения сотрудников в управление не могут не отразиться на корпоративной культуре организации как совокупности норм, принципов, представлений о правилах своего функционирования. Трансформация важнейшего элемента организации - способа управления - должна находить свое отражение в формировании значимых положений, а значит в когнитивной сфере и Я-концепции организации (Липатов, 1999). Ряд концепций организационной культуры описываются, наряду с другими параметрами, через способ включения сотрудников в управление. Так, например, концепция Базарова тесно связана с описанием управленческих форм и типов собственности, которые и детерминируют способ включения персонала в управление (Базаров, 1999). Автор понимает под типом управления, с одной стороны, характеристику способа принятия решения (управленческая форма) и, с другой стороны, описание того, каким способом эти решения реализуются (рычаг управления). Какие типы управления могут быть выделены и как они связаны с формой собственности?

• Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая традиционна для общинных форм собственности и предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Часто руководитель одновременно является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако, если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть "свергнут". Аванс нарушения норм, или идиосинкразический кредит (Hollander Е.Р., 1969), у каждого руководителя свой.

• Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме, характерной для частной формы собственности. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре.

• Третий тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой, чаще все базирующийся на государственной форме собственности. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

• Относительно новый тип управления, возникший в рамках партщипативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии


	Командо-	Конкурс		Внутрифирм		АС		Корпоративный
	образование			обучение				PR
Формиро	Возможно	Целесообраз
вание	только с	но для
	командой	формирова-
	топ-	ния
	менеджеров	инновацион-
		но ориенти-
		рованного
		кадрового
		состава,
		создания
		общего
		видения и
		инициирован
		ия процессов
		личностного
		развития
Интенсив	Целесообра-	Возможно,		Целесообра-		Целесообра-		Необходимо
ный рост	зно для	но задает		зно, для		зно, ДЛЯ		для решения

формирова-	существен-		передачи		отбора лиц		проблем
	ния общего	ные барьеры		успешных		толерантных		удержания
	видения,	между теми		технологий		коропративн		целостности
	создания	кто был				ой культуре		корпоратив-
	сетевых	принят ранее				и		ной
	команд	(без				соответству-		культуры
		конкурса) и				ющих
		неофитами,				требованиям
		может				должностей
		привести к
		конфликту
		"поколений"
		В организации
Стабилиз	Целесообра-	Не целесооб-		Необходимо		Целесообра-		Необходимо
ация	зно для	разно, в силу		для созданий		зно, как		для
	создания	высоких		условий для		технология		обеспечения
	инновацион-	затрат при		инноваций		формировани		процессов
	ных	отсутствии				я кадровых		интеграции и
	процессов	необходи-				резервов и		изменений
		мости				управленчес-
		привлечения				кой
		большого				подготовки
		числа
		работников
Кризис	Необходимо	Не		Необходимо		Целесообраз		Необходимо

для	целесообра-		ДЛЯ		но, как		ДЛЯ
	самоопреде-	зно,		повышения		технология		активизации
	ления	т.к.организа-		конкуренто-		оценки		персонала на
	сотрудников	ция не		способности		персонала		изменения
	и создания	конкурентна,	на рынке		ДЛЯ
	чувства	конкурс, как			увольнения,
	готовности к	способ			аутплейсме-
	изменениям	отбора, не			нта, ротации
	и увеличения	эффективен			и др.
	сплоченност				кадровых
	и в ситуации				программ
	угрозы

Таким образом, видно, что кадровые технологии с разной степенью целесообразности могут быть использованы на разных стадиях развития организации для решения разных проблем, однако основной проблемой может явиться узкий арсенал технологий для работы с организацией на стадии формирования.

Анализируя особенности научающейся (самобучающейся и саморазвивающейся) организации, мы можем сформулировать следующие дополнительные (контекстуальные) требования к технологиям организационного развития, и конкретно, кадрового консультирования. Это такие требования, как:

• адекватность изменениям внешней реальности организации (усложнение и высокая неопределенность процессов изменения среды);

• наличие внутреннего «локуса контроля» за процессами изменениями, то есть субъекта изменений, находящегося внутри организации;

• влияние на процесс организационного развития на уровнях трех субъектов организации: личность, группа, организация;

• гарантии реализации трех основополагающих процессов развития организации: развития личности как профессионала, преобразование организационной культуры в области принятия управленческих решений, развитие групп и командообразование;

• адекватность ситуации в организации (по параметрам организационной культуры, а также задач, детерминируемых циклом и стадией развития).

Если проанализировать возможности использования кадровых технологий для инициирования процессов развития организаций и создания научающейся организации, то мы увидим основную технологическую проблему - дефицит технологий развития - на этапе формирования организации. Действительно, на стадии интенсивного роста, стабилизации и даже кризиса возможно использование сразу нескольких технологий, влияющих на развитие организации - это и технология командообразования, и внутренний PR и внутрифирменное обучение, и лишь на стадии формирования все они обладают существенными ограничениями. Поэтому мы постараемся проанализировать возможности конкурсной технологии, пожалуй, одной из немногих возможных на данной стадии, для инициирования процессов развития организаций, и, может быть, перевода ее в научающуюся организацию.

2.3. Конкурс как технология кадрового консультирования

В связи с экономической реформой в практике управления производством все шире применяются конкурсные начала. В широком смысле под конкурсом мы будем понимать все кадровые программы, предполагающие соревнование между участниками. Это могут быть:

• Программы конкурсного замещения вакантных должностей

• Программы профессиональных или межгрупповых конкурсов

• Программы набора в кадровый резерв (на конкурсных началах)

В узком же смысле, под конкурсом мы будем понимать процедуры привлечения персонала на работу в организации, основанные на принципах конкуренции между кандидатами.

В зависимости от типа организации решение проблемы «кадрового голода» может осуществляться двумя способами. При ассоцианистском типе организации волеизъявление человека является решающим критерием для его принятия в организацию. При корпоративистском - решение о принятие нового сотрудника является прерогативой кадровой службы организации или другого уполномоченного лица. Долгое время в нашей экономике доминировал корпоративистский тип организации, что определяло способы и формы кадровой работы. Появление альтернативных типов организаций или, по крайней мере, декларирование ассоцианистских принципов ее построения приводит к ограничению применения существующих способов решения кадровых проблем в практике, что диктует необходимость их адаптации к изменяющимся условиям (Базаров, 1999).

Конкурс выступает как форма кадровой работы, которая органически может сочетать достоинства обоих способов комплектования кадрового состава организаций. Он предоставляет возможность конкурсантам продемонстрировать свою готовность занять определенную должность через определение целей и понимание своей будущей деятельности, что позволяет более точно прогнозировать успешность его работы на новом месте. В тоже время конкурсные процедуры позволяют ослабить остроту возможных социальных конфликтов, связанных с кадровыми процессами.

Использование конкурсных технологий для решения кадровых проблем организации в России имеет длительную историю (в течение всего периода существования высшей школы проводились конкурсы на замещение научных и преподавательских позиций). Однако особое место конкурсные технологии заняли в период после 1987 года в связи с принятием Закона о социалистическом предприятии, в котором была закреплена выборность руководителей. Одним из первых проектов кадрового консультирования с использованием технологии конкурса был Всесоюзный конкурс на должность директора завода РАФ (Попов, Щедровицкий, 1989).

Цели и парадигмы конкурса

Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются (Базаров, 1995):

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

К настоящему времени сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры, учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.). К преимуществам выборного метода можно отнести быстроту и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Подготовительный этап. Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии — органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии. В случае использования парадигмы "подбор" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения. В ситуации применения парадигмы "выборы" конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок. В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

• парадигма "подбор" — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

• парадигма "выборы" — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;

• парадигма "отбор" — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 8, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+" ; несовместимые с парадигмой мероприятия — символом "-"; мероприятия, рамках парадигмы, — символом "О".

Мероприятие	Парадигмы конкурса
по подготовке конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+		+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	—	+		+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии	-	+		0
Публикация объявления о проведении конкурса	0	+		0

Разработка программы основного этапа конкурса

Утверждение программы основного (в
некоторых случаях и заключительного)
этапа проведения конкурса (заседание
конкурсной комиссии)
Подбор специалистов и формирование
групп научного сопровождения
Разработка необходимого

инструментария для проведения конкурса

Создание организационно-технической
группы по материально-техническому
обеспечению основного и

заключительного этапов конкурса

Подготовка и оценка рефератов

Подготовка материалов к

рассмотрению на заседании конкурсной комиссии

Рассмотрение документов,

представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)

Определение списка кандидатов на участие в конкурсе

Инструктаж (ознакомление	0	+	0
конкурсантов с правилами проведения
конкурса и получение от них
письменного согласия на участие в
нем)
Утверждение окончательного списка	+	+	+
конкурсантов (заседание конкурсной
комиссии)

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации. Адекватность применения разных парадигм конкурса существующим в организации управленческим формам представлена в табл.9.

Табл. 9

Адекватность применения разных парадигм конкурса существующим в

организации управленческим формам


Управленческая форма	Парадигма
Управленческая форма
Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая (знаньевая)	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и (Тарасов, 1989) личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки даннных получается деловой портрет. Экспертам обеспечивается анонимность.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний, проявляющих качества кандидата в реальном поведении.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков (персонал-технология):

• составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология) (Тарасов, 1989); второй — на базе организационно-деятельностных и организационо-управленческих игр (Проблемно-деловая игра как метод управления общественным развитием, 1989; Программа инновационной игры, 1987, Попов, Щедровицкий, 1989, Хруцкий, 1991; Управленческие нововведения и игропрактика, 1990).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности осуществляется в игровом режиме. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива, общественных и профессиональных экспертов в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем предприятия;

• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной

собеседование	+	0	—
публичное выступление	—	+	+
опрос общественного мнения	—	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов	0	+	—
Представление итогов в конкурсную	0	+	+
комиссию
Принятие конкурсной комиссией решения о	0	+	-
допуске/недопуске конкурсантов к
следующему подэтапу конкурса

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразность включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамках различных парадигм его проведения представлена в табл. 12.

Табл. 12

Целесообразность применения разных мероприятий в рамках различных

парадигм его проведения


Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
Мероприятие заключительного этапа конкурса
Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение	—	+	-
апелляций
Утверждение результатов	+	+	0

Конкурс как кадровая технология

В соответствии с требованиями, предъявляемыми к технологиям организационного развития, сформулированным выше, конкурс может быть рассмотреть как пример воздействия на организацию через изменение персонала (т.е. кадровой технологии). Соответствует ли конкурс требованиям, предъявляемым к технологиям, ориентированным на развитие организации? Программы конкурса:

• в рамках подхода ситуационного моделирования создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс;

• носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов из разных областей знаний (управленцы, экономисты, специалисты в области PR, психологи и др.);

• обеспечивают партнерство в отношениях консультант - организация, так как инициатива проведения конкурса, а также сам процесс его проектирования всегда реализуется в тесном контакте с заказчиком. В ходе данного контакта уточняется не только список вакантных позций, на которые затем будет проводится набор, но и содержательные требования к кандидатам, а также особенности инструментария, мотивации, карьеры, которыми должен обладать кандидата.

• адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности. Существенным требованием при проведении конкурса является участие самих сотрудников организации в качестве экспертов, способных оценить готовность кандидата работать в новой для себя корпоративной культуре, присущей организации, а также моделирование изменений корпоративной культуры, которые могут быть (или должны быть) произведены в результате конкурса.

Насколько конкурсная технология может отвечать контекстуальным требованиям, задаваемым особенностями научающейся организации? Для ответа на данный вопрос обратимся к примеру применения конкурса для целей развития организации.

Пример применения конкурсной технологии для целей развития организаций.

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. В течение 1992 - 1993 года шахта «Воргашорская» переживала серьезный кризис, забастовка, вызванная конфликтом между трудовым коллективом и вышестоящей организацией, продолжалась более 6 месяцев. Вышестоящая организация («Росуголь») и трудовой коллектив шахты не могли прийти к соглашению о кандидатуре директора шахты. Руководство «Росуголя» обратилось к консультантам с просьбой об оказании помощи в подборе кандидатуры на должность директора. Проблема усугублялась тем, что среди трудового коллектива шахты также не было единого представления о том, кто может быть директором. На шахте существовало 4 разных профсоюза и несколько профессиональных групп, каждая из которых преследовала свои цели. Таким образом, можно было говорить о серьезном как внутриорганизационном (межгрупповом), так и межорганизационном конфликте.

Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 гг. Этап анализа процессов.

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил заказчик, состояла в оказании помощи шахте «Воргашорская» в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после длительной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали «народным директором» лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой - формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т. е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решение конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описание аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования. В табл. 13 представлены факторы ситуации и гипотезы о процессах, происходящих на предприятии.

Табл. 13

Полученные данные группировались по следующим основаниям:

• информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

• данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

• ожидания участников конфликта от работы консультантов;

• описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (таблица 10).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации; взаимоотношениях между группами; ожидаемых участниками действий по снятию напряженности; выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте «Воргашорская», которая за 3 года до описываемого конфликта года назад вышла из состава объединения «Воркута - уголь», эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно установилось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные «площадки» для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились («области противостояния»). Так, к «площадкам» относились следующие проблемы -организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные обусловленные потерей шахты своего статуса (а с ними и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

«Области противостояния» были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической).

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем: указание путей выхода из существующего конфликта; достижение стабилизации ситуации; определение кандидатуры на должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:

• формирование «пространства» протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

• создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

• выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

• формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;

• создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

• проектирование и подготовка процедуры конкурса;

• проведение конкурсных мероприятий;

• подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты «Воргашорская»).

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

Создана конкурсная комиссия (КК) - «пространство» протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по «квотному» принципу (каждая группа имела определенное количество мест).

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие выработки взаимоприемлемого решения.

Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного «прототипа» процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы КК продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

• самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

• выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о том, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

• реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

• формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

• Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе - консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством - формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную кадровую задачу - подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельные процесс работы КК в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть «своему», могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно предает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самый продолжительный - с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

Этап выхода из консультационного процесса.

Задачи данного этапа - дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте «Воргашорская» данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.

Анализ представленной иллюстрации позволяет с определенной степенью уверенности и достоверности считать, что конкурс как технология кадрового

консультирования, позволяет решать не только конкретную кадровую проблему (например, подобрать эффективного руководителя, который одновременно был бы легитимен для коллектива, находящегося в ситуации межгрупповой напряженности и конфликтов), но и создать внутри самой организации механизм преодоления возникающих проблем. В качестве дополнительного результата описанного конкурса можно отметить тот факт, что организация, кроме того, что принципиально и практически решила проблему нового руководителя, овладела неким «инструментом», обеспечивающие ее развития на достаточно длительную перспективу. Наблюдение за работой предприятия показало, что, несмотря на то, что в это же самое время отрасль переживала бурные потрясения, что все шахты региона проводили забастовки, «Воргашорская» в течение 3,5 лет не принимала решения о прекращении работы. Возможно, есть основания предполагать, что определенным образом организованная и осуществленная технология конкурса позволяет решить такую задачу, которая перед ней ранее не ставилась, как развитие организации. Если в описанном случае результат такого рода является безусловно «артефактом», то важно подумать о возможности использования технологии конкурса как специального средства, позволяющего решать в том числе и вопрос развития организации, и даже, может быть, как технологии создания саморазвивающейся или, как это принято называть в последнее время, научающейся организации. Ведь, технология конкурса позволила , на наш взгляд, сформировать внутри организации некоторые элементы организации научающейся, а именно:

- создать новые ментальные модели (при которых конфликт перестает решаться путем конфронтации, в крайних проявлениях принимающей форму забастовки, а путем налаживания коммуникации и движения при принятии решений в острых с точки зрения столкновения противоречивых интересов к поиску согласия),

- сформировать общее видение, которое позволило шахте быть успешной в ситуации кризиса в отрасли,

- реализовать групповое обучение, путем создания культуры и системы групповых обсуждений и принятия решений.

4. Создание системы группового обучения, позволяющего использовать преимущества группового анализа и принятия решений для глубокой проработки альтернатив и выбора оптимального решения

5. Внимания к развитию личностей - создание системы постоянного развития персонала.

В главе осуществлена попытка проанализировать социально-психологические механизмы, поддерживающие процесс развития организаций, и выделить ключевые социально-психологические феномены, обеспечивающие возможность изучения организационной реальности и изменения основных параметров организационного функционирования:

• Процесс профессионализации

• Процесс развития групп и командообразования

• Процесс трансформации корпоративной культуры в области технологий управления.

Проанализировав возможности различных технологий кадрового консультирования, можно, с определенной степень вероятности, сделать вывод о том, что конкурс как кадровая технология, не только позволяет предположить ее потенциальную успешность как технологии развития организаций (Щедровицкий, 1989, Базаров, 1995, Малиновский, Аксенова, Базаров, 1993), но он остается единственной технологией, которая может быть использована на стадии формирования организации. Проверке именно этого предположения об адекватности использования конкурса как технологии организационного развития, сформулированного по результатам анализа реального консультационного проекта (решение социального конфликта на шахте «Воргашорская»), мы и посвятим эмпирическую часть нашего исследования.

Глава 3.

Эмпирическое исследование возможностей конкурса в инициировании процессов организационного развития

Настоящая глава посвящена описанию процедуры и результатов эмпрического исследования возможностей и ограничений конкурса, как кадровой технологии в инициировании процессов организационного развития на примере формирующейся организации. Описывается программа исследования, обосновывается выбор методического инструментария, предлагается диагностическая модель, приводятся результаты исследований и анализ полученных данных.

3.1. Обоснование гипотез, задач и программы исследования

Проектирование программы исследования было детерминировано задачами консультационной практики, в связи с чем исследование, с одной стороны, носило формирующей характер, а с другой стороны, было создано как лонгитюдное для оценки результатов оказанного воздействия.

Цель исследования - изучить возможности и ограничения конкурсных технологий в инициировании процессов организационного развития формирующейся организации.

Задачи исследования:

• Проанализировать концептуальные и практические подходы к пониманию социально-психологической сущности организационной реальности

• Определить подходы к осуществлению организационных изменений и проанализировать возможности «научающейся организации» в рамках решения задач повышения эффективности коллективного субъекта

• Определить место технологий кадрового консультирования в решении задач развития организаций

• Оценить возможность использования конкурса, как кадровой технологии в инициировании процессов организационного развития

• Разработать методический инструментарий и провести эмпирическое исследование возможностей и ограничений использования конкурсных технологий в создании «научающейся организации».

Объект исследования

В качестве объекта исследования выступала формирующаяся структура аппарата Полномочного Представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе. Эмпирическим объектом исследования выступили кандидаты на должность федерального инспектора, принявшие участив конкурсе (всего 3286 человек), а также победители конкурса, назначенные на вакантные должности и зачисленные в резерв (всего 25 человек).

Предмет исследования - конкурс как кадровая технология, инициирующая процессы организационного развития на индивидуальном, групповом и организационных уровнях

Основная гипотеза - конкурсная технология, применяемая на стадии формирования организации, дает возможность инициировать процессы организационных изменений на индивидуальном, групповом и организационных уровнях.

Гипотезы - следствия:

1. На индивидуальном уровне организационное развитие, по-видимому, реализуется в рамках процессов профессионализации сотрудников организации.

2. На групповом уровне организационное развитие, по-видимому, реализуется через процесс развития группы и командообразования.

3. На уровне организации в целом организационное развитие, по-видимому,
реализуется в рамках процессов создания системы управления организацией и их
закрепления в формах корпоративной культуры.

Процедура исследования предполагала:

1. Анализ задач формирования новой организационной структуры и выделение требований, предъявляемых к потенциальным сотрудникам организации, для отбора персонала в рамках конкурсных процедур.

2. Проектирование программы конкурса, включающего этапы

* информирования потенциальных кандидатов, дистанционного и очного

отбора кандидатов.

3. Проведение процедур оценки, отбора и адаптации сотрудников к жизни в организации.

4. Проведение контрольных диагностических процедур с целью оценки характера и темпов организационных изменений.

Методы исследования. В качестве базовой технологии исследования использовался «инновационный эксперимент», под которым понимается специальный способ проверки гипотез о механизмах организационного развития, применяемый в условиях организационных изменений в полевых условиях. Особенность инновационного эксперимента состоит в том, чтобы экспериментальные планы и программа исследования включали (фокусировались) одновременно на трех уровнях развития организации, а именно - индивидуальном, групповом и организационном. Центральным механизмом экспериментального воздействия в случае инновационного эксперимента является метод ситуационного моделирования, состоящий в аутентичных происходящим изменениям в организации преобразованиям методического инструментария. Механизм ситуационного моделирования впервые использован в проекте «конкурс на «Воргашорской» (см. Базаров, 1995, 1999, Аксенова, Базаров, Малиновский, 1995, 1998).

В контексте реализации ситуационного моделирования инновационный
эксперимент обладает рядом особенностей, среди которых, в частности:
Ф • принципиальная невоспроизводимость конкретной программы эксперимента в

иной ситуации с силу зависимости от реального социального и организационного контекста

• обусловленность особенностями организации, к которым может быть отнесена как сфера деятельности, так и особенности кадрового состава, особенности корпоративной культуры, истории данной организации.

• необходимость адаптации программы к наличному уровню и возможностям кандидатов, т.е. в известном смысле очевидная обусловленность составом участников конкурса,

Инновационный эксперимент основывался на предположении о возможности

# использования конкурса как технологии развития организации, которое было

сформулировано по результатам проекта «Всероссийский конкурс на должность директора шахты «Воргашорская».

Таким образом, можно говорить о том, что методы исследования базировались на технологии инновационного эксперимента, осуществленного в рамках конкурса (как кадровой технологии).

Реализация процедуры конкурса предполагала использование методов, которые могут быть сгруппированы следующим образом: методы проектирования, индивидуальной диагностики и моделирования практических ситуаций, процедуры контроля изменений, а также способы нормативного и информационно-аналитического сопровождения.

К методам проектирования конкурса относились:

• методы анализа деятельности, реализуемые в рамках интервью, анализа документов, наблюдения и конструирования,

• методы проектирования процедур дистанционного и очного этапа - метод ситуационного моделирования

К методам оценки кандидатов относились:

• Методы психологической диагностики

• Метод интервью

• Методы анализа продуктов труда

• Методы анкетирования

• Метод наблюдения

• Метод групповой дискуссии

• Ролевая и организационно-управленческая игра К методам контроля изменений относились:

• Интервью с участниками конкурса и руководителями организации

• Метод опроса

• Метод наблюдения в естественных (и специально созданных) условиях

• Метод анализа карьеры

К методам сопровождения конкурса относились Нормативное сопровождение:

- подготовка нормативных документов, регламентирующих

проведение конкурса

- подготовка документов, регламентирующих деятельность

персонала в рамках будущей организации Информационно-аналитическое сопровождение конкурса:

- Интернет поддержка в рамках специально созданного сайта конкурса, включающего в себя возможность прохождения дистанционного отбора на предварительном этапе

- Информационное сопровождения конкурса в средствах массовой информации с целью привлечения кандидатов и освещения процедуры прохождения конкурса.

В исследовании можно выделить исследовательские методы и методы воздействия. К исследовательским методам относились: метод анализ нормативных документов, методы психологической диагностики, метод интервью, методы анализа продуктов труда, метод анкетирования, метод наблюдения, ролевая и организационно-управленческая игра. К методам воздействия относились: метод групповой дискуссии, ролевая и организационно-управленческая игра, метод межгруппового взаимодействия, метод проблемной лекции.

3.2. Порядок проведения исследования

Предпосылки экспериментальной ситуации. В мае 2000 года Президентом Российской Федерации было принято решение об изменении структуры органов федерального управления. Было введено деление РФ на федеральные округа (Приложение 1) и назначено 7 руководителей округов. Структура новых органов власти и порядок их работы определялись в ходе проведения самой реорганизации федеральной структуры власти, поэтому, в рамках Приволжского федерального округа было принято решение о конкурсном заполнении новых вакансий. Для решения кадровых проблем федеральных органов власти применение конкурсных процедур определяется Законом о конкурсном наборе персонала (Приложение 2), но до этого момента конкурсный набор персонала проводился в уже сформированные структуры.

Однако не только нормативная регламентация процедур набора в федеральные структуры определила возможность и необходимость применения конкурса как технологии консультационного сопровождения формирующейся организации. Заказчик рассматривал конкурс как возможность апробации технологий развития организации применительно к системам государственного управления. Сама необходимость изменения структуры власти была вызвана фиксацией ряда проблем, таких как, неэффективность системы государственного управления; ее высокая затратность; снижение (катастрофическое падение) уровня профессионализма; отсутствие современных технологий управления, адекватных современному состоянию и тенденциям внешних изменений (глобализации, демократизации, либерализации и др.). Таким образом, заказ на консультирование можно охарактеризовать как комплексный: решение кадровой проблемы и «привитие» новой организации способности к развитию в условиях неизбежного изменения парадигм реализации государственной власти и управления. Решение о проведении конкурсного набора персонала было принято в мае 2000 года, а проведение очного этапа назначено на 21 - 26 июля 2000 года. Сроки проведения конкурса диктовались требованиями закона о конкурсном наборе персонала на государственную службу, который требовал не менее 1 месяца на проведение процедуры сбора документов от кандидатов. Конкурс проводился с целью:

- формирования кадрового состава новой организационной структуры;

- формирования оперативного кадрового резерва для назначения на различные ответственные должности в аппарате Представителя Президента;

- формирования горизонтальной управленческой команды на уровне округа;

- инициирования процессов развития во вновь формирующейся организации;

- разработки концепции программного управления округом.

Контекст исследования должен был учитывать и ситуацию в системе государственного управления в целом, а именно начало процессов трансформации государственной службы Российской Федерации, и отвечать задачам технологического обеспечения процессов реформирования государственной службы. Поэтому еще одной из задач проведения конкурса была задача апробации подхода как способа инициирования инноваций в самой системе государственной службы.

Разработка проекта

В рамках подготовки программы конкурса был проведен анализ задач вновь создаваемой структуры, который осуществлялся путем анализа нормативных документов (Приложение 1), проведения экспертных обсуждений и интервью с руководителем организации. По результатам анализа задач формирующейся структуры и технологий осуществления будущей деятельности был выделен ряд требований к кандидатам на работу в организацию (Приложение 3). В рамках нормативного обеспечения конкурса было разработано положение о проведении конкурса и сформирована конкурсная комиссия под руководством полномочного представителя Президента РФ в приволжском федеральном округе (Приложение 4). В рамках подготовки информационного обеспечения был создан специальный сайте в Интернете, в котором была размещена информация о конкурсе и специальная форма для кандидатов, которую можно было заполнять как on-line, так и off-line режиме (Приложение 5).

Проектирование конкурса проводилось параллельно с разработкой структуры управления, т.е. в условиях неопределенности многих организационных переменных. С учетом задач инициирования процессов организационного развития и в перспективе организационного научения было необходимо:

• провести первичную диагностику кандидатов не только с учетом адекватности требованиям должности и позиций, но и с учетом особенностей процессов социализации и профессионализации, то есть определить именно тех кандидатов, которые обладали потенциалом развития;

• использовать конкурс как площадку для включения кандидатов в проектирование организации, с тем, чтобы инициировать процессы группового развития и командообразования, а также формирования системы управления.

Методическое обеспечение конкурса В связи с вышеизложенным было принято решение о включении в процедуры предварительной диагностики (на дистанционном этапе) и очного отбора (в рамках основного конкурса) следующих методов и методик: анализ документов, анализ рефератов (сочинений), психологическое тестирование, образовательная игра, сетевая штабная игра, конкурсная игра. Более подробно использованные методы описаны ниже: 1. Анализ документов. Метод, ориентированный на сбор фактической информации о кандидате и оценку формального соответствия предъявляемым требованиям. Дает возможность оценить жизненный путь кандидата, особенности типа социализации, типы культурных сред, в которые кандидат был включен. Для анализа документов использовалась специально созданная анкета кандидата.

2. Анализ рефератов (сочинений). Метод, ориентированный на анализ когнитивной структуры и особенностей типа целеопределения. Дает возможность оценить аналитические способности, уровни личностного развития, степень приверженности различным типам культур и толерантность к поликультурным средам. Тематика рефератов представлена в Приложении 7.

3. Психологическое тестирование. Методы, дающие возможность оценить степень предрасположенности к желательному способу поведения, сформулировать гипотезы на этап контактной диагностики, отсеять кандидатов, заведомо не обладающих необходимыми качествами. В качестве методик психологического тестирования использовались Краткий ориентировочный тест (на оценку общего уровня развития интеллектуальных способностей), тест CPI - для предварительной оценки выраженности значимых для деятельности личностных характеристик, а также специально спроектированный опросник на оценку управленчеких способностей.

4. Образовательная игра. Технология, ориентированная на оценку уровня
содержательной включенности кандидатов в будущую деятельность, дающая
возможность спрогнозировать ход этапа профессиональной адаптации, уровень
готовности к обучению, предпочитаемые профессиональные и групповые роли, оценить
стратегии коммуникативного поведения.

5. Сетевая штабная игра. Технология, дающая возможность смоделировать основные процессы профессиональной деятельности в контролируемых условиях и уточнить степень профессиональной готовности кандидата к назначению на должность, а также специфику ролевого самоопределения, типичные стратегии взаимодействия, способность работать в командном режиме, особенности ценностно-мотивационной сферы. Игра реализуется в индивидуальном режиме с активным использованием современных средств получения и обработки информации.

6. Конкурсная игра. Технология, ориентированная на моделирование соревновательного процесса, интенсифицирующая процессы профессионального самоопределения, проявляющая особенности личностной и мотивационно-ценностной сферы, катализирующей процессы командообразования.

По характеру профессиональной сферы деятельности группа участников второго этапа также заметно отличалась от выборки кандидатов, принимавших участие на дистанционном этапе конкурса. Значительно возросло количество юристов, специалистов в финансово-кредитной сфере, государственных служащих и управленцев различного уровня. Сократилось число работников инженерно-технической сферы, а также, специалистов в области бухгалтерского учета и аудита, медицины и здравоохранения, маркетинга и рекламы, представителей силовых структур и служб безопасности.

Содержание 2 этапа конкурса

Конкурс должен был позволить провести не только диагностику кандидатов, но и начать трансформационные процессы на уровне личности и групп. Поэтому были сформулированы следующие принципы:

1. От диагностики каждого участника конкурса - к включению в образовательный процесс каждого успешного конкурсанта.

2. Самораскрытие потенциала каждого участника конкурса через последовательное вовлечение конкурсантов в процессы самодеятельности, самоопределения, самоорганизации и саморазвития.

3. Активное взаимодействие участников конкурса, перевод участников из парадигмы конкуренции в парадигму кооперации в ситуации соревнования.

Программа очного этапа включала в себя 3 подэтапа по 2 дня каждый (Приложение 9).

1 стадия очного этапа была направлена на уточнение данных, полученных в ходе дистанционного этапа, выделение группы лидеров и должна была инициировать процессы самооценки и саморазвития на индивидуальном уровне. Стадия включала в себя процедуры тестирования, групповой работы (по теме «Мое поколение», «Мой выбор профессии», «Разработка профессионально-ролевых профилей»), а также лекцию-семинар «Государственная служба как профессия XXI века». Процедуры первой стадии были направлены на инициирование процессов самооценки, целеопределения и межгрупповой коммуникации. (Технические задания представлены в Приложении 9). По итогам двух дней было отобрано 60 участников следующей стадии.

2 стадия очного этапа была направлена на дальнейшую диагностику кандидатов, запуск процессов командообразования, развитие процессов индивидуального развития и профессионализации. Стадия включала в себя процедуры индивидуальной и групповой работы. Индивидуальная работа проходила в режиме штабной сетевой игры, моделирующей основные аспекты аналитической деятельности федерального инспектора по теме "Анализ инцидента в одном из регионов Приволжского федерального округа летом 2000 года". В ходе игры участникам следовало определить критерии выбора необходимой информации, осуществить ее поиск и провести анализ. Участникам был предоставлен доступ к различным информационным источникам (включая Internet), из которых они могли получить информацию о событиях лета 2000 г. в Приволжском ФО. Групповая работа проводилась по теме "Анализ событий летом 2000 года в регионе", кандидаты должны были смоделировать работу аналитического центра будущей организации и, основываясь на результатах индивидуальной работы, сформировать групповое мнение о значимых события последнего периода, оценить проблемы и подготовить предложения по их разрешению. В лекции "Особенности государственного и муниципального управления России в переходный период (на материале Приволжского округа)" кандидаты имели возможность познакомиться с основными задачами местных органов власти и сформулировать свое представление о стратегиях взаимодействия с данными структурами на должности федерального инспектора. Таким образом, процедуры второй стадии были ориентирована на продолжение процессов профессионализации на индивидуальном уровне (путем расширение инструментального арсенала, знакомства с профессиональными проблемам и ситуациями будущей деятельности), а также на инициирование процессов командообразования в организации.

По итогам подэтапа было отобрано 42 участника итоговой стадии.

3 стадия очного этапа была направлена на уточнение диагностической информации, собранной ранее, определение группы лидеров, поддержание и углубление процессов командообразования и подготовку процессов развития организации в будущем. Стадия включала в себя ролевую игру, имитирующую этап вступления в должность (на материале работы федерального инспектора по созданию общественной приемной Полномочного Представителя в регионе), в ходе которой кандидаты могли проводить консультации с экспертами, проектировали нормативные документы деятельности общественной приемной, формировали составы приемных и работали с обращениями граждан. В ходе игры кандидаты могли взаимодействовать со своими будущими руководителями, что задавало возможность и межличностной коммуникации и адаптации к стилям руководства будущих начальников. Таким образом, процедуры третьей стадии позволили продолжить работу по профессиональному развитию кандидатов (обогатив их знаниями о системе нормативного регулирования государственной службы, позволив овладеть нормами создания регламентирующих актов), а также поддержать начавшиеся процессы командообразования. Кроме того, были заложены нормы групповой работы по обсуждению проблем с участием как исполнителей, так и руководителей, что позволяет говорить о начале формирования системы внутрифирменного обучения.

По результатам третьей стадии было отобрано 25 победителей конкурса.

Оценка кандидатов в ходе очного этапа конкурса

Оценка кандидатов в ходе очного этапа конкурса производилась на основании анализа и обработки результатов их индивидуальной и совместной работы, данных наблюдения за поведением кандидатов в процессе группового взаимодействия, а также данных самоописания и самооценки.

Данные, полученные в результате выполнения формализованных методик (тестов), проходили автоматизированную обработку, неформализованные материалы и данные наблюдения подвергались экспертной оценке. Экспертная оценка осуществлялась несколькими группами экспертов: психологами, специалистами в области анализа информации, в сфере государственного управления, региональными экспертами и представителями общественности. Результаты оценки, полученные из различных источников, проходили специально организованные процедуры голосования и интегрировались в семибалльные шкалы критериев - профессионально-важных личностных и деловых качеств кандидатов. На основании подсчета интегрального балла строился рейтинговый список кандидатов. Результаты представлялись конкурсной комиссии, которая в результате обсуждение количественных и качественных показателей успешности кандидатов определяла состав участников последующей стадии очного этапа конкурса.

Результаты 2 (очного) этапа конкурса

Среди результатов конкурса можно выделить фактические результаты, связанные

с решением конкретной задачи отбора кандидатов, диагностические результаты - сбор

персональной информации и подготовка рекомендаций по назначению, использованию

и развитию конкурсантов, - а также проектировочные результаты по подготовке

документов, регламентирующих деятельность новой организации и будущих

сотрудников.

Фактические результаты:

1-я стадия - определены 60 кандидатов для последующего участия в отборочных

процедурах конкурса;

2-я стадия - выделены 42 кандидата для участия в финальной стадии конкурса;

3-я стадия - определены 25 наиболее успешных кандидатов в оперативный кадровый

резерв для назначения на должности Федеральных инспекторов аппарата Полномочного

представителя Президента РФ в Приволжском федеральном округе, сотрудников

аппарата полномочного представителя Президента и региональных представителей

федеральных министерств и ведомств. Список победителей представлен в Приложении

11.

Диагностические результаты:

Подготовлены предложения о порядке назначения кандидатов, рекомендации по использованию и планированию карьеры, а также предложения по программам обучения и развития отобранных сотрудников.

Проектировочные результаты: 1-я стадия - разработано описание организационной структуры, положение о региональном представительстве полномочного представителя Президента (ППП),

положение об аттестации специалистов регионального представительства, критерии проведения аттестации.

2-я стадия - проведен анализ ситуации в регионах приволжского федерального округа, подготовлены аналитические записки о событиях в регионах, произошедших летом 2000 г., и описание типовых проблем регионов приволжского федерального округа. 3-я стадия - разработано положение об Общественной приемной ППП в регионах и описание процедур работы регионального представительства ППП.

3.3. Анализ и интерпретация результатов исследования А. Непосредственные результаты конкурса

Данные по оценке профессионально-важных качеств конкурсантов дали возможность сформировать группу кандидатов для назначения на искомые посты и группу резерва аппарата. Результаты персональной диагностики были оформлены в виде индивидуальных заключений, рекомендаций по развитию и использованию.

Основное внимание, в контексте исследовательских задач, требуется уделить результатам по инициированию процессов организационного развития на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. В табл. 14 представлены результаты, которые были получены по окончании 6 дневной программы конкурса на каждой из стадий проведения и по уровням субъектов групповой деятельности.


	овладение	- знакомство с
	профессиональными	типовыми видами
	знаниями о задачах и	работ
	условиях будущей	- знакомство с
	работы,	ключевыми фигурами
	• знакомство с	организации,
	руководителями	• инициирование
	формирующейся	процессов
	организации, начало	организационной и
	процессов	культурной
	профессиональной,	адаптации, через
	социальной и	знакомство с
	организационной	нормами
	адаптации	организации деятельности, принятой в организации
Групповой	Инициирование	Инициирование	Поддержка процессов
уровень	процессов	процессов	командообразования за
уровень
межпоколенческого	командообразования	счет:
	диалога	путем: • выделения лидеров, • самодиагностики и расширения ролевого репертуара участников, через обмен ролями, • межгрупповой ротации, • межгруппового соревнования	• работы над реальной задачей в режиме ролевой игры, • межгруппового соревнования, • возможности межгрупповых обменов результатами деятельности и участниками
Организа-	• формирование		•диагностика и оценка
ционный	общих для организации		адекватности кадрового состава будущей
уровень	когнитивных схем профессиональной деятельности		организации,стилей руководства, реализуемых уже назначенными руководителями задачам групповой деятельности • формирование общих когнитивных схем •создание норм обмена информацией и принятия решений (на примере функционирования общественной приемной)

Можно видеть, что в рамках конкурса удалось инициировать ряд процессов индивидуального развития и формирования профессионализма. Эти процессы были инициированы путем:

• создания условий для самооценки кандидатами своих актуальных способностей, рефлексии актуального состояния и постановки задач на развитие навыков и умений, важных для будущей деятельности;

• активного взаимодействия с другими участниками конкурса, что давало возможность широкого обмена инструментами, неотсроченной апробации и получения обратной связи об их эффективности;

• знакомства кандидатов с типовыми профессиональными задачами и проба своих сил в их решении, сопровождалась получением неотсроченной обратной связи путем экспертной оценки качества подготовленных решений;

• апробации инструментария, которым кандидаты владели ранее (аналитические навыки, умения самоорганизации, навыки организации работы группы) для решения новых профессиональных задач;

• создания условий для целеопределения (путем знакомства с более широким контекстом - ситуацией в государственной службе России и особенностями Приволжского федерального округа, а также путем определения возможных траекторий карьерного роста);

• начала процессов профессиональной и организационной адаптации (за счет знакомства с нормами осуществления профессиональной деятельности, своими будущими руководителями).

Процессы командообразования выражались в:

• активном межгрупповом диалоге (начиная с первой стадии очного этапа конкурса, когда на материале анализа поколенческих лозунгов каждый смог самоидентифицироваться с той или иной группой, а затем вступить в диалог с представителями других групп, и продолжаясь на второй и третьей стадии, когда процедура конкурса специально провоцировала межгрупповое взаимодействие даже в условиях соревнования между группами);

• формировании ролевой структуры групп в условиях решения разнотиповых задач, выделения лидеров, инициирующих разные проекты в группах, активном ролевом обмене (путем заимствования эффективных ролей у партнеров и отработке индивидуальных стратегий их реализации);

Процессы командообразования поддерживались предметностью задач, решаемых группами (работой по созданию документов будущей организации), возможностью ротации (самостоятельного определения каждым, в какой группе участник хочет работать), а также возможностью межгрупповой кооперации в условиях, формально располагающих к конкуренции (каждая группа могла предпринимать шаги по взаимодействию с другими при подготовке собственных проектов, а ведущие конкурса поддерживали тенденции к кооперации).

Б. Отсроченные результаты конкурса

По результатам наблюдения за кандидатами в течение 1,5 лет существования организации можно сформулировать следующие результаты. Из 25 отобранных кандидатов на искомые должности федеральных инспекторов были назначены 9 человек, 1 - назначен на вышестоящую должность ГФИ, а 5 - приняты на работу в аппарат ППП в ПФО. Таким образом, можно проследить карьеру 15 человек, принятых на работу в организацию. А еще 10 человек, не принятые на работу в организацию (как правило по личным причинам - невозможность переезда, не согласование условий найма), наблюдались нами по их работе вне организации. Таким образом, можно говорить о формировании основной (из 15 человек, принятых на работу в организацию) и дополнительной (из 10 человек, не зачисленных на работу в организацию) выборки.

Анализ процессов профессионализации кандидатов основывался на анализе типов карьер и особенности процессов обучения сотрудников организации.

Успешность карьеры. В качестве альтернатив построения карьеры мы использовали понятия: вертикальная (социальная) карьера, горизонтальная (профессиональная) и диагональная (сочетающая в себе особенности и вертикальной и горизонтальной) карьеры. Из основной выборки (15 человек, принятых на работу в организацию) за 1,5 года: 4 человека (то есть больше 25%) построили успешную (в общем понимании этого слова) социальную карьеру, продвинувшись по карьерной лестнице внутри самой организации; 2 человека (то есть 14%) построили успешные диагональные карьеры, перейдя затем на работу в другие сферы деятельности с повышением своего должностного статуса; 3 человека (то есть 20%) построили горизонтальные карьеры, найдя для себя возможности изменения сферы деятельности с бюрократической на предметную, и перейдя на работу по проектам (например, переход на работу в другую федеральную структуру, или создание Антикризисного центра при Аппарате, или создание проекта по кадровому обеспечению СМИ Холдингов региона -вне аппарата). Описание карьерных траекторий представлено в Приложении 12. Таким образом, по индикатору построения карьеры можно говорить о том, что подавляющее большинство победителей конкурса, зачисленных на работу в организацию (около 60%), смогли сформулировать цели своего карьерного изменения, спланировать свое профессиональное развитие и реализовать его. То есть, можно предположить, что процессы самоопределения и развития, инициированные участием в конкурсе, нашли свое подтверждение в успешных карьерных траекториях (Таблица в Приложении 12).

Интересно, что в конкурсе, который проводился ровно через 1 год (летом 2001 года) на замещение вакантной должности Главного федерального инспектора по Кировской области (т.е. вышестоящей по отношению к тем, на которые были зачислены победители конкурса) победил один из участников описываемого конкурса. Г-н П.(6) так описал причины своего успеха: «В течение года, прошедшего после 1-го конкурса, я постарался сформулировать цели своего профессионального развития, определил программу собственной подготовки и спланировал (гипотетически) этапы своего карьерного роста. То, что я смог победить в новом конкурсе, говорит о правильности выбранной мною линии поведения».

Для всех победителей конкурса характерно совершенно осознанное представление о стратегии своего карьерного роста, то есть можно говорить о том, что базовый механизм профессиональной социализации - процесс целеполагания сформирован.

По части дополнительной выборки мы обладаем достоверной информацией о траекториях карьер лишь четырех участников. В отношении этих 4-х участников можно констатировать, что трое них смогли выстроить эффективные диагональные карьеры, а один получил продвижение по службе в рамках организации, в которой работал ранее, то есть построил вертикальную карьеру.

Эффективность участия в программах обучения. Успешность процессов профессионализации оценивалась нами также в рамках программ подготовки (как внутрифирменной, так и внеорганизационной). Все участники основной выборки, то есть принятые на работу в организацию, регулярно принимали участие в так называемых «штабных играх», проводимых в рамках подхода организационно-деловых и организационно-управленческих игр. Данные мероприятия были направлены на анализ ситуаций деятельности организации, проектирование путей ее развития и конкретных направлений деятельности. Из 15 человек, принятых на работу, 13 максимально успешно работали в рамках использованных технологий внутрифирменной подготовки. Руководитель организации отметил, что успешность участия в программах внутрифирменного развития участников (победителей) конкурса была значительно выше, чем сотрудников, пришедших в организацию не по конкурсу. Это может свидетельствовать о том, что в рамках формирующих процедур конкурса участники овладевают необходимым арсеналом ролей и технологий, обеспечивающих их успешность в рамках программ инновационного обучения. Вторым индикатором успешности процесса профессионализации (по отношению к членам основной выборки) в ходе проведения программ обучения были параметры успешности участия сотрудников в программах внефирменной (внешней) подготовки. Из 15 сотрудников изъявили желание участвовать в таких программах 10 человек, но направлены на обучение в Академию бизнеса (в г. Тольятти) были только 6 человек, которые ее в полном составе успешно закончили (то есть со 100% успешностью).²

Анализ процессов развития группы и командообразования

Процесс развития групп анализировался нами исключительно по отношениям к основной выборке (сотрудникам сформированной организации). По параметру благоприятности внутригрупповых отношений (морально-психологического климата) можно свидетельствовать, что за 1,5 года в группе отобранных сотрудников не было зафиксировано ни одного серьезного конфликта, для разрешения которых потребовалось бы привлечение внешних, по отношению к данной группе, сил (например, именно вышестоящего руководства, психолога организации). То есть можно говорить о том, что даже если такие конфликты возникали (что вполне естественно в

Надо сказать, что программы Академии бизнеса (г. Тольятти) отличаются большой сложностью и интенсивностью подготовки. Программа построена на методике ОДИ в сессионном режиме, и включает в себя не только интенсивные проектные сессии, но и сложные психологические и физические тесты. Средняя успешность прохождения таких программ (на других группах участников не превышает 30%).

ситуациях низкой определенности задачи), то группа смогла найти свои способы их разрешения.

По параметру степени сформированности горизонтальных связей можно свидетельствовать, что они становятся ведущими для решения производственных задач для данной группы (что мало свойственно бюрократическим организациям, к которым формально, относится аппарат ППП в ПФО). Свидетельством эффективности горизонтальных связей между участниками команды могут стать многочисленные инициативы, выдвинутые и реализованные самими участниками команды на своем же уровне, например: проведение регулярных (самостоятельно инициированных) встреч для разрешения производственных вопросов; процессы интенсивной коммуникации (через современные средства связи) и обмена опытом, проводимых зачастую без согласования с руководством; самостоятельно регламентируемая кооперация для реализации задач производственной деятельности.

Идентифицируя тип сформированной команды, мы можем увидеть, что удалось сформировать субкультуру «команда», для которой характерен ряд параметров.

• Открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Мы имели возможность пронаблюдать используемые стратегии информационного обмена как на мероприятиях, проводимых руководством (совещаниях, обсуждениях и штабных играх), так и в рамках мероприятий, инициированных самими победителями (внутренних семинарах, интернет-сессиях, обмене сообщениями по сути проблем). Для группы характерен свободный обмен мнениями, кооперации в поиске и анализе информации, передача информации заинтересованным партнерам, открытое обсуждение проблем. Иногда такое открытое обсуждением сталкивается с бюрократическими ограничениями и может тормозиться другими сотрудниками организации.

• Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Участники контрольной группы, вероятно в связи с наличием сформированных навыков целеопределения, легко включаются в новые проекты, находя в них возможность личностного развития и не сталкиваясь с проблемой противоречия сформулированных ранее целей и новых видов работ. Это далеко не так однозначно для других сотрудников той же организации. Наблюдения показывают, что изменения в системе государственной службы, новые парадигмы деятельности аппарата вызывают у части персонала резко негативное отношение. Обсуждение затруднений показывает, что негативизм вызывается острым конфликтом между индивидуальными целями, сформированными ранее, и возможностью их реализации в новых условиях.

• Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Для нашей группы характерна свободная кооперация, даже в потенциально конфликтных условиях (например, соревнования по ряду формализованных параметров). Причем ярко выраженная ориентация на достижение результата в условиях административно-управленческой деятельности приводит и к проблемам, нарушениям правил получения и передачи документов, излишней активности и самостоятельности при разработке предложений, сверхнормативной активности в поиске средств в ситуациях затруднений. Это проявляется в активном привлечении нерегламентированных ресурсов (взаимодействии со структурами гражданского общества, наборе персонала из кадровых резервов, поиске источников финансирования общественных проектов и т.д.).

• Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. По результатам наблюдения за контрольной группой можно свидетельствовать о наличии «переходящего лидерства», среди членов контрольной группы можно выделить несколько инициаторов, которые, в зависимости от инициируемого проекта, передают лидерство другу другу. Если говорить о сложившемся стиле руководства, то можно свидетельствовать, что именно руководитель организации является главным инициатором проектных процессов в организации, которые детерминируют использование матричных форм организации. Ряд проблем осуществления проектной деятельности сталкивается с нормами осуществления бюрократических функций аппарата, еще часть проблем порождается межкультурными конфликтами., которые мы рассмотрим чуть далее.

Дополнительные индикаторы процессов командообразования могут быть проанализированы по результатам наблюдения за групповой работой в рамках программ внутрифирменной подготовки. В рамках обсуждений, которые проводились на «штабных играх», можно было наблюдать: Рост ролевого репертуара группы (как качественный - появление ролей, которые ранее этой группе не были присущи (например, роли эксперта по реформе государственной службы, эксперта в области взаимодействия со структурами гражданского общества); так и качественный, связанный с ростом числа исполнителей одинаковых ролей, что задает предпосылки для трансформации ролевой структуры группы), изменение ролевой структуры группы в зависимости от типов задач и состава участников группы.

Анализ процессов преобразования организационной культуры (в части формирования норм управленческой деятельности)

Эта тема явилась одной из самых сложных и проблемных в рамках исследования. Дело в том, что сформированная организация должна была существовать и эффективно функционировать в рамках системы государственного управления, традиционно, в России, понимающейся как исключительно бюрократическая организация. Однако анализ современных тенденций реформирования систем госслужбы в других странах (например, Великобритания, США, Германия, Франция) показал, что эффективное государственное управление в современной ситуации не может базироваться исключительной на традициях бюрократической культуры. Отсюда и возникла потребность проведения культурных преобразований (изменения организации путем формирования норм иной организационной культуры). Поэтому на конкурс возлагалась не только задача не только формирования кадрового состава, но и инициирования процессов культурной трансформации, путем создания в организации механизмов развития, в частности создание процессов организационного научения. В связи с этим, вопрос трансформации систем управления в организации являлся наиболее значимым и проблемным.

В рамках выделенных индикаторов процесс анализа изменения норм системы управления включал в себя: оценку степени присвоения сотрудниками норм проектной культуры; оценку особенностей взаимодействия сотрудников, присвоивших новые культурные нормы, с другими сотрудниками организации.

Диагностика степени овладения сотрудниками нормами проектной культуры показала, что сотрудники организации:

• активно, на своем уровне и в рамках реализации собственных задач, инициируют новые направления работы (проекты).

Данные типы работ дают возможность, используя недирективные средства, решать задачи по координации деятельности различных структур государственной власти на уровне округа; собирать аналитическую информацию (по экономической, политической, социальной, экологической и др. типам ситуаций); интенсифицировать процессы коммуникации с институтами гражданского общества. Среди примеров такие проектов могут быть названы: проект на созданию попечительских советов школ (Ульяновск) или проект по созданию общественной структуры по борьбе с распространением наркотиков среди молодежи (Уфа).

• используют возможности проектных форм для формирования кадрового состава собственной организационной структуры и поддерживающих структур (общественных приемных, экспертных советов и др.).

Анализ процесса управления персоналом показывает, что сотрудниками присвоена не только система проектного менеджмента, но они активно используют преимущества матричных организационных структур, эффективные для решения постоянно изменяющихся, принципиально временных задач, в условиях дефицита ресурсов.

• активизируют связи с позиционерами внешней среды (общественными организациями, другими государственными структурами, подразделениями муниципальной системы управления и администрациями субъектов РФ, а также с представителями профессиональных сетей).

Интенсификация коммуникации со структурами, ранее не включенными в процесс взаимодействия с властью, свидетельствует о присвоении кандидатами иных, по сравнению с традиционными, представлений о целях и технологиях государственного управления.

Еще одним индикатором, свидетельствующим о внедрении на уровне организации новых принципов управления, стал постоянно углубляющийся организационно-культурный конфликт между представителями, отобранными по результатам конкурса, и сотрудниками организации, набранными иными путями, как правило имеющими опыт эффективной работы в системах государственного управления. Впервые данный конфликт был зафиксирован через 2 месяца после начала работы на 1-й штабной игре, а затем через 6 месяцев на 2-й штабной игре.

Суть конфликта может быть описана следующим образом:

• Руководитель организации склонен к использованию личностной

* организационной формы. Это приводит к интенсивной конкуренции между

ближайшими заместителями в борьбе за власть (ресурсы, полномочия) и низкой эффективности использования экспертного ресурса, привлеченного руководителем.

• Для части сотрудников аппарата, имеющих опыт работы в структурах государственной власти и управления, наоборот, свойственна ориентация на эффективное нормирование типов работ и способов ее реализации, характерное для функциональных организационных форм.

• На уровне новой команды (сотрудников, отобранных по конкурсу, преобладает проектная организационная форма (их для этого и отбирали).

# Наличие 3-х разнонаправленных тенденций в организации приводит к культурному конфликту, который мог бы быть разрешен следующими способами:

1. Построение жесткой функциональной структуры с четким выделением полномочий и регламентацией деятельности. В этом случае организационная структура не может быть «плоской», они должны быть иерархической, и ключевыми фигурами становятся 1-2 Первых Заместителя.

2. Разделение аппарата на 2 блока: функциональный и проектный. В этом случае работа двух блоков провязывается либо лично самим руководителем, либо выделением 2-х Заместителей и их помощников, которые смогут друг с другом взаимодействовать эффективно в командном режиме. Эта команда должна будет взять на себя роль «регулировщика» эффективного взаимодействия двух блоков.

3. Выделение матричной структуры на материале одного системного проекта. В этом случае в организационной структуре можно будет выделить 4 функциональных блока:

• первый - чисто проектный,

Ф • второй - функциональный блок, который будет отвечать за нормальную работу

аппарата, в частности, обеспечивая реализацию проектов,

• третий - матричная структура, которая будет отрабатывать новые формы работы персонала аппарата с привлечением экспертов и активов кадрового резерва,

• четвертая, выполняющая представительские функции, в которой собирается та часть работников, которые не готовы работать ни в одной из трех вышеуказанных структур.

Таким образом, основываясь на указанных выше индикаторах, можно говорить о присвоении новыми сотрудниками организации норм проектной культуры и переход их постепенно к децентрализованному (или субсидиарному по Хэнди, 2002) управлению и созданию самопроектирующегося сотрудника (Хэнди, 2001), которое сталкивается с культурными нормами, присущими другой части персонала организации.

Возможности и ограничения применения конкурса в инициировании процессов развития организации

Основываясь на выделенных нами индикаторах процессов развития организации, мы можем говорить о том, что конкурс инициировал ряд процессов изменения организации. Особенно важным является то, что данные процессы удалось инициировать именно в системе государственной службы, одной из самых проблемных, с точки зрения возможностей развития.

Интересно проанализировать, как инициированные процессы соотносятся с элементами научающейся организации.

1. Системное мышление. Судить о развитии данного параметра у кандидатов мы можем лишь по косвенным данным, так как стандартного ретеста проведено быть не могло. Однако по результатам участия в конкурсе 2001 года, можно свидетельствовать, что экспертные оценки 4 из 5 участников по параметру системность мышления выросли в среднем на 1 балл (по 7 балльной шкале), что косвенно может свидетельствовать об овладении новыми инструментами аналитической деятельности.

2. Мастерство в совершенствовании личности. Оценить потенциал организации с точки зрения фасилитирования ею процессов индивидуального развития можно по следующим шагам:

• в организации регулярно проводятся программы обучения и групповой подготовки, ориентированные как на развитие навыков управленческой, так и аналитической и проектной деятельности;

• организация активно взаимодействует с учебными заведениями и направляет своих сотрудников на программы обучения;

• организация поддерживает индивидуальные инициативы сотрудников по проведению программ подготовки (поощряет самостоятельный поиск программ обучения, отвечающих индивидуальным запросам);

• организация старается поддерживать групповые инициативы по проведению внутренних семинаров (например, самими сотрудниками были инициированны программы по тайм-менеджменту, анализу кризисных ситуаций в социальной сфере и ряд других).

3. Интеллектуальные модели. Можно свидетельствовать, что в области создания
новых прототипов государственной службы рассматриваемая организация ушла
далеко вперед по сравнению с другими (себе подобными). Доказательством этого
может служить активная позиция руководителя организации в работе комиссии
по реформированию государственной службы, а также передача опыта
технологического обеспечения кадровой работы на госслужбе ряду других
государственных учреждений (Сибирский федеральный округ, Красноярский
край и т.д.).

4. Формирование общего видения. Анализ данного параметра может потребовать применения формализованных методов сбора информации, например, опросов, анкетирования. Опираясь на данные интервью и наблюдений, можно свидетельствовать, что происходит постепенное складывание общего представления о целях и миссии организации, это выражается в приверженности кандидатов работе в организации, зачастую даже в ситуации более выгодных предложений, а также ориентации на продолжение взаимодействия и после перехода на работу в другие организации.

5. Групповое обучение. В организации была построена система внутреннего обучения в групповом режиме, которая реализуется в проведении регулярных, так называемых, «штабных игр» (1 раз в квартал). На данных играх в режиме ОДИ и ОУИ проводится анализ ситуации, выделяются проблемы, проектируются пути решения и проводится общее обсуждение перспектив реализации различных проектов. Интересно, что участники, отобранные по конкурсу, более успешны в рамках данной системы обучения, что может свидетельствовать о том, что конкурс инициирует процессы индивидуального научения путем создания условий для механизмов целеполагания, овладения новыми технологиями анализа и проектирования, а также за счет ускорения процессов командообразования.

Для анализа ограничений применения конкурса как технологии развития необходимо обратиться к особенностям самой организации, на которой проводился эксперимент.

1. Аппарат полномочного Представителя Президента РФ в федеральном округе - это структура, призванная реализовывать функции управления. К

сожалению, в России в настоящее время это предполагает необходимость жить по принципам бюрократических организаций. Поэтому одним из существенных ограничений применение конкурса выступает оргкулыпурная компонента, поскольку задаваемые конкурсными технологиями новые проектные формы организации вступят в конфликт с традиционной бюрократической культурой, что может привести к снижению эффективности работы организации в целом.

2. Второе ограничение связано с политическим контекстом, который был принесен в создающуюся организацию рядом руководителей, имеющих опыт политической деятельности и планирующих вернуться в нее через некоторое время. Для политических организаций ведущей является культура власти, что задает высокую конкурентность в борьбе за власть (внимание лидера) и затрудняет проявление культуры личности, необходимой для развития компетентности.

3. Третий существенный аспект связан с типом технологий организации деятельности рассматриваемой структуры (в основном совместно-последовательной), что задает необходимость построения особого типа командности (типа комбинат с сильным лидером), что вступает в противоречие с требованиями процессов развития организации, которые могут эффективно осуществляться скорее в команде, возглавляемой суперлидером (лидером, способствующим развитию других участников группы) или трансформационным лидером.

4. И последнее ограничение связано с реальным кадровым потенциалом современной государственной службы России. К сожалению, мы вынуждены констатировать низкий профессионализм государственных служащих (отчасти этим и вызван сам интерес к технологиям работы с персоналом), но, учитывая данное ограничение, необходимо подчеркнуть, что развивающиеся профессионалы, отобранные по результатам конкурса, не могут эффективно развиваться в среде агрессивного непрофессионализма.

ПОЛОЖЕНИЕ

о полномочном представителе Президента Российской Федерации в федеральном округе

I. Общие положения

1. Полномочный представитель Президента Российской Федерации в федеральном
округе (далее именуется - полномочный представитель) является должностным
лицом, представляющим Президента Российской Федерации в пределах
соответствующего федерального округа.

Полномочный представитель обеспечивает реализацию конституционных полномочий главы государства в пределах соответствующего федерального округа.

2. Полномочный представитель является федеральным государственным служащим и
входит в состав Администрации Президента Российской Федерации.

Полномочный представитель назначается на должность и освобождается от должности Президентом Российской Федерации по представлению Руководителя Администрации Президента Российской Федерации.

Полномочный представитель непосредственно подчиняется Президенту Российской Федерации и подотчетен ему.

Полномочный представитель назначается на должность на срок, определяемый Президентом Российской Федерации, но не превышающий срока исполнения Президентом Российской Федерации своих полномочий.

3. Полномочный представитель в своей деятельности руководствуется Конституцией
Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями
Президента Российской Федерации, а также настоящим Положением.

4. Полномочный представитель имеет заместителей, распределяет между ними
обязанности и руководит их деятельностью.

Заместители полномочного представителя являются федеральными государственными служащими и входят в состав Администрации Президента Российской Федерации.

Назначение на должность заместителей полномочного представителя, освобождение их от должности, а также применение к ним мер поощрения и дисциплинарного взыскания осуществляются Руководителем Администрации Президента Российской Федерации.

II. Основные задачи полномочного представителя

5. Основными задачами полномочного представителя являются:

организация в соответствующем федеральном округе работы по реализации органами государственной власти основных направлений внутренней и внешней политики государства, определяемых Президентом Российской Федерации;

организация контроля за исполнением в федеральном округе решений федеральных органов государственной власти;

обеспечение реализации в федеральном округе кадровой политики Президента Российской Федерации;

представление Президенту Российской Федерации регулярных докладов об обеспечении национальной безопасности в федеральном округе, а также о политическом, социальном и экономическом положении в федеральном округе, внесение Президенту Российской Федерации соответствующих предложений.

6. Полномочный представитель в целях решения возложенных на него задач осуществляет следующие функции:

обеспечивает координацию деятельности федеральных органов исполнительной власти в соответствующем федеральном округе;

анализирует эффективность деятельности правоохранительных органов в федеральном округе, а также состояние с кадровой обеспеченностью в указанных органах, вносит Президенту Российской Федерации соответствующие предложения;

организует взаимодействие федеральных органов исполнительной власти с органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, политическими партиями, иными общественными и религиозными объединениями;

разрабатывает совместно с межрегиональными ассоциациями экономического взаимодействия субъектов Российской Федерации программы социально-экономического развития территорий в пределах федерального округа;

согласовывает кандидатуры для назначения на должности федеральных государственных служащих и кандидатуры для назначения на иные должности в пределах федерального округа, если назначение на эти должности осуществляется Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации или федеральными органами исполнительной власти;

организует контроль за исполнением федеральных законов, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации, за реализацией федеральных программ в федеральном округе;

согласовывает проекты решений федеральных органов государственной власти, затрагивающих интересы федерального округа или субъекта Российской Федерации, находящегося в пределах этого округа;

согласовывает направляемые в федеральные органы исполнительной власти органами государственной власти субъектов Российской Федерации, находящимися в пределах федерального округа, представления о награждении государственными наградами Российской Федерации, об объявлении благодарности Президента Российской Федерации, а также о присвоении почетных званий Российской Федерации, высших воинских и высших специальных званий;

вручает в федеральном округе по поручению Президента Российской Федерации государственные награды Российской Федерации, а также объявляет благодарность Президента Российской Федерации;

принимает участие в работе органов государственной власти субъектов Российской Федерации, а также органов местного самоуправления, находящихся в пределах федерального округа;

организует по поручению Президента Российской Федерации проведение согласительных процедур для разрешения разногласий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации, находящимися в пределах федерального округа;

вносит Президенту Российской Федерации предложения о приостановлении действия актов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, находящихся в пределах федерального округа, в случае противоречия этих актов Конституции Российской Федерации, федеральным законам, международным обязательствам Российской Федерации или нарушения прав и свобод человека и гражданина;

взаимодействует с Главным контрольным управлением Президента Российской Федерации и органами прокуратуры Российской Федерации при организации проверок исполнения в федеральном округе федеральных законов, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации.

IV. Права полномочного представителя

7. Полномочный представитель имеет право:

запрашивать и получать в установленном порядке необходимые материалы от самостоятельных подразделений Администрации Президента Российской Федерации, от федеральных органов государственной власти, а также от органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, организаций, находящихся в пределах соответствующего федерального округа, и от должностных лиц;

направлять своих заместителей и сотрудников своего аппарата для участия в работе органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, находящихся в пределах федерального округа;

пользоваться в установленном порядке банками данных Администрации Президента Российской Федерации и федеральных органов государственной власти;

использовать государственные, в том числе правительственные, системы связи и коммуникации;

организовывать в пределах своей компетенции проверки исполнения указов и распоряжений Президента Российской Федерации, а также хода реализации федеральных программ, использования федерального имущества и средств федерального бюджета в федеральном округе;

направлять на рассмотрение федеральных органов государственной власти, а также органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, руководителей организаций, находящихся в пределах федерального округа, и должностных лиц жалобы и обращения граждан;

вносить в соответствующие федеральные органы исполнительной власти предложения о поощрении руководителей их территориальных органов, находящихся в пределах федерального округа, и применении к ним мер дисциплинарного взыскания;

привлекать сотрудников Главного контрольного управления Президента Российской Федерации, а в необходимых случаях и сотрудников федеральных органов исполнительной власти и их территориальных органов к проведению проверок, анализу состояния дел в организациях, находящихся в пределах федерального округа;

образовывать совещательные и консультативные органы.

8. Полномочный представитель при исполнении должностных обязанностей имеет
право беспрепятственного доступа в любые организации, находящиеся в пределах
соответствующего федерального округа.

V. Организация и обеспечение деятельности полномочного представителя

9. Оперативное руководство деятельностью полномочного представителя осуществляет Руководитель Администрации Президента Российской Федерации.

10. Непосредственное обеспечение деятельности полномочного представителя осуществляет аппарат полномочного представителя, являющийся самостоятельным подразделением Администрации Президента Российской Федерации. В состав аппарата полномочного представителя входит соответствующая окружная инспекция Главного контрольного управления Президента Российской Федерации.

Главное контрольное управление Президента Российской Федерации осуществляет методическое руководство указанной окружной инспекцией по вопросам организации контроля за исполнением федеральных законов, указов и распоряжений Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации, реализацией федеральных программ.

Руководитель Администрации Президента Российской Федерации утверждает структуру и штатную численность аппарата полномочного представителя, определяет количество заместителей полномочного представителя.

11. Полномочный представитель:

руководит деятельностью аппарата полномочного представителя, обеспечивая решение возложенных на него задач;

распределяет обязанности между своими заместителями;

утверждает должностные инструкции работников аппарата полномочного представителя;

назначает на должность и освобождает от должности сотрудников своего аппарата, поощряет их и применяет к ним меры дисциплинарного взыскания;

подписывает служебную документацию в пределах своей компетенции;

издает распоряжения по вопросам деятельности аппарата полномочного представителя;

решает вопросы о командировании сотрудников аппарата полномочного представителя в пределах Российской Федерации.

12. Полномочный представитель размещается в центре федерального округа.

Над зданием, в котором располагается полномочный представитель, поднимается Государственный флаг Российской Федерации; в его рабочем кабинете помещаются Государственный флаг Российской Федерации и изображение Государственного герба Российской Федерации.

13. Место размещения заместителей полномочного представителя и его аппарата на
территории федерального округа определяется полномочным представителем.

14. Информационное, документационное, правовое, материально-техническое и
транспортное обеспечение деятельности полномочного представителя и его аппарата,
обеспечение служебными и жилыми помещениями, а также медицинское и
социально-бытовое обслуживание полномочного представителя и работников его
аппарата осуществляют соответствующие подразделения Администрации Президента
Российской Федерации и Управление делами Президента Российской Федерации, а
также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, находящиеся
в соответствующем федеральном округе, на основе соглашений с Администрацией
Президента Российской Федерации. Расходы на эти цели производятся за счет сметы
Администрации Президента Российской Федерации.

ПЕРЕЧЕНЬ федеральных округов

Центральный федеральный округ : Белгородская область, Брянская область, Владимирская область, Воронежская область, Ивановская область, Калужская область, Костромская область, Курская область, Липецкая область, Московская область, Орловская область, Рязанская область, Смоленская область, Тамбовская область, Тверская область, Тульская область, Ярославская область, г. Москва.

Ролевая игра - метод моделирующий ситуации будущей деятельности и представляющий возможность кандидатам применить традиционные способы поведения сотрудников. Дает возможность диагносцировать степень принятия традиционных ролей, эффективность индивидуального поведения (по выделенным параметрам) и провести самооценку кандидатами степени своей подготовленности к работе в организации.

Ситуационная игра - представляет возможность кандидатам самостоятельно разработать стратегию своего поведения в проблемной ситуации, оценить эффективность выбранной стратегии и проанализировать иные способы поведения, продемонстрированные другими участниками. Дает возможность продиагносцировать особенности мышления, целеопределения участников, стратегии взаимодействия с партнерами, навыки лидерского поведения и управления.

Групповая дискуссия — упражнение моделирующие способ принтия решения в группе, дает возможность оценить особенности лидерского поведения, уровень коммуникативной компенентности, эффективность диалога, стили взаимодействия. Для кандидатов представляет возможность знакомства с партнерами, самооценки эффективности избранной стратегии поведения и адаптации к партнерам.

Собеседование - метод игдивидуального (или группового) собеседования, дающий возможность в диалоге с кандидатом собрать дополнительную информацию и уточнить гипотезы, сформулированные в рамках предыдущих упражнений, а также более подробно оценить мотивацию кандидатов, особенности поведения к ситуациях затруднения.

Публичное выступление - ситуация, которая предполагает монолог самого кандидата на заданную (или свободную) тему. Дает возможность оценить коммуникативный потенциал, особенности мышления и взаимодействия, скорость восприятия и обработки информации, способность к ведению ппереговоров.

Опрос общественного мнения - способ, позволяющий оценить степень принятия кандидата членами трудового коллектива. Может проводиться в режиме выборов, анкетирования, собеседований и др.

Экспертный опрос - метод сбора информации от участников групп оценки (экспертов). В качестве экспертов могут выступать специалисты-психологи, сотрудники организации и руководители, представители общественности, ученые и практики в конкретной области знаний. Желательно, чтобы опрос проводился независимо (каждый эксперт независимо от других формулировал свою точку зрения, например, заполнял анкету), неотсроченно (сразу же по результатам упражнения или процедуры) и на основании фактически наблюдаемого поведения конкурсантов.


	На главную \| В открытую библиотеку

-Переход в полный каталог почтовой службы рассылки диссертаций-